激励经理人的薪酬难题
国有企业经营者薪酬激励的主要问题
国有企业经营者薪酬激励的主要问题【摘要】国有企业经营者薪酬激励是一项重要的管理工具，既可以激发经营者的积极性和创造力，又可以实现企业的效益最大化。
薪酬激励也存在着诸多挑战，如薪酬水平设定不合理、绩效考核标准不清晰、激励机制不完善等问题，容易导致道德风险和人员流动性增加。
为解决这些问题，需要加强薪酬管理制度建设，优化薪酬激励机制，平衡经营者薪酬与企业效益之间的关系。
只有通过科学合理的薪酬激励措施，才能有效激励经营者发挥其潜能，提升企业的竞争力和创新能力。
【关键词】关键词：国有企业、经营者、薪酬激励、薪酬水平、绩效考核、激励机制、道德风险、人员流动性、薪酬管理制度、薪酬激励机制、企业效益1. 引言1.1 国有企业经营者薪酬激励的重要性在国有企业管理中，经营者薪酬激励是非常重要的一环。
经营者薪酬激励可以帮助企业吸引和留住优秀的管理人才。
随着市场经济的发展，管理人才的竞争愈发激烈，如果企业不能提供具有竞争力的薪酬待遇，很可能会导致人才流失，进而影响企业的发展和稳定。
恰当的薪酬激励可以激发经营者的工作积极性和责任感，进而提高企业的经营效率和绩效。
当经营者认识到自己的努力将直接影响到自身的报酬时，就会更加努力地工作，为企业创造更大的价值。
经营者薪酬激励也具有示范和引领的作用，可以激励其他员工学习和努力工作，形成良好的企业文化和氛围。
国有企业经营者薪酬激励的重要性不言而喻，必须重视并加以有效管理。
1.2 国有企业经营者薪酬激励存在的挑战国有企业经营者薪酬激励存在的挑战主要包括薪酬水平设定不合理、绩效考核标准不清晰、激励机制不完善、薪酬激励可能导致道德风险以及人员流动性增加等方面。
薪酬水平设定不合理是一个普遍存在的问题。
一些国有企业的高管薪酬过高，与企业实际情况和经济效益不相符，容易引发公众质疑和舆论压力。
绩效考核标准不清晰也是一个困扰国有企业的问题。
如果绩效考核标准不明确或不公平，容易导致薪酬激励失去激励作用，影响企业经营效益。
经理人激励困境
经理人激励困境在现代企业中，经理人的角色变得越来越重要。
经理人是企业中最具有领导能力和经验的人员，他们负责制定战略和目标，管理企业的日常运营，并激励员工创造更好的业绩。
然而，经理人激励困境也随之而来。
让我们一起来探究其中的原因和应对措施。
经理人激励的困境1. 高额薪资压力经理人通常承担着公司最高层的管理职位。
他们需要负责企业的战略决策和整体规划，就算业绩出现问题也需要承担全部的责任。
因此，他们通常也是公司中收入最高的人员之一。
这样的高薪也会给经理人带来巨大的压力，因为他们需要不断地证明自己的价值。
2. 高强度工作压力经理人负责的职务对于企业的发展至关重要，他们需要花费大量时间和精力来完成工作。
他们常常需要工作超时、加班等，容易导致身体和心理上的疲劳。
3. 风险压力经理人需要承担一定的风险，如果公司业绩不达标，他们可能会面临被免职或者降职的情况。
这种风险导致经理人需要更加努力地工作，以确保业绩稳定和公司发展。
4. 员工不满经理人还需要管理员工并激励他们为公司创造更好的业绩。
然而，有时员工可能会对经理人的决策和管理方式产生不满，这样的情况会给经理人带来巨大的压力。
应对经理人激励困境的措施1. 设定目标和奖励机制经理人的激励必须建立在公司和员工实际效益的基础上，同时要遵循公正、合理、透明、可量化和可操作的原则。
这样才能更好地激发经理人的积极性、创造性和责任心。
2. 建立健康的工作环境企业应该创造一个健康的工作环境，减轻经理人的压力。
公司应该关注员工的身心健康状况，提供有针对性的培训、咨询和健康服务。
此外，公司也可以为员工提供良好的工作条件和福利待遇，来降低他们的工作压力。
3. 领导力发展经理人的领导力和管理能力对于公司的发展至关重要。
因此，他们需要不断地发展自己的领导力和管理技能，以适应不断变化的市场和商业环境。
企业可以提供有针对性的领导力培训和交流，来帮助经理人提升自身的能力。
4. 建立良好的员工关系公司应该建立良好的员工关系，以减少员工不满和经理人的管理困难。
职业经理人薪酬激励问题及对策研究
机制设计理论要解决的重要问题就是激励问题， 策上的支持。尽管这些新的薪酬支付模式在我国的实
它要求机制设计者利用某些合理的规则或安排， 来诱 践取得了一定的效果， 但总的看来， 职业经理人薪酬
２． 职业经理人评价机制不科学， 考核体系不健全
汉国资的延期支付计划， 北京国企的期股模式等。国
评价标准的选定直接决定着评价的效果。绩效评
家 对 相 关 的 制 度 ， 比 如 绩 效 考 评 、 年 薪 制 等 也 有 了 政 价 标 准 主 要 有 两 种 ， 一 是 会 计 基 准 （ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ－ ｂａｓｅｄ
使具有私人信息的个人按照自身利益而做出的行为符 激励环境还不够优化， 无论是在企业的外部还是在企
合既定的目标。职业经理人是拥有特殊人力资本， 精 业的内部都存在许多问题， 阻碍着职业经理人薪酬激
通企业经营管理之道而缺少资本， 为企业进行价值创 励的有效实施。
造， 在企业管理中充当重要角色的管理者。在委托人 （ 机制设计者） 的监督下工作， 但有可能为了自身利益 最大化而隐瞒个人信息， 从而增加了代理成本， 为了 降低代理人的道德风险和逆向选择， 这就要求委托人 站在代理人的角度， 从其需求和期望出发， 并结合自 身利益目标， 做出合理的制度安排， 达到“ 激励相容” 的目的。实证研究已经表明， 物质激励对个人生产率 的提 高 影 响 最 大 ， 达 到 了 ３０％ ， 而 其 他 的 激励 方 法 仅 有 ８％ ～１６％ 。［１］因 此 ， 如 何 设 计 合 理 的 薪 酬 激 励 机 制 ， 对职业经理人进行有效的激励是企业所有者面临的重 要任务。
中 国职业经理人薪酬激励制度问题和对策
中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策《中国职业经理人薪酬激励制度问题和对策》在当今竞争激烈的商业环境中，职业经理人对于企业的发展起着至关重要的作用。
而一个科学合理的薪酬激励制度，不仅能够吸引和留住优秀的职业经理人，还能充分激发他们的积极性和创造力，为企业创造更大的价值。
然而，目前中国职业经理人薪酬激励制度仍存在一些问题，需要我们深入探讨并寻求有效的对策。
一、中国职业经理人薪酬激励制度存在的问题1、薪酬结构不合理目前，许多企业的职业经理人薪酬结构较为单一，往往过于侧重短期的现金薪酬，而长期激励部分相对不足。
这可能导致职业经理人只关注短期业绩，而忽视了企业的长期发展战略。
2、绩效考核体系不完善部分企业的绩效考核指标不够科学、全面，无法准确反映职业经理人的工作成果和贡献。
有些指标过于注重财务数据，而对非财务指标如创新能力、团队建设等关注不够，容易导致职业经理人在工作中的行为扭曲。
3、薪酬与业绩挂钩不紧密在一些企业中，职业经理人的薪酬与企业业绩的关联度不高，即使企业业绩不佳，经理人仍能获得较高的薪酬。
这种情况不仅损害了企业的利益，也打击了员工的积极性。
4、缺乏市场对标部分企业在制定职业经理人薪酬时，没有充分参考同行业、同地区的薪酬水平，导致薪酬缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀的人才。
5、内部公平性问题企业内部不同部门、不同岗位的职业经理人薪酬差距可能过大或过小，影响了团队的合作和员工的工作满意度。
6、法律法规不健全我国在职业经理人薪酬激励方面的法律法规还不够完善，对一些不合理的薪酬现象缺乏有效的监管和约束。
二、解决中国职业经理人薪酬激励制度问题的对策1、优化薪酬结构建立多元化的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、长期激励（如股票期权、限制性股票等）和福利等。
适当提高长期激励的比重，使职业经理人的利益与企业的长期发展紧密结合。
2、完善绩效考核体系设计科学合理的绩效考核指标，综合考虑财务指标和非财务指标，注重业绩的质量和可持续性。
职业经理人薪酬激励方案
职业经理人薪酬激励方案
1. 嘿，你想过没有，职业经理人就像球队的教练，得有足够的激励才能带出冠军队伍呀！那薪酬激励方案就得够厉害，比如高额的奖金，就像球员进了关键球能拿到丰厚奖励一样！要是他们干得超棒，那奖金不就得哗哗地来，这样他们能不拼命干吗？
2. 哎呀呀，职业经理人也是人呀，他们也需要动力呀！那给他们提供股票期权怎么样，这不就像是给了他们球队的股份嘛！他们就会更把公司当家，努力让股价涨涨涨！要是公司发展好了，他们也能大赚一笔呢，多棒呀！
3. 咱说说晋升机制这一块啊，这可太重要啦！就如同游戏里升级打怪一样，职业经理人要是做出成绩了，就得让他们能升上去呀！给他们更高的职位和待遇，这不是刺激着他们向前冲嘛！难道你不想看到他们像勇士一样去拼搏吗？
4. 培训机会也是不能少呀！这就好像给经理人配备了高级武器，让他们更有本事去战斗！送他们去学习先进的管理知识和技能，回来后那不得大显身手呀！他们提升了，公司不也跟着受益吗？
5. 再来一个，弹性工作时间咋样？别小瞧了这个，这可让经理人能更好地平衡工作和生活呢！就像给他们松了松绑，能更自由地发挥呀！他们心情好了，工作起来不就更带劲了嘛！
6. 还有哦，给予他们充分的尊重和信任，就像给他们注入了强大的力量！让他们觉得自己是被需要的，是能决定战局的！难道这还不能激发他们的斗志吗？
7. 设定目标奖励也很关键呀！比如达到一个大目标，就给一个大大的惊喜！这如同球赛里进了关键一球，全场欢呼一样！他们会为了这个目标全力以赴的呀！你说是不是？
8. 定期的认可和表扬也必不可少呀！这就像给他们颁发勋章一样，让他们知道自己的努力被看到了！这多能鼓舞士气呀！我就觉得这些薪酬激励方案能让职业经理人活力满满，为公司创造更大的价值！。
职业经理人薪酬激励方案
职业经理人薪酬激励方案引言在当今竞争激烈的商业环境中，拥有一支高效的管理团队对于公司的成功至关重要。
而为了吸引和激励高素质的职业经理人，公司需要提出一套合理、激励性的薪酬方案。
本文将探讨职业经理人薪酬激励方案的设计，旨在为公司提供一些可行的思路和建议。
1. 薪酬结构的设计1.1 固定薪酬固定薪酬是职业经理人的基本报酬，应当根据其岗位职责、工作经验和市场行情进行合理设定。
固定薪酬的设定要考虑到市场公平和竞争力，使其在一定程度上能够吸引和留住优秀的经理人才。
1.2 绩效薪酬绩效薪酬是激励职业经理人的关键因素之一。
通过将一部分薪酬与经理人的绩效挂钩，公司可以激发其积极性和动力，提高其工作效率和绩效表现。
绩效薪酬可以包括年度绩效奖金、股权激励计划等形式，具体的设计要根据岗位职责和个人表现进行量化和定制。
2. 激励方案的制定2.1 目标设定激励方案制定的第一步是设定明确的目标。
公司需要根据自身的战略目标和发展规划，确定需要达到的业绩目标和管理指标，这些目标应当是可衡量的、可达成的，并能够与经理人的绩效密切相关。
2.2 薪酬和目标的对应关系对于不同层级的职业经理人，薪酬和目标之间的对应关系有所差异。
一般来说，高级经理人更应该与公司整体业绩挂钩，而基层经理人则更注重与部门或个人目标的对应。
公司需要在制定激励方案时，充分考虑到职位级别和职责范围的差异性，确保薪酬和目标的对应关系合理。
2.3 薪酬分配的公平性在制定激励方案时，公司需要考虑薪酬分配的公平性。
公平的薪酬制度能够增强经理人的工作满意度，减少员工流失率。
公司可以通过合理的薪酬差异化设定，将高绩效的经理人与低绩效的经理人区分开来，激励优秀人才的同时也增强了整体竞争力。
3. 薪酬管理与调整3.1 薪酬管理为了确保薪酬方案的有效实施，公司需要建立相应的薪酬管理机制。
这包括定期对薪酬方案进行评估和调整，确保薪酬与市场行情的匹配性，同时也要对经理人的绩效进行量化评估，以便更准确地确定绩效薪酬的发放。
民营企业薪酬管理工作激励难的4大原因
民营企业薪酬管理工作激励难的4大原因第一篇：民营企业薪酬管理工作激励难的4大原因民营企业薪酬管理工作激励难的4大原因说起薪酬管理工作激励，相信很多企业HR经理都很熟悉，这种用于提升员工工作积极性和工作业绩的方法被越来越多的应用到企业的薪酬管理当中。
然而在民营企业中却是另一种景象，很多民营企业的HR经理做不好薪酬管理激励，俨然成为了企业发展中的绊脚石。
一、很多民营企业都缺乏战略规划。
总所周知，企业的薪酬管理和战略规划关联紧密，而很多民营企业缺乏战略规划，导致员工看不到未来的发展前景，自然薪酬管理工作激励也就起不到应有的效果。
其实很多时候员工进入企业工作并不仅仅是为了金钱，还有良好的发展空间、和谐的人际关系等都是非常重要的。
二、没有企业文化。
这是很多民营企业的痼疾，因为他们根本就没有什么企业文化。
其实企业文化是非常重要的，它不仅关乎薪酬管理工作管理，而且可以有效的引导员工的工作观和价值观。
一个真正良性的企业文化所培育出来的员工都是有理想、有目标、讲信誉的，他们懂得并愿意为长期利益而暂时放弃眼前的一些利益。
而大多数企业由于是没有意识到企业文化的有效价值，一味的通过物质刺激、利益导向，这样的短视企业即便一时成功，但不会长久。
三、薪酬管理体系不合理。
民营企业要想做好薪酬管理激励，首先要拥有一个公平合理的薪酬管理体系，倘若薪酬管理体系存在不合理的情况，那么势必会影响到薪酬管理激励的效果。
大家都知道，薪酬管理分为固定薪酬管理和浮动薪酬管理，而薪酬管理激励主要体现在浮动薪酬管理，倘若固定薪酬管理和浮动薪酬管理的比例不合理，或者浮动薪酬管理的设置不合理，那么都会影响到薪酬管理工作激励。
钮伟彤专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。
曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。
并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。
广受企业及学员欢迎。
主讲课程：1、《公文写作与处理》；2、《行政文秘精英训练》；3、《机关公文写作》；4、《档案管理实务》；5、《演讲与口才》。
激励经理人的薪酬难题
激励经理人的薪酬难题2003-01-27人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人情化？提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。
这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。
老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。
这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。
一年半年以后若无改变，会影响公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。
比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。
刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。
热烈讨论之后，产生了以下几点意见。
一是发放工资时要保密。
潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理）说，可以通过改变发工资的方式来解决这个问题，提倡员工之间互相不谈论工资。
刑曙辉（深圳望告信息技术有限公司人力资源经理）也认为，避免人情化，要提倡工资保密，提倡工资与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。
公司作为一个团队，如果有人偏离轨道，扶一把，如果不断偏离，那就砍掉。
在薪资上私下交流，过分攀比，会影响别人的士气。
二是综合考核，减少人性化与人情化之间差距。
TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理陈雪颖说，TCL是按系列、按级别来定工资的。
根据面试来判断级别，在试用期（3-6个月）满后，综合考核，可以将当初定的工资上调、下调，也可以平级调用。
孔强所在的深圳火凤凰广告有限公司将工资分为四块：基本工资、岗位工资、效益工资、考核奖励。
行政管理、销售部门又分开，销售部门根据业绩进行考核。
有一个计划考核表，可以避免人情化。
刑曙辉认为定岗定薪是不合适的。
对相同岗位的应聘者，他会将几个合适的人排个先后顺序，给老板选择。
对于他们的薪资，依据职务工资、工作年限、综合素质、市场行情等方面先与个人谈好，再依据公司的标准定他们所属的级别，然后给老板看。
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激励经理人的薪酬难题(发表日期：2003年01月01日)世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。
Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心讨论人：潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理孔强深圳火凤凰广告副总经理刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀）主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。
通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。
2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。
来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。
"鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的"中国企业10大治理难题"的第二及第三位。
"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。
与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。
人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。
这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。
老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。
这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。
一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。
比如一个业务经理的表现差不多超过业务经理那个岗位应有的奉献，薪水就高一点。
刘浩明表示就那个问题较难与老总沟通。
烈火讨论之后，产生了以下几点意见。
一是发放工资时要保密。
潘杰（珠海晴宇环保科技服务总经理）说，能够通过改变发工资的方式来解决那个问题，提倡职员之间互相不谈论工资。
刑曙辉（深圳望告信息技术人力资源经理）也认为，幸免人情化，要提倡工资保密，提倡工资与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。
公司作为一个团队，假如有人偏离轨道，扶一把，假如不断偏离，那就砍掉。
在薪资上私下交流，过分攀比，会阻碍别人的士气。
二是综合考核，减少人性化与人情化之间差距。
TCL王牌电子（深圳）人力资源经理陈雪颖说，TCL是按系列、按级别来定工资的。
依照面试来判定级别，在试用期（3-6个月）满后，综合考核，能够将起初定的工资上调、下调，也能够平级调用。
孔强所在的深圳火凤凰广告将工资分为四块：差不多工资、岗位工资、效益工资、考核奖励。
行政治理、销售部门又分开，销售部门依照业绩进行考核。
有一个打算考核表，能够幸免人情化。
刑曙辉认为定岗定薪是不合适的。
对相同岗位的应聘者，他会将几个合适的人排个先后顺序，给老总选择。
关于他们的薪资，依据职务工资、工作年限、综合素养、市场行情等方面先与个人谈好，再依据公司的标准定他们所属的级别，然后给老总看。
假如老总同意，那就OK，假如不同意，那就循环再来。
潘杰认为还能够制定专门奉献奖励方法，应对专门情形，比如定目标时考虑不到的额外奉献。
如此能够给没有关系的人机会。
三是同意不足，慢慢沟通。
潘杰认为，要同意不足，老总力争做得最好，但总有不合理存在。
比如董事长的太太在公司里做财会，水平可能不高，然而她有监管的职能或公司有其他的考虑，这种考虑不是其他人能够想得到的。
孔强与老总沟通一开始也专门困难，但在实际操作后，慢慢改变他的意识，慢慢就容易沟通了。
总结发言张磊：幸免人情化工资，必须有制度。
薪酬制度必须有原则性，大原则确实是以岗定级，以级定薪。
职员进公司都要遵循那个大原则。
级别里还有灵活性，确实是薪资带宽。
那个灵活性就要考虑职员的资历如何样，市场的情形如何样，关于老职员就看表现如何样。
个别人能够有专门处理（依照市场而定），比如外资企业刚刚进来的时候，翻译专门缺，完全就能够超越薪资带宽区间，因为市场上的翻译确实是专门贵。
小原则大原则要操纵。
人是有价的。
如何考核接手困难案子的项目经理的业绩?如何才能依照项目的困难程度考核业绩，并与薪酬挂钩？鳄鱼资讯科技（广州）总经理赖培山的工作中遇到了以上问题。
他们是做营销规划的，有的案子一两个月能够收入二三十万，可能做得比较容易，有的案子两个月下来只收入十万八万，然而项目经理的付出可能会更多。
那如何分配他们的收入会更合理？孔强认为按项目难度分配收入更合理。
陈雪颖也支持这种看法，她说，假如不按难度分配，会产生如此一种情形：花在做项目的力气还不如花在挑项目的力气上。
项目经理会将精力花在得到容易的项目上。
TCL公司里搞研发的人员确实是按难度分配，往常也曾经与市场上的销售量挂钩，发觉行不通。
有些项目难度专门高，比如高科技彩电，但市场销量就没有一般彩电那么好。
假如按销量来分配，确实是不合理的。
高力行（深圳市网视通信息设备行政财务总监）建议分成两部分考核，一是按利润，一是按工作量，两者结合起来，能够找回一点平稳。
刘浩明说，合伙人与项目经理要有全面沟通，关于项目的难度大伙儿有一个共同的认知，回报标准是双方定的。
然后能够设定一个首选方案，一个备选方案。
孔强认为，静态的平稳是不平稳的，动态的平稳才是平稳。
不能以一件情况来衡量项目经理的收入分配。
总结发言张磊：对项目经理的考核能够有两方面：一个是工作目标，另一个是KPI（关键业绩指标）。
里面的指标能够不一样，比如时刻、成本、利润率、客户中意度是大的指标，但对一些专门困难的项目经理，在数字上能够有商榷的余地，而且考核标准需要人事部门与项目经理或他的直截了当上司沟通确定。
标准确定时要考虑一些客观的因素，关于好做的，项目经理指标也比较高，关于困难的，项目经理指标也就低一些。
对项目经理能够有时期性的项目津贴，公司灵活操作，对困难项目实行差异化处理。
此外，陈雪颖还提出，被派往海外市场的经理人，比较辛劳。
他们与国内经理人的薪资如何平稳？刑曙辉说，有个参考的方法，国内公司在各地有办事处，派往办事处的人员会有交通、住宿、生活各方面补助，不同都市有差异。
派去国外经理人收入上能够比国内高出许多，假如派出去的差不多上最优秀的，国内的经理人就没得争。
但有时候派出去的并不是最优秀的，就容易产生各种问题。
4个在网上提出的问题在这次治理沙龙中，大伙儿还讨论了世界经理人网站的其他用户提出的以下问题。
从较高的平均薪酬向更加有内部竞争型的浮动薪酬转化要注意什么问题？赖培山说，我们去年为一家民企导入绩效考核，一开始公司内震动专门大，许多人提出辞职。
他们做了一个月后，就不敢做第二个月了。
后来我们就采纳过渡的措施，先鼓舞，就职员看到的好处多于坏外，逐步调整心态不对的人或没有能力的人。
刘浩明认为，假如国企改革不成功，那个问题没有谈论价值。
因为上层决定了考核决策的所有东西。
关键是经营者确实重视那个问题，下面部门将职员意见调查摸底，把上面的意图向下灌输，反复多次，形成文件。
张磊在讨论中说，薪酬有固定的和绩效的，固定薪酬是打破平均化，绩效薪酬是和考核结果挂钩的。
要打破固定工资的平均化，会有一个两到三年的过渡期，能够爱护一些职员，同时给一些职员摸索的机会。
绩效考核是势在必行的过程，假如绩效考核不做，走的差不多上人才。
转变确信会有专门大震动。
考核确实是优胜劣汰。
但目的不是裁员，它要保证50%或更多的人能拿到考核奖金，是个正态分布，因此企业与职员要有个沟通过程。
关于奖金的分配，有的老总过年之前在房间里拍脑袋，那个给一万，另一个给一万五。
如此确信不行。
要定一个标准，让职员觉得公平。
如何进行薪酬水平的市场定位？陈雪颖给出了两个方法，一是聘请时询问应聘者原先单位的工资水平，二是自己的聘请人员在聘请现场到别的公司应聘，询问他们的薪资。
张磊也说了三个建议，一是通过行业聚会，交流信息。
二是人事经理向聘请者要原先的公司工资单。
三是购买咨询公司的报告。
如何处理相同岗位的不同薪酬？赖培山建议在岗位工资相同基础上，其他方面能够设不同的指标来考核。
张磊认为能够同岗不同薪，在一个级别上的工资是带宽概念，不是点的概念。
能够依照资历、背景、个人表现来确定不同薪酬。
薪酬设计中，高、中、一样治理人员及工人间工资之比通常为多少比较好？要解决那个问题，张磊认为要先评估各个岗位，凭空说哪个岗位重要没有意义，要有严格的评估。
不同级别的薪资带宽会有重叠部分，低级别的级差低，比如就差几百元，高级别的级差高，可能差一两万。
带宽随级别上涨越来越宽。
交叉的也越来越多。
公司在操纵上也比较灵活。
本刊助理采写编辑Marisa Wang整理。
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