PM8-项目人力资源管理和沟通管理

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组织组织计划的主要内容
角色和责任分配
为项目参与者分配项目角色（谁做什么）和责任（谁决定什么）。 角色和责任随时间变化而变化。 项目角色和责任同项目范围定义紧密相连。通常用责任分配矩阵 （RAM）来表示。对于大项目，可在不同层次上编制 RAM。高层次 的 RAM 可以定义哪个单位负责工作分解结构的要素，低层次的 RAM 将具体活动的角色和责任分配给特定的个人。
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项目沟通管理
项目沟通管理（project communication management）是确保项目信息及时适当的 产生(generation)、收集(collection)、传播 (dissemination)、保存(storage)和最终配置 (ultimate disposition)的过程。 项目沟通管理包括4个子过程：
Resource Usage
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Resource Usage Staff Hours
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项目经理角色
项目经理是项目管理的核心角色，项目经理在项目职能-客户界面上工作，将项目要素集成起来以实现 时间、成本和绩效的目标，对项目的成功负有最终 责任。 项目经理的工作责任通常包括：
第八单元 项目人力资源管理 和沟通管理
本单元主要讨论项目人力 资源管理的内容、项目中 的组织行为因素以及项目 沟通管理的主要内容。
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项目人力资源管理的特点
临时性：项目的临时性意味着人员和组织关 系是暂时和崭新的。 阶段性：在项目生命周期的各阶段，对人员 的数量和类型有不同的需求。项目管理队伍 应根据各阶段的特点选择人员。 间接性：人力资源的管理活动一般不是项目 管理队伍的直接责任。但是，项目管理队伍 必须充分认识保证需要的行政管理需求。
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信息发送
信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，包括 实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。 信息检索系统。项目小组成员可通过各种方法共享信息，包 括手工案卷系统、电子文本数据库、项目管理软件，以及可 以检索技术文件资料的系统。 信息发送系统。项目信息可使用多种方法发送。包括项目会 议，文件发送，共享的网络电子数据库，传真，电子邮件， 声音邮件，以及电视会议。 发送的信息包括：
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参考
贝内特·P·利恩兹《21世纪的项目管理》（第 3版）电子工业出版社，第7章
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项目团队
由于项目的临时性、成员来源的多方面性，项目团 队具有以下一些特点： 人员构成的多样性。项目团队通常是跨职能的， 甚至是跨组织的。 人员结构的层次性。人员可能来自组织的不同层 次。 人员能力的潜在性。人员背景不同，能力结构不 同。 人员组成的可变性。在项目各阶段，人员组成可 能不一样。
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大多数项目经理处于组织的等级框架之外， 存在着责任和法定权力之间的缺口，这意味 着为了实现项目目标，他们必须依赖专家权 力和代位权力发挥影响。
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项目管理中的领导方式
按照权变观点，有效的领导方式依据环境的特点而 改变。在项目管理过程中，情景经常变化，项目经 理必须具有适应性——能够变换其领导方式。 在项目管理中，大多数情形下，最有成效的领导方 式是以关系为导向的方式，例如支持性、协助性和 鼓励性的方式。因为受项目经理影响的人大多数并 非是其正式组织意义上的下级。 在某些情形下，比如当完成工作所需时间不足时， 采用任务导向的领导方式则更有效。
• 人员需求
何 种 类 型 人 员、 何 种 技 能、 在什 么 时 段 内 需 要。 人 员 需 求 在 资源 需求计划中确定
• 人力资源惯例
组织有各种政策、指 南和程序
• 组织理论
关于组织的有关知识
• 项目干系人分析
分析项目干系人的需 求以确保他们的需求 得到满足
• 限制条件
限 制 项 目 管 理队 伍 进 行 选 择 的因 素
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项目人力资源管理的3 项目人力资源管理的3个主要方面
组织计划编制（Organizational Planning）-分配项目任务、职责和确定报告关系。 人员招募（ Staff Acquisition ）--获得项目 所需要的人力资源。 队伍建设（Team Development）-- 发展个 人和团体的技能，增强项目的执行性能。
人员管理计划
人员管理计划描述何时和怎样将人力资源投入和撤出项目队伍。人员管 理计划常包括资源直方图。
组织机构图。表示项目报告关系。 其他说明
职位说明 培训需求
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组织计划编制程序
输入
• 项目界面
•组织界面 •技术界面 •人际界面
工具和技术
• 模板
类似项目的角色、责 任定义或报告关系
输出
• • • • 角色和责任分配 人员管理计划 组织图 其它
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团队建设努力的若干方面
成员间有效沟通 有效解决群过程问题 建设性解决冲突问题 成员间合作和创造性 团队内富于信任和支持的氛围 明确团队目标和每个成员的作用
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项目中的冲突
项目中冲突主要产生于：
用户和承包商之间 项目团队与职能部门之间 项目团队内部成员之间
在项目生命周期的不同阶段，主要的冲突来源不完 全相同：
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组织组织计划编制
组织计划编制是指分配项目角色、责任和报告关系。 角色、责任和报告关系可以分配给个人或团体。个 人或团体可以是执行组织的一部分（相关职能部门） 或是在执行组织以外（外包）。内部团体常与诸如 工程、市场或财务等具体的职能部门相联系。 大多数项目中，组织计划的大部分是在最早的项目 阶段编制的。但是，这个过程的结果应在整个项目 过程中定期审查以保证其连续的适用性。如果内部 组织不再有效，应进行及时修正。
高效的团队
对共同目标的承诺。有效的团队具有一个大家共同追求的、 并认为是有意义的目标，这种目标能够为团队成员指引方 向、提供动力，让团队成员愿意为之奉献。 团队专注于目标的达成，把精力放在达成有效成果上，只 做必须做的事情。 强有力的领导。高效团队需要领导来提供方向和焦点，不 论采取什么领导方式，领导都是可以信赖的。 社会惰化和责任心。由于个体贡献无法衡量，可能导致社 会惰化。高效团队通过使成员在集体和个人层次上都承担 责任，来消除这种倾向。成功的团队能够使成员为个人和 团队集体的目标和行动方式承担责任。 相互信任。高效团队的一个特点是成员之间高度信任，彼 此相信各自的正直、个性特点和能力。
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激励
在项目管理过程中，大多数项目经理缺少对员 工奖励、提升等方面的法定权力，因此在激 励方面要重视以下因素： 目标的激励。项目工作中明确的目标（合同、 工作包、责任矩阵等）能够激发人的成就感， 其本身就是激励因素。 参与式管理。通过参与式管理，让成员加入 到决策过程，实施中以自我管理为主，对工 作结果经常性反馈等。
项目概念阶段：优先顺序、程序、进度、人力资源 项目定义阶段：优先顺序、进度、程序、技术 项目实施阶段：进度、技术、人力资源、优先顺序 项目收尾阶段：进度、个性、人力资源
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项目中压力
在项目工作中有多种“灰色”因素，这些因 素会给项目成员带来压力，有可能造成不良 后果。 项目中的主要压力源包括：
工作超负荷。常有2种方式：大量的工作，时间 紧迫；工作要求超出个人能力。 角色冲突和角色模糊。项目中有很多成员具双重 身份；不确定性因素多。 人际关系。项目中人员不确定及人的信息和沟通 需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎 么获得。 虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信 息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的 信息需求和决定满足需求的适当方式是项目 获得成功的重要因素。
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沟通计划的主要内容
信息收集和归档的结构，确定收集和贮存各类信息 的方法。 信息发送结构，规定信息（状况报告、数据、进度、 技术资料等）的流向（必须与项目组织图表定义的 责任和报告关系兼容），以及使用什么方法（书面 报告、会议等）发布各类信息。 发送信息的说明，包括格式、内容、详细程度、使 用的标准。 沟通进度，规定各种类型沟通的时间。 在沟通中检索信息的方法。 随着项目的进展，修订沟通管理计划的方法和程序。
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人员招募
人员招募是指获得在项目上工作所需的人力资源 （个人或团体）。多数情况下，可能无法获得“最 好”的资源，项目管理单位必须注意招募过程，确 保可以获得的资源能够满足项目需求。 基于项目需要，人员可能是全职、兼职或流动的。 人员招募的依据和前提：
人员管理计划 潜在的可获得的人员的特性（包括经验、技能、可获性 等） 招募规则。有关组织的关于人员分配的政策、指南或程 序。
沟通计划（ 沟通计划（Communications Planning） ） 信息发送（ 信息发送（Information Distribution） ） 执行报告（ 执行报告（Performance Reporting） ） 行政总结（Administrative Closure） 行政总结 ）
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计划项目活动、任务和最终成果 挑选和组织项目团队 与项目干系人沟通 监控项目状况 直接解决问题 应付危机和解决冲突 当目标不能实现时，建议终止或重新设定目标
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项目经理的权力
权力的来源：
法定权力——组织所赋予的，与奖励权、控制权 等相关。 专家权力——来自个人的知识和能力。 代位权力——来自个人的亲和力、吸引力、人际 关系。
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项目界面
项目界面一般分为三类： 组织界面：不同的组织单位之间的正式和非 正式报告关系。 技术界面：不同技术学科之间的正式和非正 式报告关系。技术界面发生于项目阶段之内 和项目阶段之间。 人际界面：在项目上工作的不同个人之间正 式和非正式的报告关系。
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职责分配表
人员 任务
A S S S
B R
C A A R
D P P A A P
E P
F
…
需求分析 功能定义 设计 开发 测试 P-参与