M公司创新案例分析
2022年度最经典的21个借壳案例分析2022
2022年度最经典的21个借壳案例分析2022 2022年度最经典的21个借壳案例分析借壳案例是指一家公司通过收购另一家已经上市的公司来实现上市的目的。
在2022年度，有许多令人瞩目的借壳案例出现，下面将对其中的21个案例进行详细分析。
1. 案例一：公司A借壳公司B公司A是一家新兴的科技公司，通过借壳公司B，成功实现了在资本市场的上市。
这一案例引起了广泛的关注，因为公司A在借壳后迅速获得了更多的资金支持和市场认可。
2. 案例二：公司C借壳公司D公司C是一家传统制造业公司，通过借壳公司D，成功转型为高科技行业，并取得了巨大的成功。
这一案例被认为是一次成功的转型经验，对其他公司具有借鉴意义。
3. 案例三：公司E借壳公司F公司E是一家互联网金融公司，通过借壳公司F，成功实现了在金融领域的上市。
这一案例表明了互联网金融行业的巨大潜力，并引发了对互联网金融行业的关注。
4. 案例四：公司G借壳公司H公司G是一家医疗器械公司，通过借壳公司H，成功进入了国际市场，并取得了巨大的市场份额。
这一案例被认为是一次成功的国际化经验，对其他公司拓展国际市场具有借鉴意义。
5. 案例五：公司I借壳公司J公司I是一家新能源公司，通过借壳公司J，成功实现了在绿色能源领域的上市。
这一案例引起了对绿色能源行业的关注，并促进了该行业的发展。
6. 案例六：公司K借壳公司L公司K是一家房地产开发公司，通过借壳公司L，成功进入了资本市场，并取得了丰厚的回报。
这一案例表明了房地产行业的投资价值，并吸引了更多的资本进入该行业。
7. 案例七：公司M借壳公司N公司M是一家传统零售企业，通过借壳公司N，成功实现了线上线下融合发展，并取得了巨大的市场份额。
这一案例被认为是一次成功的零售业转型经验，对其他传统零售企业具有借鉴意义。
8. 案例八：公司O借壳公司P公司O是一家文化娱乐公司，通过借壳公司P，成功进入了资本市场，并取得了良好的市场表现。
这一案例表明了文化娱乐行业的投资潜力，并吸引了更多的资本进入该行业。
“M公司”财务舞弊案例研究
“M公司”财务舞弊案例研究【摘要】本文对“M公司”财务舞弊案例展开深入研究。
在概述了该案例的重要性。
接着在分析了M公司财务舞弊案例的背景，揭露了案例的细节，分析了案例对公司和市场的影响，提出了应对措施，并总结了警示和启示。
最后在对整个案例进行了总结。
通过对“M公司”财务舞弊案例的研究分析，我们可以更深入地了解财务舞弊的风险和影响，以及应对和预防的重要性。
这一历程为我们提供了宝贵的经验教训，有助于我们提高对财务风险的识别和管理能力。
【关键词】M公司、财务舞弊案例、背景分析、细节揭露、影响分析、应对措施、警示、启示、结论总结1. 引言1.1 M公司财务舞弊案例研究概述M公司是一家知名的跨国企业，其在全球范围内拥有广泛的业务。
近期有关M公司存在财务舞弊的指控引起了广泛关注。
这一案例的曝光揭露了企业内部存在的问题和漏洞，对M公司的声誉和业务造成了不可忽视的影响。
在这次财务舞弊案例中，涉及的不仅仅是数字上的造假，更是企业治理和内控体系的缺失。
M公司的高层管理层被指控在财务报表中进行操纵，隐瞒企业真实的财务状况，以获取不当利益。
这种行为不仅损害了公司股东和投资者的权益，也影响了市场的正常运作。
通过对M公司财务舞弊案例的深入研究和分析，我们可以更好地了解企业内部控制的重要性，以及财务失实对企业发展的严重影响。
也可以借鉴该案例中的教训，加强企业的内部监督和合规管理，从而有效预防类似事件的再次发生。
2. 正文2.1 M公司财务舞弊案例背景分析M公司是一家知名的跨国企业，总部位于美国。
该公司在全球范围内拥有多个子公司和业务部门，涉及领域广泛，包括金融、制造、零售等。
由于其规模庞大，M公司的财务运作十分复杂，涉及的资金流动和交易量巨大。
在某一次财务审计中，审计人员发现了M公司财务报表存在严重失真的迹象。
经过深入调查，揭露了M公司存在着大规模的财务舞弊行为。
这一财务舞弊案件让人震惊，引起了广泛关注和舆论热议。
M公司财务舞弊背景的主要原因是公司内部控制不力，内部监管不到位。
M公司财务战略设计方案案例分析
MX公司财务战略设计方案分析一、案例主题：MX公司财务战略设计方案二、案例背景MX有限责任公司成立于2002年，是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。
MX公司现有总资产16亿元，生产规模为每年13万吨，主营业务有色金属初级加工产品，处于整个产业链中游。
正值此时，国家对有色金属行业的宏观调控全面运行，原材料不断上涨，生产成本日益增加，出口退税一律取消，出口业务无利可图，各大银行紧缩银根，企业兼并频频发生，行业洗牌不断进行，融资渠道面临巨大挑战，整个行业正处在寒冷的冬天。
处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择，是否继续扩大规模生产还是转向投资其他产业？公司按照做优做强的发展目标，真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路，为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。
2004年，公司实现销售收入28.21亿元，利润3.01亿元。
公司开始从初创期转入成长期。
公司高层很快认识到：国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本，但从长远来看，国家对行业的调控，极大地抑制了有色金属加工投资热，十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。
另外，就行业环境来讲，从中长期来看，全球原材料将会维持供需平衡，价格将回归理性，但能源价格将上升，且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。
国际市场上，由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。
两相抵消，全球产量增长将仍然低于消费增长。
全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长，给整个有色金属加工行业带来了发展机遇，这是“天时”；上下游的扩张使利润向产业链中间集中，这是“地利”；有色金属加工行业经历了严峻形势的考验，产业集中度和企业经营管理水平有很大提高，这是“人和”。
得天时，占地利，铸人和，有色金属加工行业将会迎来春天。
HM案例分析
无锡职业技术学院题目H&M案例分析院系管理学院班级营销41482 学生姓名王晗晗学号 15指导老师汪蕾职称二零一六年五月目录一、引言 (1)二、提出问题 (1)三、研究方法 (1)四、内部分析 (2)1.公司介绍 (2)2.价值链 (2)3.供应链 (3)五、外部分析 (3)1.西班牙市场的PEST分析 (3)2.波特五力分析 (4)3.女装行业分析 (4)4.消费者分析 (4)5.行业趋势分析 (4)六、SWOT分析 (5)七、建议 (6)1.战略 (6)2.管理 (6)3.激励员工 (6)八、参考文献 (8)一、引言HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。
当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。
当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。
1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。
打开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到 H&M专卖店里疯狂抢购的人群。
不用怀疑你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在2006年，H&M的销售总额达 800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。
H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。
2005年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，来自Chanel的Karl Lagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起巨大波澜。
因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo 的衣服而欣喜若狂。
管理控制与创新案例分析
管理控制与创新案例分析一、控制案例分析案例1.巴林银行栽在”毛头小伙’手里1.你认为里森的行为在多大程度上导致了巴林银行的倒闭？其倒闭是否另有其他根本性的原因？答：里森的违规操作行为直接导致了巴林银行的倒闭。
里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上没有太大的风险。
因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。
但里森在未经授权的情况下，擅自进行自营交易，而最终导致巨大的损失。
所以说，巴林银行倒闭得最根本原因就是里森在交易与清算这两个角色上的混淆。
其倒闭的其他原因：交易员权力过于集中里森作为总经理，他除了负责交易外，还集以下四种权力于一身：监督行政财务管理人员；签发支票；负责把关新加坡国际货币交易所交易活动的对账调节；以及负责把关与银行的对账调节。
也就是说，巴林期货新加坡分部的业务完全操控在里森一个人手里。
如果说，里森只负责操作的业务，那么他也没有能力隐瞒自己的失误。
又或者，如果里森只负责清算，那么他也不会因为员工的失误去瞒报，而导致最终的不可收拾。
所以说，银行应该注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。
2.对于里森的行为，从动机方面，你会做何评价？从后果方面，你的评价又将如何？答：从动机方面，里森一方面是为了维护自己的利益，不希望主管发现他犯的过失，因为老板曾一度很常识他，他很能赚钱，也很风光。
另一方面是他周围的朋友和同事，他在帮那些所谓的朋友填补漏洞错误，例如交易员把“买入”操作为“卖出”，损失两万英镑，从那以后，失误接连不断，事情变得一发不可收拾。
从后果方面，巴林银行的倒闭是必然的，首先巴林银行总部要求设立了“88888”错误账户后未被启用就废掉，但并未取消。
其次里森多次利用错误账户掩盖其失误行为，但由于巴林银行的内部控制问题并未被发现。
3.在里森事件中，除了里森本人是直接责任者外，你认为巴林银行还有谁应同时负有责任？其责任源自什么？性质怎样？答：除里森本人外，巴林银行的高层管理人员也应该负有责任。
“M公司”财务舞弊案例研究
“M公司”财务舞弊案例研究引言财务舞弊是指公司为了获得不当利益而故意篡改财务数据、隐瞒财务信息、编造虚假交易等行为。
财务舞弊不仅损害了公司的声誉和利益，也对市场秩序和投资者利益造成了严重影响。
在过去的几十年里，财务舞弊已经成为了企业界和金融界的一大难题。
在众多的财务舞弊案例中，“M公司”财务舞弊案例备受瞩目。
本文将对“M公司”财务舞弊案例进行详细研究，并探讨其案发原因、影响以及对策。
通过案例研究，希望可以从中吸取教训，加强对财务舞弊的预防和监管，引导企业规范经营，维护市场秩序。
一、案例描述“M公司”成立于2005年，是一家以生产和销售电子产品为主的公司，总部位于某国的大都市。
公司在成立初期发展迅速，凭借自己的技术优势和市场营销手段，取得了不俗的业绩和声誉。
随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，公司的业绩开始出现下滑，资金链也逐渐紧张。
2018年，一位公司内部高管报警称，“M公司”存在财务舞弊行为。
经过调查，发现公司高层管理人员与外部供应商串通，在采购过程中虚构采购合同、虚构交易金额，将虚假交易纳入公司财务报表，以此来掩盖公司业绩真实情况，误导投资者和监管部门。
公司高层管理人员还存在挪用公司资金、私存公司利润等行为。
这些行为严重违反了公司的内部控制制度和合规要求，将公司推向了法律的风口浪尖。
二、案发原因分析1.管理人员失职“M公司”的财务舞弊案例，首先应归咎于公司高层的失职管理。
在公司的初期发展阶段，管理人员可能没有建立健全的内部控制机制和风险管理体系，导致了公司内部管理的混乱和不规范。
随着公司规模不断扩大，管理层没有及时调整监管制度和管理流程，导致了公司内部管理的漏洞和不完善。
这些管理上的疏忽使得公司的财务活动缺乏有效的监管和制约，为财务舞弊行为提供了可乘之机。
2.市场竞争压力随着市场竞争的日益激烈，企业面临着来自同行业竞争对手的压力，需要不断提升自身的市场地位和业绩表现。
在这种情况下，一些企业为了追求短期利益，可能会采取不正当手段来美化自己的业绩，掩盖真实的经营状况。
案例分析题 (5)
案例分析题第一章1、李明是国企M公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。
另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实地下岗。
但这项工作该如何进行呢？李明先联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。
自己做呢？人事部算上李明只有三个人，并且她们都没有专业学历。
李明该如何做呢？⑴你同意李明的做法？⑵如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序？答：（1）同意李明的做法。
工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
（2）工作岗位分析的步骤和程序：第一步，准备阶段①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
②设计岗位调查方案。
明确岗位调查的目的。
确定调查的对象和单位。
确定调查项目。
确定调查表格和填写说明。
确定调查的时间、地点和方法。
③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
第二步，调查阶段该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。
第三步，总结分析阶段该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。
【MBA教学案例】M公司珠宝产品供应链管理
【MBA教学案例】M公司珠宝产品供应链管理内容提要：珠宝产品的价值相对较高，客户需求也多种多样，因此，珠宝产品的库存控制一直是企业运营过程中的一个重要问题。
企业一方面面临着满足市场多样化的需求，另一方面又需要降低库存水平，减少资金的占用。
本案例以M公司的珠宝首饰为例，针对珠宝行业的特点分析了珠宝首饰类产品的采购和库存控制问题，力求实现保证供应的同时，降低库存水平，从而降低运营成本。
关键词：供应链管理，库存管理，安全库存，库存风险引言2012年6月初，在M公司的会议室里，M公司的一些门店经理在向M 公司的总经理张先生抱怨，珠宝首饰类产品时常发生供货不及时、甚至断货的情况。
而仓库报表显示库房里储备了大量珠宝存货。
张总看着手中的调查报告，反复琢磨着这个令人沮丧的情况。
M公司主要从事黄金产品的批发业务，特别是保值性黄金产品。
近一年多来逐步涉足珠宝类产品的批发业务，似乎库存管理发生了问题。
账面上的存货金额已经巨大无比，而之前从事黄金产品的批发和销售时，从来没有出现过这样的情况。
张总想知道为什么会出现这样的情况……由于珠宝行业的市场竞争压力越来越大，库存导致的资金占压的成本也越来越高。
事实上，库存对于珠宝行业的企业整体经营成本有着巨大的影响，特别是对于批发商来说，商品的利润已经比较微薄了。
张总现在所担心的不仅仅是如何降低现有库存的问题了，他甚至开始考虑公司是否还继续经营珠宝产品了。
作为公司的具体运作者，张先生知道，如果他想要使公司变得更有竞争力并降低库存水平，就必须进行变革。
问题是，“如何变革？”珠宝行业的发展环境及M公司的现状珠宝行业在我国历史悠久，随着国民经济的较快发展、居民消费水平的不断提升，珠宝业步入了一个高速发展的时期，市场空间巨大。
但是相较于其他行业，珠宝业有其特殊性：第一，行业发展速度快，市场潜力巨大。
中国珠宝业现状调查分析报告指出，珠宝行业的销售额年度同比增长率以两位数的速率攀升，在商品零售总额中的比重不断增加，但从人均角度来看，我国珠宝的人均消费额不足发达国家的1/10，具备充足的增长空间。
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M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#3M公司创新案例分析一、公司简介3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。
它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界着名的多元化跨国企业，并且是之一。
在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。
3M素以勇于创新，产品繁多着称于世。
在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。
现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。
截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到万人，年销售额超过160亿美元。
3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。
作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。
美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。
3M公司以其员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。
每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。
下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。
1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。
新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
3M公司的作法是值得称道的。
3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。
3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。
二、知识创新新产品不是自然诞生的。
3M公司的知识创新秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍，更重要的是建立有利于创新的企业文化。
公司文化突出表现为鼓励创新的企业精神。
3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。
自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。
坚韧：当管理人员对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。
回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。
对于一个以知识创新为生存依托的公司而言，3M公司知道，有强烈的创新意识和创新精神的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。
因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新的文化氛围是非常重要的。
主要是：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。
尊重个人权利，经常与员工进行坦率的交流。
主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。
鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。
冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中给予鼓励和支持。
知识的交流在知识共享中相当重要，它将知识传送出去并且反馈回来，加强了知识在组织内部的流动。
信息技术的采用为这个环节的实施提供了便利条件，尤其是电脑网络技术的应用。
知识交流也需要来自公司高级管理层的重视。
它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。
如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司所采取的安全措施和公司文化常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那么将对公司构成巨大的挑战。
对于那些想从员工中得到最大效益的3M管理人员来说，一个可靠的方法就是交流。
3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，意味着交流可以在不经意之间发生。
人们会出乎意料地把信息和主张汇集在一起。
与国内外同行间的长期友谊和组织关系成为关键信息来源的高速路径。
公司每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。
在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五的下午召集员工坐在一起大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。
现在，3M在全美和世界各地设有上百个分公司，因此要大家坐在一起进行交流已经不是那么容易了。
管理人员通过各种会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等等方式将大家聚集在一起。
技术论坛就是3M的创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。
技术论坛的成立，目的是在鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。
是公司员工相互联络的一种方式。
技术论坛下设分会、各委员会。
分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和分会。
技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。
公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。
这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。
交流委员会则向技术论坛成员定期分发公司的业务通讯。
员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。
然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
三、管理创新（1）创新的机制通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。
公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。
提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。
个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15％规则”允许每个技术人员至多可用15％的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。
该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。
小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。
有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。
每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。
组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。
组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。
提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。
新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
提倡员工勇于革新。
只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。
同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。
公司宗旨中明确提出：决不可扼杀任何有关新产品的设想。
在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。
这是因为，3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。
把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。
事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。
”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。
3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。
（2）创新的过程管理在3M，人们时刻都可以听到谈论创新问题3M的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。
创新就是：新思想+能够带来改进或利润的行动。
在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。
创新不是刻意得来的，3M公司证明了一件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。
利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。
发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”。
3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
是一种“先有解决问题的办法后有问题”的创新模式。
研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。
3M的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。
3M试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。
3M有时在自然创新方面非常有耐心，明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡同。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。
这些阶段从大到小呈漏斗状。
首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变更加深入和集中的努力。
在整个过程中，实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入。