房地产公司 承建商建设管理办法模版
房地产开发建设管理办法
房地产开发建设管理办法第一篇：房地产开发建设管理办法营子区房地产开发建设管理办法第一章总则第一条为加强对房地产开发建筑活动的监督管理,维护建筑市场秩序,保证建筑工程的质量和安全,促进我区房地产开发市场健康发展,根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国建筑法》,《中华人民共和国招标投标法》、《河北省建筑条例》等有关法律、法规的规定，结合本区实际，制定本办法。
第二条第二条在本行政区域内从事房地产开发经营和实施房地产开发建设管理，适用本规定第三条房地产开发建筑市场应遵循统一管理的原则，实行公平竞争和合法经营，禁止分割、封锁、垄断建筑市场等不正当行为。
第二章项目开发审批流程第四条房地产开发主管部门应当根据城市规划、土地利用总体规划和房地产市场的供求情况，会同有关部门编制本行政区域的房地产开发规划，报同级人民政府批准。
根据批准后的房地产开发规划，会同规划、土地等行政主管部门，拟定本行政区域的房地产开发年度计划，纳入当地国民经济和社会发展计划，按照规定的程序组织实施。
第五条房地产开发企业必须自取得土地使用权之日起15日内，向项目所在地的房地产开发主管部门领取房地产开发项目手册。
第六条审批流程：国土局提供具备出让条件的土地、环保局提供环境评价文件、地震局提供地震安全评价文件、规划部门提供刚性规划条件---国有土地使用权出让（招、拍、挂），核发建设用地批准书、国有土地使用权证书（需要拆迁的，如属于棚户区改造项目，由政府进行拆迁，净地出让，公开挂牌竞拍）----到规划部门办理建设用地规划许可证----由规划、市政、绿化、城管、人防、消防、环保、地震、气象局、安监、技术监督、水务等部门联合审图---办理建设工程规划许可证---进行工程招投标----办理建设工程施工许可证----办理商品房预售许可----工程竣工后组织施工、设计、监理等进行竣工验收----由建设、规划、城管、绿化等部门进行联合验收、认可----建设工程竣工验收备案。
房产建设单位管理制度
第一章总则第一条为规范房产建设单位的管理行为，提高房产建设质量，保障建设项目的顺利进行，根据国家有关法律法规，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位的房产建设项目，包括住宅、商业、办公等类型。
第三条本制度遵循依法合规、科学管理、责任明确、高效务实的原则。
第二章组织机构与职责第四条本单位设立项目管理部，负责房产建设项目的管理工作。
第五条项目管理部的主要职责：1. 负责项目的整体规划、设计、施工、验收等全过程的管理工作；2. 负责协调与政府部门、施工单位、监理单位、设计单位等各相关方的沟通与协作；3. 负责项目进度、质量、成本、安全等目标的控制；4. 负责项目档案的管理与归档；5. 负责项目验收及交付使用等工作。
第六条项目管理部下设以下岗位：1. 项目经理：负责项目的全面管理工作；2. 技术负责人：负责项目的技术管理工作；3. 质量负责人：负责项目的质量管理工作；4. 进度负责人：负责项目的进度管理工作；5. 成本负责人：负责项目的成本管理工作；6. 安全负责人：负责项目的安全管理工作。
第三章项目管理第七条项目启动1. 项目启动前，项目管理部应进行充分的市场调研和可行性研究，确保项目符合市场需求；2. 项目启动时，应明确项目目标、任务、预算、进度等，制定详细的项目计划。
第八条项目设计管理1. 项目设计应符合国家相关法律法规、标准规范和市场需求；2. 设计单位应具备相应的资质和业绩，确保设计质量；3. 项目设计应经过专家评审，确保设计方案的合理性和可行性。
第九条项目施工管理1. 施工单位应具备相应的资质和业绩，确保施工质量；2. 施工过程中，应严格执行国家相关法律法规、标准规范和设计要求；3. 项目管理部应加强对施工过程的监督、检查和验收，确保施工质量。
第十条项目验收管理1. 项目验收应按照国家相关法律法规、标准规范和设计要求进行；2. 项目验收应邀请相关部门、专家进行，确保验收质量。
承建商(施工单位)建设管理办法
承建商建设管理办法编制日期审核日期批准日期一、总则1.1为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范承建商考察认证、选用等工作，进而与优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证的合格承建商。
1.4承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二、承建商库的分类2.1承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类工程项目。
2.2A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A类工程项目按其工程特点分为以下七大类：○1基础工程及支护土方工程○2土建工程○3装饰工程○4机电工程○5幕墙铝门窗工程○6园林绿化工程○7市政及其他工程。
2.3B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。
三、承建商的建设管理3.1承建商建设管理组织架构：3.1.1集团由三个区域公司（华南、华北、海南）分管各自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。
华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认证等管理工作。
3.1.2地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工程部、核算部、监察组等组成地区承建商评审小组，负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B级承建商的建设管理工作。
3.2评审小组内各部门的工作职责：3.2.1区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考察认证、组织开展A级承建商的半年度评估、总结及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
承建商建设管理办法-地产行业运营资料
承建商建设管理办法编制日期审核日期批准日期一、总则1.1为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范承建商考察认证、选用等工作，进而与优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证的合格承建商。
1.4承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二、承建商库的分类2.1承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类工程项目。
2.2A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A类工程项目按其工程特点分为以下七大类：○1基础工程及支护土方工程○2土建工程○3装饰工程○4机电工程○5幕墙铝门窗工程○6园林绿化工程○7市政及其他工程。
2.3B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。
三、承建商的建设管理3.1承建商建设管理组织架构：3.1.1集团由三个区域公司（华南、华北、海南）分管各自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。
华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认证等管理工作。
3.1.2地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工程部、核算部、监察组等组成地区承建商评审小组，负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B级承建商的建设管理工作。
3.2评审小组内各部门的工作职责：3.2.1区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考察认证、组织开展A级承建商的半年度评估、总结及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
某房地产开发公司工程管理制度
某房地产开发公司工程管理制度一、前言房地产开发公司作为一个大型企业，需要进行大量工程管理来保证项目的顺利实施。
为了规范公司的工程管理行为，提高工程管理水平和质量，制定了本《公司工程管理制度》。
二、制度适用范围本制度适用于公司所有的工程项目，包括新建、改建、扩建、修缮等各类工程项目。
三、工程项目的组织管理（一）项目建议书编制1、项目建议书应包括项目名称、建设内容、建设规模、建设地点、建设期限、建设内容的可行性、建设费用预算、投资回报率、工程技术指标、工程环境保护措施等必要的内容。
2、项目建议书应至少经过两级审批（企业内部审批和国家有关部门审批），并分别附有企业内部审核意见和国家有关部门审核意见。
（二）工程项目评估1、经过初步审批的项目建议书应组织开展项目评估，编制项目可行性研究报告。
2、项目可行性研究报告应包括项目建议书中各项内容的细化、论证，对项目进行全面、综合、系统的分析，提出建议，并对项目进行经济、技术、环境、社会、法律等方面的评估。
3、项目可行性研究报告应至少经过两级审批（企业内部审批和国家有关部门审批），并分别附有企业内部审核意见和国家有关部门审核意见。
（三）工程设计1、工程设计应符合行业标准、国家标准和公司标准，必须由具有相应资质的设计单位或设计人员进行设计。
2、设计文件应包括批准文件、设计任务书、初步设计、施工图设计、各种技术说明书和标准，共同组成设计文件的全部内容。
（四）招投标和合同履行1、工程建设必须经过招投标程序，招标人应遵守有关招标法规，选取质量可靠、信誉好、服务优良的承包商。
2、在招标前，应制定完整、明确的招标文件，包括招标公告、招标说明、技术规格、标底、投标书、投标文件的文件编制要求和格式要求等。
3、招标文件应报请领导审批，审批过程应备有审批意见，并按规定时间进行公告、宣传和接受投标。
4、投标文件应遵守各项规定要求，应保证文件的技术、质量、价格等内容的真实性和可靠性。
评标委员会应按照评标标准和评标办法进行评审，选出质量符合要求的承包商。
地产公司建设管理制度
地产公司建设管理制度第一章总则第一条为了规范地产公司的建设管理工作，提高建设质量，保障工程安全，促进企业可持续发展，制定本制度。
第二条地产公司建设管理制度适用于地产公司的建设相关工作。
第三条地产公司建设管理制度包括建设规范、管理流程、责任分工等内容。
第四条地产公司建设管理制度应当与相关法律法规和标准规范保持一致，提高企业竞争力。
第二章建设规范第五条地产公司在进行建设工作时，应当遵守国家相关法律法规和标准规范，确保工程质量。
第六条地产公司在制定建设方案时，应当充分考虑安全、环保等因素，提高工程质量。
第七条地产公司在进行施工过程中，应当加强施工现场管理，确保施工安全。
第八条地产公司在进行验收工程时，应当按照相关标准进行验收，确保工程质量。
第三章管理流程第九条地产公司在进行建设项目审批时，应当按照规定流程进行，保证审批效率。
第十条地产公司在进行招投标工作时，应当依法依规进行，保证公平竞争。
第十一条地产公司在进行施工管理时，应当加强监督检查，确保施工进度。
第十二条地产公司在进行收尾工作时，应当做好质量保证，保障工程完工。
第四章责任分工第十三条地产公司应当建立完善的责任分工机制，明确各岗位职责。
第十四条地产公司应当加强员工培训，提高员工综合素质。
第十五条地产公司应当建立健全纠纷解决机制，妥善处理建设过程中出现的问题。
第五章其他第十六条地产公司建设管理制度由公司领导负责解释。
第十七条本制度自发布之日起实行，如有修订，应当经过公司领导批准后生效。
第十八条本制度作为地产公司的重要管理制度，应当得到全体员工的认同和执行。
第六章附则第十九条对于违反本制度的行为，地产公司将给予相应的处理。
第二十条本制度解释权归地产公司领导所有。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
地产公司建设管理制度制定日期：XXXX年XX月XX日。
房地产开发有限公司工程建设管理制度
房地产开发有限公司工程建设管理第一节总则第一条工程管理中心为工程建设的责任部门。
第二条建设工程的竣工标准：工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。
主体工程完工后90 天内，须达到上述工程竣工标准。
否则，每超24 小时，扣罚工程管理中心总监100 元，项目开发中心总监100 元。
计划管理中心考核。
第三条建设工程的交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）一、建设工程规划验收合格证；二、质量监督意见书；三、人防验收备案表；四、消防验收意见书；五、环保验收意见书；六、建设工程竣工验收备案表；七、交楼许可证。
主体工程完成后180 天内，须达到上述工程交楼标准。
否则，每超24 小时，扣罚工程管理中心总监100 元、项目开发中心总监100 元。
计划管理中心考核第二节工程建设过程管理第一条新开发项目在详细规划批复15 天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门（单位）负责人。
各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。
未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200 元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500 元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100 元。
计划管理中心考核。
项目开发建设综合策划方案审定会的内容：一、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
二、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
三、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
房地产公司承包商管理制度
房地产公司承包商管理制度第一章总则为规范房地产公司与承包商之间的合作关系，保障双方权益，提高工作效率，特制定本管理制度。
第二章合同签订1.承包商应提供真实有效的营业执照、资质证书等相关证件，并按照合同约定提供相应的保证金。
2.双方应在签订合同前对合同条款进行认真审查，确保合同内容明确、合法合规。
3.合同一旦签订，双方应严格按照约定的规定履行，不得违约。
第三章项目管理1.房地产公司应对项目进行细致的规划和设计，明确项目目标和要求。
2.承包商应按照项目的要求报价、施工，并按时交付。
3.双方应建立定期沟通、交流机制，及时解决项目中出现的问题。
第四章资金管理1.承包商应按照合同约定的支付方式进行结算。
2.房地产公司应及时支付承包商的工程款，确保项目顺利进行。
3.双方应建立健全的资金监管机制，保障资金安全。
第五章质量管理1.承包商应严格按照项目要求施工，确保工程质量。
2.房地产公司应定期进行质量检查，对承包商的工程质量进行评估。
3.双方应建立质量追溯机制，确保工程质量达到要求。
第六章安全管理1.双方应加强施工安全管理，确保工程安全生产。
2.承包商应配备专业的安全人员，提供安全培训。
3.房地产公司应提供必要的安全设施和保障措施，确保工程安全。
第七章纠纷解决1.双方应在合同约定的期限内解决合同履行中出现的纠纷。
2.如无法自行解决，可协商委托仲裁机构进行仲裁。
3.双方应遵守仲裁结果，确保合同的履行。
第八章其他1.双方应建立健全的合作机制，共同促进工程的顺利进行。
2.双方应遵守法律法规，不得有违法行为。
3.本管理制度自公布之日起生效，如有修改，应经双方协商一致后生效。
本房地产公司承包商管理制度经公司董事会审议通过，自***年***月***日起正式执行。
感谢各位员工的支持和配合！。
房产公司在建工程管理制度
房产公司在建工程管理制度第一章总则第一条根据国家有关规定，为规范房产公司在建工程管理，保障工程质量和安全，提高企业经济效益，制定本制度。
第二条本制度适用于房产公司在建工程管理工作。
在建工程包括新建、改建、扩建、装修等工程。
第三条房产公司在建工程管理应符合国家建设工程质量管理规定，保证建设工程安全、合理、符合法规要求。
第四条房产公司应设立专门的在建工程管理部门，拥有独立的管理团队和技术人员。
第二章在建工程前期准备工作第五条在开始任何在建工程之前，房产公司应进行前期准备工作，包括项目规划、设计方案确定、施工图纸制作等。
第六条在建工程前期准备工作应由专业人员完成，确保设计方案合理、施工图纸符合国家标准。
第七条房产公司应按照法律法规要求，办理相应的建设工程施工许可手续。
第八条在建工程前期准备工作完成后，房产公司应及时组织相关人员进行项目进度计划编制和施工计划制定。
第三章在建工程施工阶段管理第九条房产公司在建工程施工阶段管理，应加强项目管理，确保工程质量和进度。
第十条房产公司应指定专职项目经理负责项目管理，并设立专门的项目管理团队。
第十一条房产公司应加强对施工单位的管理，严格执行合同规定，确保工程质量和安全。
第十二条房产公司应定期组织施工现场巡查，及时发现和解决问题，确保工程顺利进行。
第四章在建工程收尾工作第十三条房产公司在建工程结束后，应对工程进行验收，确保工程质量符合设计要求。
第十四条房产公司应对在建工程的材料使用、施工工艺、质量标准等进行归档管理，保存好相关资料。
第十五条房产公司应对在建工程的结构、设备、安全等进行检查，确保工程安全。
第十六条房产公司应对在建工程进行定期维护和保养，延长工程使用寿命。
第五章管理制度执行和监督第十七条房产公司应建立健全在建工程管理制度，确保制度得到执行。
第十八条房产公司应定期对在建工程管理制度进行评估和调整，保证制度的有效性。
第十九条房产公司应加强对在建工程管理的监督和检查，及时发现问题并加以解决。
承建商建设管理办法
承建商建设管理办法承建商建设管理办法编制日期审核日期批准日期一. 总则1.1 为加强集团承建商入围.认证.评估淘汰管理，规范承建商考察认证.选用等工作，进而与优秀承建商建立长期.紧密.稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2 本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3 工程发包.大型设备采购及安装必须选用经考察认证的合格承建商。
1.4 承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二. 承建商库的分类22.1 承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类工程项目。
2.2 A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A类工程项目按其工程特点分为以下七大类：基础工程及支护土方工程土建工程装饰工程机电工程幕墙铝门窗工程园林绿化工程市政及其他工程。
2.3 B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B 类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察.检测.白蚁防治及地域性较强的人防工程.外水外电.煤气.通讯等。
三. 承建商的建设管理33.1 承建商建设管理组织架构：1233.13.1.1 集团由三个区域公司（华南.华北.海南）分管各自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。
华南.华北和海南区域公司分别由相应部门：招标中心/成本控制部.工程管理部门.工程督查组.成本监控中心.核算部.监察中心等组成区域承建商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估.认证等管理工作。
3.1.2 地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构.工程部.核算部.监察组等组成地区承建商评审小组，负责本地区范围内A 级承建商的初评推荐工作及B级承建商的建设管理工作。
3.2 评审小组内各部门的工作职责：3.23.2.1 区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考察认证.组织开展A级承建商的半年度评估.总结及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
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承建商建设管理办法
编制日期
审核日期
批准日期
一、总则
1.1为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范承建商考察认证、选用等工作，进而与
优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证的合格承建商。
1.4承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，每半年对承建商的履约情况进行总结，
根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二、承建商库的分类
2.1承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类工程项目。
2.2A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A类工程项目按其工程特点分为以下七大
类：○1基础工程及支护土方工程○2土建工程○3装饰工程○4机电工程○5幕墙铝门窗工程○6园林绿化工程○7市政及其他工程。
2.3B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B类工程项目指除A类工程项目以外
的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。
三、承建商的建设管理
3.1承建商建设管理组织架构：
3.1.1集团由三个区域公司（华南、华北、海南）分管各自区域范围内的地区公司承建商建设和
维护工作。
华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认证等管理工作。
3.1.2地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工程部、核算部、监察组等组成地区承建
商评审小组，负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B级承建商的建设管理工作。
3.2评审小组内各部门的工作职责：
3.2.1区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考察认证、组织开展A级承建商的半年度评
估、总结及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
3.2.2地区公司招标专职机构：参与本地区A级承建商和B级承建商的考察和初评工作，参与A
级承建商总结及年度名录更新工作，负责本地区B级承建商名录的建设和维护及组织本地区B级承建商评估、总结工作。
3.2.3区域公司工程管理部门：负责拟选A级承建商的资源收集、调研，组织A级承建商考察认
证，参与A级承建商总结及年度名录更新工作。
3.2.4地区公司工程部：负责本地区拟选A、B级承建商的资源收集和调研，组织相关承建商的考
察和认证，参与承建商评估和总结工作。
3.2.5成本监控中心/核算部：参与承建商考察认证工作及承建商的评估、总结工作。
3.2.6工程督查组：参与A级承建商的考察认证、评估、总结工作。
3.2.7监察中心（组）：参与并监督承建商的考察认证、评估及总结工作。
3.3承建商入围考察、认证管理：
3.3.1由地区公司工程部收集初选拟考察的承建商，进行资质审查并做好预审工作。
承建商资质审
查的要点参考如下：
1)具备独立法人资格，企业资质符合要求；
2)质量、环境管理、职业健康安全管理体系认证证书，安全生产许可证等证书有效齐全；
3)无挂靠行为；
4)注册资金、银行信用等级满足条件要求；
5)拟为本项目配备的项目经理具备5年以上工作经验且有类似工程业绩；
6)近三年负责过3个（含）以上同等规模的工程项目；
7)近三年与规模超过富力、或与富力规模相当的知名房地产企业有过良好合作；
8)近三年获得市级以上奖项至少3次；
9)近三年内无政府部门通报或媒体曝光的重大不良记录；
10)近三年未发生重大安全、质量事故；
11)近三年未发生过重大履约法律纠纷败诉情况。
3.3.2通过资质审查后的拟选承建商，由工程管理部门组织评审小组人员进行现场考察，考察人数
不得少于三人（且分属不同部门），监察中心（组）须全程参与监督考察过程。
3.3.3评审小组根据现场考察情况，填写《考察评审表》。
3.3.4A级承建商先由地区公司评审小组进行初评，经地区公司负责人审核后，报区域承建商评审
小组进行评审，经分管区域集团领导审核后，报集团主管领导审批，通过A级承建商的认证。
3.3.5B级承建商，由地区公司评审小组组织考察、评审、认证，经地区公司负责人审批，同时报
区域招标中心、区域监察中心备案，即通过B级承建商的认证，认证后该承建商仅限于单项和本地区使用。
3.4承建商选用规则
3.4.1集团及地区公司所有工程项目必须选用通过认证的承建商承接项目工程。
3.4.2原则上所有A类工程项目均应由A级承建商承接。
如遇特殊情况，需在A级承建商名录外选
择承建商的，须由地区公司负责人提交专项报告，由区域承建商评审小组审核后，报集团分管区域领导和集团主管领导审批通过方能使用，且仅限单次、单项和在本地区范围内使用。
3.4.3B级工程类的项目，由地区公司在B级承建商名录内选取单位参与投标；若B级工程类项目
招标金额大于200万元的，招标前应由地区公司负责人就选取的单位经提交专项报告，报区域招标中心/成本控制部、监察中心审核，经集团分管区域领导审批通过后方可参与招标，且仅限单项和在本地区范围内使用。
3.4.4名录内承建商的更名规则和对应类别的承建商认证规则一致。
3.4.5工程项目的招标工作均应严格按照集团要求办理招标和定标事宜。
3.5战略承建商合作机制
3.5.1为加强与A级承建商的合作，与其建立长期、紧密、稳定的合作关系，确保工程建设服务质
量和效果，现通过与A级承建商进行战略合作的方式，落实战略承建商合作机制。
3.5.2集团成立战略承建商合作工作小组，由华南/华北区域招标中心、海南成本控制部牵头全程
组织各自区域范围内的战略承建商合作事项，直至战略合作协议签订。
战略承建商合作工作小组由区域招标中心/成本控制部、工程管理部门、成控/核算中心等相关部门人员组成。
3.5.3每年年底由地区公司根据工程开发计划，编制下一年的招标计划和拟选A级战略承建商承接
任务的分配计划，报战略承建商合作工作小组，由战略承建商合作工作小组在本区域范围内综合平衡协调，与相关工程类别的A级承建商，拟定区域战略合作方案，方案应包括但不限于以下内容：
1)拟分配承建的任务量/服务范围；
2)价格体系；
3)技术标准及品质要求；
4)资源投入承诺；
5)双方沟通机制；
6)合同条款；
7)资源、人力投入。
3.5.4该方案须经集团分管区域领导、集团分管领导审核，最终经张生审批，方可执行。
通过方案
审批所涉的承建商单位将根据战略合作方案与我司签订战略合作协议，直接接受项目委托。