运营管理复习资料
城市轨道交通运营管理复习
城市轨道交通运营管理复习
城市轨道交通运营管理是指对城市轨道交通系统进行运营、管理和监控的工作。
下面是城市轨道交通运营管理的一些复习内容：
1. 运营组织管理：包括轨道交通公司的组织结构、岗位设置、人员配备等，以
及运营管理的规章制度、流程和标准。
2. 车辆运营管理：包括车辆的调度、运行图的制定、列车的运行控制、车辆的
检修和维护等。
3. 乘客服务管理：包括乘客信息查询、乘客安全教育、乘客投诉处理、乘客运
输服务质量评价等。
4. 安全管理：包括轨道交通系统的安全规章制度、安全培训、安全检查和隐患
排查等，以及应急管理和事故处理。
5. 财务管理：包括资金预算、收支管理、票价制定、财务报表的编制和分析等。
6. 运营数据分析：包括乘客流量统计、列车运行数据分析、运营效率评价等，
以提供决策支持和优化运营管理。
7. 环境保护管理：包括噪音、排放物的控制，以及节能减排、环保设施建设等。
8. 运营监控系统：包括列车运行监控、信号系统监控、车站设备监控等，以确
保运营安全和正常运行。
以上是城市轨道交通运营管理的一些复习内容，希翼对你有匡助。
运营管理复习材料
运营管理第一章一、运营管理（名词解释）运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
二、运营管理的目标（填空、简答）运营管理的直接目标是增值。
运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。
顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。
三、运营管理的实质（填空、简答)运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。
四、运营管理的特征（填空、简答）（1）集合性运营管理由多个可以识别的子系统所组成,如物资管理系统由计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统等组成。
（2）关联性若干个体集中在一起，只能算一个“群",只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。
(3)目的性一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的,如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。
（4）环境适应性运营系统必须适应周围或外界环境的变化。
五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释）1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。
2、费用控制：费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润.3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。
第二章一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空）1、运营战略:运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。
2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。
3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。
二、生产率(名词解释、填空)生产率：即投入产出比。
生产率反映了产出（产品和服务)与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。
运营管理基础考试复习资料
运营管理基础第一章：绪论1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）因此：从①组织观上看，OM 是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。
②运营观:OM 职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。
这一转化过程，也成为技术核心，尤其是对制造型企业而言。
典型的转换过程：a 物理过程（制造）b 位置变化过程（运输)c 交易过程（零售）d 存储过程（库存）e 生理过程(医疗保健）f 信息过程（电信）这些转换过程不是互斥的，可以同时存在。
P5：“投入—转换—产出”的关系举例1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境,改善工作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用,对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现. 1。
4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步(互联网B2B 、自动化机器人） 1。
5运营管理的发展史（忽略）第二章:运营战略与企业竞争力2。
1运营管理战略总览企业总体战略(corporate strategy ）:企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划.每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”(SBU ）,每个SBU 的战略就称为竞争战略(businessstrategy ），主要涉及每个SBU 如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象） 竞争力：在市场中的相对市场地位，这取决于行业内其他企业竞争力。
职能战略：在企业的只能领域内（运营、市场营销、人力资源等）取得竞争优势以支持和配 合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。
运营管理复习资料
第一章一.多选题1.企业组织的三个基本职能是指(ACD)。
A.财务B.人力资源C.营销D.运营二.填空题1.通常把运营管理的发展历程划分为三个阶段，即:关注成本、关注质量、关注定制（顺序不能颠倒）2.实现工业4.0有两大手段，即:企业制造系统的网络化集成、价值链数字化集成三.判断题1．运营管理的最终目标是增值。
（×）最终目标顾客满意，经济效益。
2．运营管理的直接目标是增值。
(✔)3．运营管理涉及到的就是企业的日常运营活动。
(×)包括长期规划与日常控制。
四.简答题1.简述运营管理的实质。
通过有效管理实现增值;技术可行，经济合理基础上的资源集成;满足顾客对产品和服务特定的需求。
2.简述运营系统的特征。
(1)集合性。
(2)关联性。
(3)目的性。
(4)环境适应性。
3.简述精益生产的内涵。
(1)以顾客需求为出发点的模块化产品设计与开发。
(2)准时化生产。
(3)稳定快捷的供应链。
(4)多功能团队活动与持续改进。
4.简述运营管理的新发展。
(1)对运营战略的重视程度在提高。
(2)先进技术对运营管理的影响越来越大。
(3)企业社会责任与运营管理的联系越来越紧密。
五.名词解释1.运营系统由输入-转换-输出过程构成，包括反馈机制，通过增值这一直接目标实现顾客满意、经济效益最终目标的-种系统。
2.运营管理对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织、控制。
3.泰勒制泰勒在20世纪初创建的科学管理理论的体系。
4.精益生产以多功能团队活动与持续改进为基础，以丰田生产系统( Toyota Production System, TPS)、并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让设备浪费环节的价值流真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。
5.工业4.0以信息物理系统( cyber-physical system, CPS)为基础，实现企业制造系统的网络化集成以及价值链数字化集成，进而构建智能工厂“，实现智能制造，以全面提升生产过程的智能化水平和制造业的商业价值的工业变革。
轨道交通运营管理复习资料
轨道交通运营管理复习资料绪论部分：1、城市化进程使得城市交通面临哪些主要问题？第一：城市人口、出行密度、出行距离与道路车辆不断增加，城市交通总量呈急剧增长态势；第二：城市道路及交通工具的运能不足，又引起交通阻塞、车速下降、乘车拥挤和事故频繁等一系列问题。
第三：道路车辆产生的废气、噪声等对环境造成的污染，以及能源紧缺问题已引起人们的重视。
2、为什么要大力发展城市公共交通系统？过饱和的城市道路，超负荷的客运交通，使得市民出行难、乘车难、行车难，为使城市各项功能活动能正常高效的进行，保护城市生态环境、实现城市社会经济的可持续发展，世界各国纷纷把解决城市交通问题，特别是解决城市公共交通问题、提高城市公共交通运输能力与服务水平放到一个重要的位子上。
3、在城市公共交通的发展历史过程中，出现了哪些主要的公共交通工具或系统？公共马车、市郊铁路、地下铁道、高架铁路、缆车、有轨电车、公共汽车、无轨电车、单轨铁路、轻轨、新交通系统、磁浮运输系统。
4、轨道交通具有哪些优点？它在城市公共交通系统中扮演着什么样的角色？优点：运能大、速度快、安全准时、乘坐舒适、节约能源、能够缓解地面交通拥挤、有有利于环境保护等技术经济方面的优点。
角色：当今世界的大城市和特大城市中，城市轨道交通已在公共交通系统中处于骨干（又的城市交通问题的主要途径，并逐步形成了以地铁和轻轨为主、多种轨道交通类型并存的现代轨道交通发展格局和趋势。
5、轨道交通的发展经历了那几个阶段？阐述其发展变化的原因。
①、初步发展阶段（1863年~1924年）世界第一条地下铁道的诞生，特别是1879年电力驱动机车的研究成功，使得城市轨道交通由此步入了连续发展时期。
②、停滞萎缩阶段（1924年~1949年）由于战争和汽车工业的发展，造成了城市轨道交通的停滞和萎缩。
③、再发展阶段（1949年~1969年）汽车过度增加，使城市道路异常堵塞，行车速度下降，解决城市客运交通必须依靠电力驱动的城市轨道交通。
运营管理复习资料
运营管理复习资料第一章1.生产经营活动的角度看，社会组织有哪些基本职能？它们之间有什么样的关系？基本职能：（1）生产运作：一切社会组织最基本的活动，用以制造社会所需的产品，和提供顾客所需的服务。
（2）理财：为社会组织筹措资金并合理的运用资金。
（3）营销：发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
关系：三项基本职能是相互依存的，其中，发现需求是进行生产经营活动的前提，有了资金和生产某种产品或提供某种服务的能力，如果该产品没有市场那将是毫无意义的，有了资金和市场，但却制造不出产品，只能看着别人抢占市场。
有了市场或生产和服务的能力，但没有资金，显然也是不行的。
所以生产是所有社会组织的基本活动，生产活动是营销活动的保证，理财中资金是社会组织的血液，是对营销、生产活动的保障。
营销是发现和创造顾客的需求，促进顾客了解公司的产品和服务。
2.生产运作管理的内容与目标是什么？（1）内容：包括对生产运作系统的设计、运行和维护改进过程的管理。
生产运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。
（2）目标：制造有竞争力的产品，体现在性能、质量、价格、交货期，并且这些取决于设计阶段形成于制造阶段。
生产运作管理所追逐的目标可以用一句话概括：高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品和提供满意服务。
4.说明流程式生产与加工装配式生产、订货型生产与备货型生产的特点。
（1）流程式生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称连续性生产。
连续性生产，生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，具有生产系统可靠性与安全性高，协作与协调任务少，易于管理的特点。
（2）加工装配式生产指物料离散的按一定的工艺顺序运动，在运动中不断地改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称离散性生产。
加工装配式生产的生产设施地理位置分散，零件种类繁多，加工工艺多样化，具有生产过程中协作关系十分复杂，计划、协调、组织任务相当繁重，生产管理复杂化的特点。
生产运营管理复习资料整理
生产运营管理复习资料一、名词解释◆Operations广义生产（现代生产、运营)是一切社会组织将其输入转化为输出的过程.◆OM（operation management）生产运营管理对生产系统（为公司提供产品和服务）的设计、运作和改进活动。
◆BPR(业务流程重组)是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，通过对企业各个生产流程的重新审视,消除非增值的步骤，并对其余步骤进行计算优化，已达到预期的结果。
◆MTO（订货型生产）指按用户订单进行的生产.用户可能对产品提出各种各样的要求,经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。
例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产.◆MTS/MTI（备货型生产）备货型生产是指在没有接到用户订单时，根据市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。
例如，轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，属于备货型生产。
◆重型项目组织(heavyweight project organization)包含了很强的项目联系，项目经理拥有完全的预算权,会很深程度地参与项目成员的业绩评估并制定大多数主要资源的分配策。
◆轻型项目组织(lightweight project organization)包含了较弱的项目联系，项目经理是一个协调员，协调项目时间表、会议；职能经理负责预算、招聘和解雇以及项目成员的业绩评估。
◆OS （operation strategy）运营策略指利用企业资源所制订的各项企业政策和计划，它最大限度地支持了企业的长期竞争战略。
◆PWP(厂中厂)在同一个公司建立不同得工厂，每一个工厂有自己得产品线，实施不同的生产战略，形成不同的竞争重点◆order winner（订单赢得要素）订单赢得要素是一个企业区别于其他企业产品或服务的标准，根据不同情况，订单赢得要素标准可能是产品价格、质量和保证、或者其他发展较早的优势.◆order qualifier（订单资格要素）帮助企业抢到订单的运营目标。
营运管理(含答案)
《运营管理》期末考试复习大纲一、判断题1 联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域。
（√）2 典型的社会组织只包括盈利性组织。
（×）3 典型的企业组织包括两项基本职能：运营管理和营销。
（×）4 MRP主要应用于流程式生产。
（×）5 运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。
（√）6 运营管理的目标是高效、灵活、准时、清洁的生产合格产品或提供满意服务。
（√）7 运营系统包括各种不同技能的人、各种不同的机器和厂房以及能够正常运转的资金。
（√）8 运营系统的设计只包括生产运作设施的选址。
（×）9 运营系统的运行，是指在现行的运营系统中，如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品或提供满意服务。
（√）10 运营系统的运行主要包括计划、组织与控制三个方面。
（√）11 工艺流程对于提升公司的竞争力影响不大。
（×）12 项目型流程适用于高度标准化的大量产出。
（×）13 连续性系统应用于生产独一无二的产品。
（×）14 设施布置的三种基本类型是产品原则布置、工艺原则布置和定位布置。
（√）15 查德.穆泽提出了著名的网格图法。
（√ ）16 设施选址就是确定在何处建厂或建立服务设施。
（√ ）17 量-本-利选址分析是选址方案评估的重要方法之一。
（√ ）18 库存只是制成品库存。
（ × ）19 独立需求库存与相关需求库存没有区别。
（ × ）20三大基本库存模型是经济订货批量模型、经济生产批量模型和数量折扣模型。
（√ ）21平均库存水平与年订货次数成反比。
（√ ）22 产品结构文件即物料清单文件 。
（√ ）23 企业资源计划(ERP)是由美国著名的咨询公司Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出的。
（√ ）24 福特汽车制造公司建立了世界上第一个典型的纵向一体化的管理模式。
（√）25 哈瑞斯在1915年最早提出了经济订货批量模型。
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运营管理绪论1.什么是运营管理？P2+P5按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。
第二章2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略名解3.运营战略可以分为两大类：P21结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题）基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短）4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。
P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。
运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。
长期战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。
中期运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。
短期5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。
P216.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素第三章7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。
P39 名解可能小8.新产品开发过程？P40（1）不断的推出新产品概念（2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计（3）保证这些功能设计的可生产性（4）选择与客户需求相匹配的流程企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
9. 产品创新：产品创意、概念产品开发、质量功能展开、面向可制造性设计。
P4110. 制造型企业的流程类型：P44项目型、离散加工型（工艺专业化生产、批量生产）、流水线（装配线生产、流程式生产）。
11. 如何针对客户需求选择相应的流程？产品-流程矩阵（3个维度）P45 图表横坐标---产品结构：产品生命周期阶段纵坐标---流程结构：流程生命周期阶段对角线---四个代表性的行业 5个12. 新服务的分类P47高多样化 创新型 粉饰型 渠道开发型低 高服务传递过程的变化程度13. 服务组织类型 决定 流程选择服务组织类型：服务型企业、客户支持服务机构、对内服务。
P52流程选择 三种方式（现场服务方式）：生产线方式、 自助服务方式、个体维护方式 P52第五章 流程的选择是为了实现运营战略，提升企业优势14. 流程绩效衡量指标（6个）：P108生产率（产出/投入）、能力、质量、交货速度、柔性、流程周转率（产出周期/增值时间）。
15. 流程分析 例P113计算类型：混合式流程 名解、备货型与订货型、模块化。
关系：紧密度、相关性（正比）。
缓冲库存越大，整个流程就越‘松弛’。
瓶颈：在多步流程中，每个步骤（环节）的能力各不相同，（原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不相同)。
在这种情况下，能力最低的那一个环节称之为瓶颈。
瓶颈是相对的，漂移的。
名解如果提高该环节的生产能力来环节瓶颈负荷，就有可能使瓶颈漂移到另一个环节上。
如果产品需求小于最弱环节的能力，那么就不存在任何瓶颈。
16. 业务流程：‘一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
’ --跨越组织结构图中的‘白区’，把不同的只能部门联系起来已完成共同的任务和目标。
名解业务流程的分析方法：杠杆管理 名解 和业务流程再造业务流程分析三步骤：1）定义流程的边界 2）企业必须清楚地了解被评估的目标业务流程是否增强企业竞争优势 服务内容的变化程度3）绘制流程图☆第六章☆17.产品质量维度（8个）：★性能、特征、可靠性、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量。
P15518.服务质量维度（10个）：★有形性，可靠性、响应度、能力、礼貌、可信度、安全、接触度、沟通、了解客户。
P15619.质量新视角P157技术质量：产品或服务的核心要素。
如：医生对病人进行药物治疗的适当性功能质量：顾客感受到的产品的功能或接受的服务。
如：医生的“床边行为”——他有多投入，他是否倾听并解释，他付出多少关心使病人生理和心理上感到舒适。
20.质量成本：预防成本、鉴定成本、故障成本（内外）。
P158 ★预防成本：一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。
鉴定成本：评估产品的质量而产生的成本。
故障成本：内部：那些在系统内产出缺陷时发生的成本。
外部：那些在产品到达顾客手中之后产生的成本。
21.全面质量管理：领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注顾客。
P160 ★★第七章22.选址方案评估方法：因素评分法、重心法、电子表格法。
（回归分析法）P21023.服务能力与顾客需求相匹配时可能遇到的4种情况P214图（1）顾客需求超过最大服务能力将导致顾客流失。
（2）顾客需求虽然小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降。
（3）顾客需求和最优服务能力相等。
（4）顾客需求低于最低服务能力，导致能力闲置。
24.能力策略（3种）：前瞻型策略、中庸型策略、反应型策略。
P216第八章25.制造型企业的基本布置方式：工艺原则布置、产品原则布置、定位布置。
P229 ★工艺原则布置：是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。
（批量小的离散型制造企业）例P230计算制造或配送设施布置：物流成本最小化服务设施布置：顾客与服务人员通过服务流程的时间最小化产品原则布置：是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式。
（重复型生产企业）形式：装配线、装配线平衡定位布置：产品需固定在一个位置，需要工作人员、设备等生产资源移动到加工对象前。
（飞机、轮船制造）26.服务型企业布置类型：过程原则布置、对象原则布置、定位布置。
P24027.服务型企业布置的考虑因素：环境条件、空间布置及其功能性、徽牌、标志和装饰品。
P241第十章新管理角色：授权、谈判、创新、开发的能力28.工作设计？P289第十一章29.排队管理权衡的两个维度：客户等待时间与服务过程效率。
（图）P31630.影响顾客满意度的因素？P318（1）与企业相关因素（4）：不公平与公平的等待、不舒适与舒适的等待、没有解释过与解释过的等待、过程前的与过程进行中的等待。
（2）与顾客相关因素（4）：独自等待与群体等待、等待高价值服务与低价值服务、顾客价值系统、顾客的态度。
（3）与企业和顾客两者相关的因素（2）：空闲与忙碌中等待、焦急等待与耐心等待。
31.快速服务？P320第十二章32.车间的定义：一个按照特定流程将功能相同的部门或工作中心组织起来的组织机构。
P341名解33.车间作业计划的功能要求？P341 ★（1）把订单、设备、人员分配到工作中心或其它特定的工作地。
实际上，这是一个短期能力计划。
（2）确定订单执行的顺序（建立作业优先级）（3）将已排序的作业安排到具体的工作中心或工作地，这就是我们通常所说的作业调度，有时也称之为派工。
（4）车间控制，也称之为生产作业控制。
包括：——不断监控和检查订单的执行过程，保证订单如期完成。
——及时为滞后订单或关键订单制定相应的赶工单。
（5）不断修订作业计划，以反应最新的订单状态的变化。
（6）确保达到质量控制标准。
34.车间作业排序问题？P342（1）作业到达模式（2）车间里的“机器”（3）熟练员工与机器的比率（4）作业通过车间的流程模式35.车间控制工具：调度单、异常报告、输入/输出控制报告、状态报告、甘特图、PERT、CPM网络图等P35036.服务型企业作业排序P353原则：需要在有效的满足顾客需求的同时，实现不必要的劳动成本最小化。
结果？步骤：（1）预测顾客需求（2）将顾客的需求转化为每周的人员需求计划（3）将每周的人员需求计划转化为工作日计划（4）将工作日计划转化为个人周循环作业计划37.综合生产计划的作用与目的？P404制造型企业的分层计划体系以及综合生产计划在整个分层计划体系中起到了纽带作用。
目的：以最小的成本、人力配备，来满足市场需求。
综合生产计划：衔接长期战略计划与短期作业计划的纽带，确定的是产品组和产品系列的中期产出率。
目的是既保证成本最小化，又能满足市场需求。
名解38.综合生产计划策略：P408 ★ P411计算追逐策略：当订单发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。
优点：库存投资小，无订单拖欠。
缺点：劳资关系疏远稳定劳动力水平----调整工作时间策略：调整工作时间以适应需求波动。
优点：稳定劳动力水平。
避免解聘费用等。
平准策略：调整库存水平、允许订单拖欠和缺货等方法，稳定产出率和劳动力水平。
优点：人员稳定，产出平衡。
缺点：降低了潜在顾客服务水平、增加了库存投资第十六章39.独立需求与相关需求的区别？P429独立需求：物料的需求（需求数量和需求时间）与其他任何物料的需求无直接关系，是由企业外部市场环境决定的，是随机的，不确定的。
相关需求：也称为非独立需求，取决于对其他物料的需求，通常，相关需求物料是其高层次物料的一个组件。
第十七章40.物料需求计划（MRP）：来自于综合生产计划的主生产计划展开成零部件和原材料的需求计划。
名解。