全面预算分析

全面预算的分析内容

从内容上来看，全面预算分析包括公司层面分析和财务内部分析两大部分。传统的预算分析一般只包括财务内部分析，如通过各专业内部分析如分析销售收入预算差异，成本费用预算差异和利润预算差异来评价企业财务目标的控制情况和执行结果。现在越来越多的企业认识到财务内部分析无法帮助企业评价整体战略的实施情况，于是内容更宽泛的公司层面分析受到了企业的重视，如通过一致性分析即分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性；例外事项分析即分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况；差错分析即分析由于目标理解不一致而造成的填报错误；进度分析即对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据，这些分析方法的增加为企业提供了更加多方位多层次宽领域的分析手段。

企业预算一般包括损益性预算，资本性预算，现金流量预算，资产负债预算，融资预算等方面，利用这些预算数据，与企业财务核算数据，业务数据进行比较分析就可以得到有关企业层面的分析和财务内部分析。可以通过以下全面预算分析示意图6-2表示：

图6-2全面预算分析示意图

1.差异性分析。差异性分析是指对定期监测实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。如月度预算执行分析报告。

预算差异是预算执行后，实际业绩和效果与预算之间的差异。预算差异分析是通过实际与预算的比较、分析，及时采取措施，解决存在的问题，从而达到预算控制目的的一个过程。

预算差异包括有利差异和不利差异两种，实际业绩优于预算目标的差异为有利差异，如企业的收入或收益的增加和成本、费用的减少，反之为不利差异。

差异的原因是多种多样的。差异可能是微不足道的；差异可能是由于报告上的错误所致；可能是由于特定的经营决策所致，如为了改善效率，或为了应付某些紧急事故；可能是不可控制因素造成，，对于不知道真正原因的重大差异，应当予以重视，进一步调查。

差异分析是一个循序渐进的过程，从综合性的财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体生产技术指标上。通过预算分析，一方面要对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异底层；另一方面，要结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。只有从经营角度寻找到差异产生的原因，才能彻底改正企业发生的不利差异。

全面预算差异分析程序有以下六个步骤：（1）确定分析对象及分解标准（2）收集执行过程中的信息、重要的外部市场的信息、公司内部的非财务信息（3）对差异计算与分解找原因（4）据设定的差异率、差异金额和差异变动趋势判断差异重要程度（5）对重要差异进行解释（6）差异原因报告及确认。

可将全面预算差异分析程序归纳如图6-3所示。

图6-3全面预算差异分析程序图

2.一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。

注重长期目标实现的企业具有良好的持续发展能力，基本目标的实现有利于企业不断地资本积累和再生产能力的提高。同样，预算如果缺乏企业战略的明确指导，企业就会只关注短期活动，而忽视长期目标，即短期的预算指标与长期的企业发展战略将不相适应，各期编制的预算衔接性也会较差。因此，在进行预算分析时，企业要定期检查预算执行情况是否与企业长期目标及企业的基本目标相符。当预算的执行使得企业偏离设定的长期目标和基本目标时，企业需要及时调整预算，引导预算向企业目标的实现而发展。当市场变化时，企业需要动态调整和实施预算，使预算成为战略导向的过程控制，业务单元不再被静态的预算目标框住，利用预算的动态过程来提高适应性，由此引导企业研究市场和把握市场，优化内部流程，以适用多变的市场环境，实现战略目标。

企业在制定年度计划后，可以设计年度计划执行一致性分析表，以分析企业计划能否按期完成，控制预算执行进度，使其与企业年度计划和企业长期战略相符。年度计划执行一致性分析表主要内容与结构的可以如表6-1所示：

表6-1年度计划执行一致性分析表

下面我们以FS公司为例，考察企业是否基于长期战略和基本目标来编制全面预算报告，即进行一致性分析，引导企业重视长期战略的建立和实施，防止短期行为。

在对FS集团公司进行一致性分析时，通过对FS集团内部控制的考察，分析FS集团公司在开展预算讨论时，是否先考虑企业的战略，待企业的战略目标确定后，再讨论年度预算目标，这样可以保障企业战略与预算管理的有机结合。

对于企业战略的选择，可以分析企业是否结合企业实际情况，从集团战略管理的角度进行宏观调控，引导下属各企业开展对标管理，向行业中的领先者学习、看齐，从而确定各企业的预算目标值。是否坚持以战略规划为导向，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，同时积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标，在此基础上形成企业预算目标，汇总编制年度预算方案。

从年度预算入手，分析年度预算是否兼顾年度经营目标和企业战略目标两个目标。在整个预算编制、审查、执行、控制各个环节是否体现了对两个目标的同等关注。在预算编制方面，是否将预算项目区分为经营性预算项目和战略性预算项目。即对于对外战略性投资、研发费用安排、市场拓展费用支出等与企业长期战略有关的支出预算项目定义为战略性预算项目。对于战略性预算项目应结合企业战略严格审查，检查其预算额度、开支进度以及资源保障等情况。其次在对经营者预算执行结果的分析中，可以分析企业是否根据预算额度对战略性预算项目进行投入。

另外，可以分析FS集团公司是否根据各企业在集团战略中的不同定位，对处于不同战略地位的企业，设置了不同的预算考核指标。譬如，对于以研发为主的企业，是否设置了专利、新产品开发、研发费用预算等指标；对处于成熟稳定期的企业，是否设置了净现金流、分红计划等指标。有区别的富有引导性的考核指标，有利于鼓励各企业为实现集团的战略而努力，从而确保整个集团利益的最大化。

FS集团公司现在的预算编制大多只强调年度经营性指标，而对预算编制中企业战略的落实情况关注不够。很显然，这种单一目标的预算编制方法会伤害企业战略的贯彻实施。特别是在年度经营性指标要求较高的情况下，企业经营者常常会习惯性的减少预算年度的战略性投入。从而以短期的年度目标替代了长远的战略目标，“把事情做好”代替了“做对的事情”，其长期的结果是使企业丧失战略机遇和战略优势。应当强调的是，企业年度预算是企业长期战略的重要依托，企业战略必须通过企业年度预算才能得以有效实施。“做对的事情”比“把事情做好”更重要。预算编制首先要解决的哪些是必须要做的“对的事”。其次才是规划如何“把事情做好”。对于“对的事”的标准，企业经营层可能有不同的理解，此时，企业战略就成了衡量经营层的理解正确与否的评价标准。企业经营层对预算做哪些“对的事”必须以战略为导向。符合战略方向的事必须通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制，不符合战略方向的事就不能做出战略性的资源安排。这样，企业预算管理就可以在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和资源配置效率，实现企业价值最大化。

3.例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

例外事项的发生会导致企业实际经营活动结果和财务活动结果与年度预算报告发生偏差。对于预算执行过程中出现的偏差，企业应当及时发现并处理，分析例外事项出现的原因，评价例外事项产生的影响。对于一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，应及时分析其对整体预算目标的影响程度，运用因素分析法，找出关键因素，编制临时报告向上一级管理部门汇报，为预算调整提供依据。

4.进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。

企业在整体战略目标基础上制定了企业年度工作目标和年度主要工作，只有这些目标和计划按照企业预算进度及时完成才能保证年度预算整体目标的实现。企业可以要求各预算执行部门制定本单位的预算执行进度报表，以督促各单位严格按照全面预算要求进行生产经营。各单位将预算执行进度报表上报预算管理委员会，由预算管理委员会对照全面预算整体目标和工作计划分析各预

算执行单位预算工作完成情况，以实现对预算的及时控制，分析结果将作为企业考核各单位业绩的依据之一。

5.各专业内部分析：如销售收入预算差异分析，成本费用预算差异分析，利润预算差异分析

各专业内部分析的内容包括成本差异分析，利润差异分析和销售差异分析等。

依据公司经营计划及各业务部门计划等，对营业利润总额及其分项指标进行分析和预测，可以使营业利润总额控制在公司经营目标之内，发现营业利润的影响因素，及其影响程度。通过获取销售收入、销售成本，期间费用总额及各明细项目的当期及历史数据及当期经营计划、销售计划、生产计划、资金收支计划，部门费用计划等，企业可以进行各专业内部分析。

在市场状况不变的情况下，生产成本成为实现目标利润的关键因素。由于市场因素属于非可控因素，因此企业必须在控制生产成本上给以充分的关注，对于中小企业来说，成本控制是企业的生命线，中小企业更应该注重企业成本控制。在预算执行期间，任何超预算的开支，都必须经过严格的审查和报批，非不得已不许开支。每个预算期结束后，要编制成本差异分析表。通过分析有利差异和不利差异在建立健全企业预算分析制度的基础上，由企业预算管理委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差。

我们可以将成本按其性态，划分为变动成本与固定成本。变动成本，简单地说，就是变动成本总额在一定范围内将会随着产量的变化而同方向、同比例变化，但单位产品的变动成本是不变的。如直接材料、直接人工、变动制造费用都是属于变动成本。

固定成本是指在一定的范围内，固定成本总额是不变的，但单位产品所承担的固定成本却会随着产品的产量的增加而下降，随产量的减少而上升；如固定制造费用。因此，标准成本差异分析，也可以分为变动成本差异分析和固定成本差异分析两类。变动成本的全部差异可以分解为价格差异和效率差异，固定成本的差异可以分解为预算差异和能量差异。

变动成本和固定成本差异分析的示意图如图6-4所示：

图6-4成本差异分析示意图

一、计算各成本项目总差异

直接材料成本、直接人工、变动制造费用都属于变动成本。因此，直接材料成本差异、直接人工成本差异、变动制造费用成本差异的计算原理与思路是相同的。我们用c0代表某个成本项目单位标准成本；c1代表某个成本项目单位实际成本；p0代表某个成本项目单位标准价格；p1代表某个成本项目单位实际价格；q0代表某个成本项目单位标准消耗量；q1代表某个成本项目单位实际耗用量；TC代替总成本；实际产量为Q。首先来看一个通用公式：

某个成本项目的单位标准成本c0=单位标准用量q0×单位标准价格p0；

某个成本项目的单位实际成本c1=单位实际用量q1×单位实际价格p1；

那么，如何具体地了解成本项目中单位产品标准用量、标准价格的内容呢？它们的具体内容见下表6-2：

表6-2各成本项目用量标准和价格标准

成本项目用量标准价格标准

直接材料单位产品材料消耗量原材料单价

直接人工单位产品直接人工工时小时工资率

制造费用单位产品直接人工工时小时制造费用分配率

基于前面的基本知识，我们就可以计算某个成本项目实际成本与标准成本之间的差异了。这个差异，显然是实际产量下的差异。因此，就有：

某个成本项目总差异TC=(c1-c0)×Q=实际产量下的实际成本-实际产量下的标准成本。

注意，公式中的标准成本是指实际产量下的标准成本。

二、变动成本差异计算分析

那么，这个差异到底是如何形成呢？很显然，从单位产品的实际与标准成本公

式中可以看出，导致成本差异形成的原因是：价格差异（p1－p0）与用量差异（q1－q0）。接下来，我们计算、分析由它们引起的差异。

1、用量差异的计算分析

由于单位产品某个成本项目用量差异为（q1－q0），所以，在实际产量下的某个成本项目用量差异为（q1－q0）×Q，假设价格p0不变，则有：

某个成本项目的用量差异=（单位产品实际用量－单位产品标准用量）×实际产量×标准价格=（q1－q0）×Q×p0

所以，就有：

直接材料用量差异＝（单位产品实际耗用量－单位产品标准耗用量）×实际产量×标准价格＝（实际产量下的实用耗用量－实际产量下的标准耗用量）×标准价格

直接人工效率差异＝（单位产品实际工时－单位产品标准工时）×实际产量×标准工资率＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准工资率

变动制造费用效率差异＝（单位产品实际工时－单位产品标准工时）×实际产量×标准分配率＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率

2、价格差异的计算分析

由于单位产品某个成本项目价格差异为（p1－p0）。所以，在实际产量下因价格引起的总差异为：

某个成本项目的价格差异=单位产品价格差异×单位产品实际耗用量×实际产量=（p1－p0）×Q×q1

所以，就有：

直接材料价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际产量下实际用量

直接人工工资率差异＝（实际工资率－标准工资率）×实际产量下实际人工工时

变动制造费用耗费差异＝（变动制造费用实际分配率－变动制造费用标准分配率）×实际产量下实际工时

三、固定成本差异分析

表 6-3 甲产品制造费用标准成本

我们现在面临的问题，表中的固定制造费用标准成本 16 元/件，是如何计算出这里讲的固定成本差异，是指固定制造费用成本差异，它在一定范围内，与产量无关。

固定制造费用成本差异＝实际产量下固定制造费用－实际产量下标准固定制造费用

那么，这种差异形成的原因是什么呢？

为了更好地理解其差异的形成来源，我们先来看看下表 6-3：

来的，受哪些因素影响？按照因素分析法，我们可以采用二因素分析法或三因

素分析法：

（一）二因素分析

我们首先来思考一下，单位产品固定制造费用的计算：

固定制造费用标准成本=标准固定制造费用总额÷月计划产量

固定制造费用实际成本=实际固定制造费用总额÷月实际产量

也就是说，固定制造费用标准成本高低要受到以下两因素影响：

一是实际产量下固定制造费用与标准固定制造费用总额之间的差异，也就是说，实际的固定制造费用与预算的固定制造费用差异，这个叫预算差异，也称之耗

费差异。

二是实际产量与计划产量之间的差异，这个称为能量差异。其中，计划产量是指在预算制造费用下应达到的产量。

换而言之，固定制造费用总差异可以分解为耗费差异和能量差异两部分，这叫做二因素分析。具体的计算公式为：

（1）耗费差异＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下标准固定制造费用（即固定制造费用预算数）

（2）能量差异＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率＝预算产量下的标准固定制造费用－实际产量下的标准固定制造费用

由上面的式子可以看出，“能量差异”代表的是企业由于实际产量没达到预算产量而形成的差异。

（二）三因素分析

那么，企业为什么会产生“能量差异”呢？也就是说，实际产量为什么会没达到标准产量呢？

假设现有车间的生产能力，即预算标准是1天生产100件产品，结果你只生产90件。为什么会造成这种差异？你会解释说，原因其一，由于有员工请假，导致一台设备没运转。因此，实际生产工时没达标，造成生产能力闲置差异；原因二，有一位新人刚上岗，动作不快，效率不高，造成生产效率差异。明白了没有？产量的差异，是受生产能力是否充分利用和员工的生产效率高低影响的。

为了更好地理解三因素分析法，我们将上述公式地进行推导，可以得出：

固定制造费用标准成本=标准固定制造费用总额÷月计划产量=标准固定制造费用总额÷（月标准总工时÷单位产品工时标准）

固定制造费用实际成本=实际固定制造费用总额÷月实际产量=实际固定制造费用总额÷（月实际总工时÷单位产品实际工时）

对比上述两个等式，我们可以得出，固定制造费用标准成本受到标准固定制造费用总额、月标准总工时、单位产品工时标准三因素影响。具体来说：

一是实际产量下固定制造费用与标准固定制造费用总额之间的差异，这个叫预算差异；

二是实际产量生产工时与预算产量标准总工时差异，这个叫能力差异。实质上，它属于生产能力闲置造成的差异。

三是单位产品实际工时与单位产品工时标准的差异，很显然，这是由于生产效率偏离标准生产工时引起的，它叫做效率差异。

三因素分析法，是将固定制造费用成本差异分为耗费差异、能力差异和效率差异三部分。由是，得出以下公式：

（1）耗费差异＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下标准固定制造费用（即固定制造费用预算数）

（2）能力差异＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的实际工时）×标准分配率

（3）效率差异＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率

直接人工差异的原因分析

直接人工工资率差异通常由生产部门负责，产生直接人工工资率差异是因为生产过程中使用了工资级别较高的工人从事工资级别较低的个人可以胜任的工作，从而造成了浪费。

直接人工效率差异是考核每个工时生产能力的重要指标。产生直接人工效率差异的原因多种多样，常见的有工人的技术水平较低、生产工艺过程落后、原材料的质量不过关、设备状况不稳定等，具体由产生差异的相关部门负责。

在给定的实际产量下，变动制造费用效率差异产生的原因是使用了比标准更多的机器工时而引起的，与这些变动制造费用的使用效率无关。

变动制造费用的开支差异的不利差异产生的原因可能是为单位变动制造费用所支出的价格高于预期价格，或者是使用了比预期更多的变动制造费用。

类似地，可以分析直接材料价格差异，直接材料数量差异，直接人工工资差异，直接人工效率差异的原因。

在进行成本差异分析时，差异大则表示计划不合理或执行不力，因此要着重寻找重要的差异。可以从差异规模，差异的趋势，反复发生的差异，差异间的相互影响这些方面来评价差异。例如差异的规模有绝对规模和相对规模两种，分析差异绝对规模可以获得总差异额大小，跟重要性相比可以直观地判断企业

是否发生了存在导致预算无法完成的重大风险；分析相对差异，企业可以获得

各类差异占总差异之比，占比大的差异中的不利差异应当立即引起相关部门重

视，及时纠正不利差异，而占比大的有利差异应当给予奖励。差异有有利差异

和不利差异之分，对于有利差异应当给予奖励，对于不利差异应当尽快纠正。

分析差异的趋势，如果不利差异显示越来越大，企业应当给予高度重视，查明

原因，分析不利差异增大原因，如果是有关部门执行不力应当给予惩罚，如果

是例外事项造成的差异扩大，应当采取补救措施应对例外事项。对于反复发生

的差异，应当分清责任，及时处理，完善企业内部控制。

案例6-1：华丰家具厂几年来一直采用标准成本制度来控制成本，收支显著

的效果，由于其生产成本较低，因而在市场竞争中处于有利地位，其经济效益

较好，加之其产品质量较高，售后服务好，所以形成了知名品牌。该企业生产

的某种家具产品的有关资料见表6-4。

表6-4标准成本卡单位：元

该企业预算产量1000件，变动制造费用预算为120000元，固定制造费用预

算为200000元。本期实际产量1100件，直接材料消耗量为13200千克，单价33.5元；实际生产总工时21000小时，实际支付工资103000元；实际固定制造费用为190000元，变动制造费用为110000元。

依据上述资料，请回答：

1、如何计算该企业各成本项目的总差异和分差异？

直接材料用量差异＝（单位产品实际耗用量－单位产品标准耗用量）×实际产

量×标准价格＝（实际产量下的实用耗用量－实际产量下的标准耗用量）×标

准价格=（13200-1100*10）*38=83600（元）（不利差异）

直接材料价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际产量下实际用量=（33.5-38）*13200=-59400（元）（有利差异）

直接材料总差异=实际材料耗用金额-实际产量下标准耗用金额=13200*33.5-

1100*380=24200（元）（不利差异）

直接人工效率差异＝（单位产品实际工时－单位产品标准工时）×实际产量×标准工资率＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准工资率=(21000-1100*5)*20=310000（元）（不利差异）

直接人工工资率差异＝（实际工资率－标准工资率）×实际产量下实际人工工时=103000-21000*20=-317000（元）（有利差异）

直接人工总差异=实际工资总额-实际产量下标准工资=103000-100*1100=-

7000（元）（有利差异）

变动制造费用效率差异＝（单位产品实际工时－单位产品标准工时）×实际产量×标准分配率＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率=21000*20-1100*120=288000（元）（不利差异）

变动制造费用耗费差异＝（变动制造费用实际分配率－变动制造费用标准分配率）×实际产量下实际工时=110000-21000*20=-310000（元）（有利差异）

变动制造费用总差异=实际变动制造费用额-实际产量下标准制造费用额

=110000-1100*120=-22000（元）（有利差异）

固定制造费用耗费差异＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下标准固定制造费用=190000-1000*200=-10000（元）（有利差异）

固定制造费用能量差异＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的实际工时）×标准分配率=1000*200-21000*20=-220000（元）（有利差异）

固定制造费用效率差异＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率=21000*20-1100*200=200000（元）（不利差异）

固定制造费用总差异=固定制造费用实际数额-实际产量下固定制造费用标准额=190000-1100*200=-30000（元）（有利差异）

2、试分析各项差异产生的原因。

由上面的计算，可以发现，直接材料用量差异为不利差异83600元，直接材料价格差异为有利差异59400元，直接材料总差异为不利差异24200元，等于两者之和。发生直接材料用量差异是因为直接材料实际消耗量13200千克超过了标准消耗量11000千克，由于材料的浪费导致了不利差异的产生，企业应该查明造成材料浪费的原因，如果是材料质量原因应当追究采购部门的责任，如果是由于员工操作的失误和不熟练应当追究生产部门和人力资源部门的责任。直接材

料价格差异是由于企业材料实际采购价格为33.5元/千克，低于标准价格38元/千克，这可能是采购部门谈判能力的提高，原材料市场价格的下降，也有可能

是采购部门采购比标准用料低档次的材料，企业应当询问采购部门获得造成材

料采购价下降的真实原因。总的来说，直接材料产生了不利差异，企业应当分

清责任，及时控制。

直接人工效率差异为不利差异310000元，直接人工工资率差异有利差异为317000元，直接人工总差异为有利差异7000元。直接人工效率差异产生的原因是实际生产总工时21000小时，超过了实际产量下的标准工时5500小时，这可能是因为企业招聘了大量的新员工，员工技术不熟练造成了效率的低下，这可能

是企业在进行生产规模扩大的进程中缺乏足够的熟练技术员工，也有可能是企

业的技术工人的激励培养机制存在问题，造成了熟练员工的，企业应当查明原因，分清责任归属，及时纠正生产部门或人力资源部门中存在的问题。直接人

工工资率差异是由于企业实际工资率为4.9元/人（103000/21000），低于标准

工作率为20元/人，这是企业人工成本下降造成的，可能由于企业雇佣了低工资标准的实习工人和临时兼职工人，这对于企业优秀技术工人和企业长期的发展

不利。最终直接人工总差异为有利差异，对于有利差异企业仍然要重视产生的

原因，防止相关部门的短期行为。

变动制造费用效率差异为不利差异288000元，耗费差异为有利差异310000元，总差异为有利差异22000元。造成变动制造费用效率差异的原因是实际工时21000小时超过了标准工时6600小时，这和直接人工效率差异可能的原因相似。耗费差异的产生是因为变动制造费用实际分配率和标准分配率之间存在有利差异，可能因为制造部门本期归集的材料间接，间接人工成本的下降，具体情况

应调查制造部门和财务部门。

本题在分析固定制造费用差异时采用了三因素分析法，固定制造费用耗费

差异为有利差异10000元，固定制造费用能量差异有利差异220000元，固定制造费用效率差异为不利差异200000元，固定制造费用总差异为有利差异30000元。固定制造费用耗费差异反映了实际发生的固定制造费用比预算节约了，固

定制造费用能量有利差异反映了企业开工率很高，充分利用了企业的产能，充

分发挥了固定成本的经营杠杆作用。固定制造费用效率不利差异反映了企业实

际工时超过了标准工时，可能是员工的技术不熟练，总体的固定制造费用为有利差异，企业应当根据具体情况查明原因。

根据上述原因分析可以得出企业应当重点关注生产部门员工的劳动技能，采取措施吸引熟练员工，加强员工的职业技能培训，应当防范采购部门员工欺诈。

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院专业：财务管理姓名：叶树源学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理摘要本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。二、我国企业全面预算管理现状与问题（一）我国全面预算管理现状全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。（二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

预算管理审计案例及分析

预算管理审计案例及分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。一、预算管理审计的对象及依据此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例【摘要】对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

全面预算管理论文

浅谈全面预算管理一、全面预算管理定义全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。二、全面预算管理流程图三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。四、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。

“全面预算管理”案例

“全面预算管理”案例案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

全面预算案例

全面预算案例宏大公司年初资产负债表如下：题1 宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。

假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．

题2 假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件20元，共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。题3 仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。根据有关资

料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。题4 假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。题5 假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

全面预算案例

案例四北方制药厂全面预算管理案例负责人：卢靓璟学号：14906215 一、背景知识导入（一）案例背景预算是计划工作的成果，是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程，也就是企业的经济资源优化配置的过程，是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。（二）相关知识全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年，并与企业的会计年度一致，通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算，然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算，同时编制各项专门决策预算，最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。二、数据计算过程（一）数据来源目前，北方制药厂只生产一种产品A，销售单价为7.5元，前三年的销量分别是80000件，100000件和120000件，即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元，销售也要同步增长20000件销量达到140000件，销售额达到1050000元。（二）数据计算一、业务预算 1 销售预算计算公式：预计销售收入=预计销售量×销售单价表格1

2生产预算计算公式：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量表格2 3直接材料采购预算表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算计算公式：预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率表格4

5制造费用预算表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表

6单位产品成本和期末存货预算表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算计算公式：销售成本预算=单位产品成本×预计销售量表格9 8销售及管理费用预算表格10 北方制药厂销售及管理费用预算

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

A公司全面预算管理案例分析

A公司全面预算管理案例分析随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。结合相关环节强化过程控制浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

发挥管理会计在企业中的作用文献综述

发挥管理会计在企业中的作用文献综述本文从管理会计的职能作用、管理会计的起源、管理会计在当前企业中的应用现状、管理会计在企业中应用不足的原因、发挥管理会计职能的建议五个方面展开综述。标签：管理会计企业作用《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》财会〔2014〕27号文件指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位（包括企业和行政事业单位，下同）内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。管理会计工作是会计工作的重要组成部分。……党的十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署，建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化已经成为财政改革的重要方向；建立和完善现代企业制度，增强价值创造力已经成为企业的内在需要；推进预算绩效管理、建立事业单位法人治理结构，已经成为行政事业单位的内在要求。这就要求财政部门顺时应势，大力发展管理会计。……推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶。” 现代企业的发展离不开会计的辅助核算与监督，财务会计和管理会计对企业的发展有重要影响，财务会计是“外部报告会计”，而管理会计是被称为“内部报告会计”，是指以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，它是以现代管理科学为基础，以提高经济效益为目的，运用一系列专门的方式、方法，通过确认、计量、归集、编制与解释，传递一系列工作，对企业的各项经营活动进行规划、决策和控制、考核的一种管理活动。现代企业的发展离不开这两大分支，它们既相互协调统一，又相互制约发展。据了解，在美国90%以上财务岗位是管理会计，而在中国恰恰相反，管理会计岗位不到10%，专家预言，未来十年中国传统会计岗位削减80%，管理会计岗位上升至2/3以上比例。管理会计在我国几十年的发展过程已经为它在企业中的应用打好了一定的基础，人才素质的普遍提高更是为中小企业运用管理会计架起了桥梁。一、管理会计的职能作用管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计的对象是以使用价值为基础的价值管理。从实質上讲，管理会计的对象是企业的生产经营活动；从管理体现经济效益角度看，管理会计的对象是企业生产经营活动中的价值运动；从实践角度看，管理会计的对象是作业管理和价值管理的复合。现代管理会计的职能作用，从财务会计单纯的核算扩展到解析过去、控制现在、筹划未来有机地结合起来。管理会计的预测、决策、规划（预算）、控制、评价职能在解析过去、控制现在、筹划未来中发挥作用，管理会计的具体目标是参与企业的经营管理，为管理和决策提供信息，最终提高企业的经济效益。

全面预算综合案例四

全面预算综合案例四一、经营预算的编制（一）销售预算 1、任务背景盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。销售单价为450元。收款条件为当季现收占销售额的70%，余款在后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、450000元。 2、任务要求（1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。（2）计算2018年年末应收账款。 3、答题区（1）编制销售预算表表1-1 销售预算表元（2）计算2018年年末应收账款 2018年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）

（二）生产预算 1、任务背景盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。2017年产品单位成本为215元，预计2019年第一季度销售量为1900件。 2、任务要求根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。 3、答题区表1-2 生产预算表件（三）直接材料预算 1、任务背景盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。2017年末材料库存量为600千克。产品的材料消耗定额为4千克/件，材料单价为40元/千克。每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。材料采购货款当季付现70%，余款下一季度付清。2017年年末应付账款为60000元。 2、任务要求（1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。（2）计算2018年年末应付账款。 3、答题区（1）编制直接材料预算表表1-3 直接材料预算表千克

全面预算管理-(参考文献)

全面预算管理作者:王化成佟岩李勇中国人民大学出版社文摘书摘通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 (二)预算的执行与控制预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。 (三)预算的考评与激励西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”以此来形容预算考评工作的重要性是十分恰当的。没有预算考评，企业预算就只能是停留在笔端的海市蜃楼，失去控制力而流于形式，预算管理将变得毫无意义。预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、

案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)

某企业全面预算管理体系（草案） 2008年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和

漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任

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