项目人力资源与沟通管理课件
合集下载
项目人力资源管理PPT课件
直线职能组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
项目人力资源管理
撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave
调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose
妥协Compromising（各让一步）
面向解决问题
面向人际关系
合作Collaborating
冲突方式总结
冲突方式
特点
适用场景
其他
解决问题
赢-赢
解决问题条件成熟
项目人力资源管理
7.1估算成本
9.1制定人力资源计划
企业/组织
6.3估算活动资源
4.2制定项目管理计划
活动资源需求
人力资源计划
角色与职责定义格式
RACI职责分配矩阵
职责
人员
活 动
小张
小李
小刘
小王
小赵
定 义
A
R
I
I
I
设 计
I
A
R
C
C
开 发
I
A
R
C
C
测 试
A
I
I
R
I
资源直方图
1月
2月
3月
管理手段
严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰
激励、目标导向、股东分红
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
知识时代，对白领进行管理
如何制定人力资源计划
1
如何建设项目团队
3
如何组建项目团队
2
如何管理项目团队
4
总结
项目组织结构
过程组与知识领域
战略，运营和项目管理的关系
项目边界
项目组合，项目集与项目管理
项目管理中的几个重要概念
马斯洛需求与期望值
调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose
妥协Compromising（各让一步）
面向解决问题
面向人际关系
合作Collaborating
冲突方式总结
冲突方式
特点
适用场景
其他
解决问题
赢-赢
解决问题条件成熟
项目人力资源管理
7.1估算成本
9.1制定人力资源计划
企业/组织
6.3估算活动资源
4.2制定项目管理计划
活动资源需求
人力资源计划
角色与职责定义格式
RACI职责分配矩阵
职责
人员
活 动
小张
小李
小刘
小王
小赵
定 义
A
R
I
I
I
设 计
I
A
R
C
C
开 发
I
A
R
C
C
测 试
A
I
I
R
I
资源直方图
1月
2月
3月
管理手段
严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰
激励、目标导向、股东分红
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
知识时代，对白领进行管理
如何制定人力资源计划
1
如何建设项目团队
3
如何组建项目团队
2
如何管理项目团队
4
总结
项目组织结构
过程组与知识领域
战略，运营和项目管理的关系
项目边界
项目组合，项目集与项目管理
项目管理中的几个重要概念
马斯洛需求与期望值
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
成功的项目管理SPM课件
关注员工发展
关注员工个人发展，提供职业发展计划和培训机会，帮助员工实现个 人价值。
06
SPM项目沟通管理
SPM项目沟通计划制定
确定沟通目标
明确SPM项目的沟通目标，包括项目范围、目标、成功标准等。
分析沟通需求
辨认项目中的利益相关者，了解他们的需求和期望，确定与他们的 沟通方式和频率。
制定沟通计划
提供培训与支持
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能力， 增强团队整体实力。
SPM项目团队激励
设立激励机制
设立公道的激励机制，包括嘉奖制度、晋升机会、员工福利等，激 发团队成员的积极性和创造力。
营造积极氛围
营造积极向上、鼓励创新的团队氛围，让成员感到被认可和支持， 提高工作满意度和归属感。
质量控制
对采购的设备和材料进行质量检验和控制，防止劣质产品进入项目现场，确保项目质量。
风险管理
预测和应对潜伏的采购风险，如市场价格波动、供应商违约等，制定相应的应对措施，确 保项目的顺利进行。
08
SPM项目收尾管理
SPM项目验收准备
确定验收标准和程序
与项目干系人协商并确定验收的标准和程序，明确验收的具体要求 和流程。
通过公告、招标、询价等方式发布采购信息，吸引符合条 件的供应商参与报价。
评审报价方案
对供应商的报价方案进行评审，比较技术、价格、交货期 等要素，选择最合适的供应商。
签订采购合同
与选定的供应商签订正式采购合同，明确双方的权利和义 务，确保采购过程的合法性和规范性。
SPM项目采购监控
跟踪采购进度
密切关注采购合同的执行情况，及时解决可能出现的问题，确保采购进度与项目计划相匹 配。
02
关注员工个人发展，提供职业发展计划和培训机会，帮助员工实现个 人价值。
06
SPM项目沟通管理
SPM项目沟通计划制定
确定沟通目标
明确SPM项目的沟通目标，包括项目范围、目标、成功标准等。
分析沟通需求
辨认项目中的利益相关者，了解他们的需求和期望，确定与他们的 沟通方式和频率。
制定沟通计划
提供培训与支持
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能力， 增强团队整体实力。
SPM项目团队激励
设立激励机制
设立公道的激励机制，包括嘉奖制度、晋升机会、员工福利等，激 发团队成员的积极性和创造力。
营造积极氛围
营造积极向上、鼓励创新的团队氛围，让成员感到被认可和支持， 提高工作满意度和归属感。
质量控制
对采购的设备和材料进行质量检验和控制，防止劣质产品进入项目现场，确保项目质量。
风险管理
预测和应对潜伏的采购风险，如市场价格波动、供应商违约等，制定相应的应对措施，确 保项目的顺利进行。
08
SPM项目收尾管理
SPM项目验收准备
确定验收标准和程序
与项目干系人协商并确定验收的标准和程序，明确验收的具体要求 和流程。
通过公告、招标、询价等方式发布采购信息，吸引符合条 件的供应商参与报价。
评审报价方案
对供应商的报价方案进行评审，比较技术、价格、交货期 等要素，选择最合适的供应商。
签订采购合同
与选定的供应商签订正式采购合同，明确双方的权利和义 务，确保采购过程的合法性和规范性。
SPM项目采购监控
跟踪采购进度
密切关注采购合同的执行情况，及时解决可能出现的问题，确保采购进度与项目计划相匹 配。
02
项目人力资源管理学习培训课件
理水平，难以适应跨地域的大型公司。
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
《项目组织管理》课件
总结词
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
以项目为核心，资源集中
详细描述
项目型组织结构是以项目为核心的一种组织形式，整个组织资源集中为项目的实 施服务。项目团队具有较高的自主性，能够快速响应项目需求，提高项目执行效 率。
矩阵型组织结构
总结词
兼顾职能与项目，灵活性高
详细描述
矩阵型组织结构是一种介于职能型和项目型之间的组织形式。在这种结构下，组织同时存在职能部门和项目团队 ，既能够保证专业分工和职能管理，又能灵活应对项目需求。
组织稳定性较差，对项目结束后的资源分配和管 理带来挑战。 矩阵型组织结构的优点
兼顾职能与项目，灵活性高；
组织结构的优缺点分析
01
有利于资源的共享和合理配置；
02
有利于培养员工的综合素质和跨部门协作能力。
矩阵型组织结构的缺点
03
组织结构的优缺点分析
管理层次较多，可能导致决策 效率降低；
员工可能面临多重领导，导致 管理混乱；
项目组织管理涉及项目实施的全过程 ，包括项目启动、规划、执行、监控 和收尾等阶段。
特点：系统性、动态性、目标性、创 新性。
项目组织管理强调团队协作和沟通， 通过有效的组织结构、工作流程和激 励机制，实现项目目标。
组织管理的重要性
01
确保项目实施过程中的 各项工作得以顺利进行 ，提高项目成功率。
02
以团队和项目管理为基础，强调灵活 性和创新。
CHAPTER 02
项目组织结构
职能型组织结构
总结词
部门分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是一种常见的组织形式，它将工作按照职能进行划分，每个部 门负责特定的职能或业务领域。这种结构下，各部门分工明确，专业性强，能 够提高工作效率。
《HR管理基础知识》PPT课件
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
精选课件
4
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
• 工作内容
– 应具体、明确。
– 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组 织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管
理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。
– 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。
精选课件
11
职位说明书的内容及写法
技能
能力
精选课件
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业7
工作分析
工作分析的成果
职位说明书（工作说明书，Job description）
精选课件
8
职位说明书的内容及写法
• 1、工作概况
– 职务名称 – 编号 – 所属部门 – 职务等级 – 工作说明书的编写日期 – 等等
“在本公司工作3年以 上。”
专业技能所必需的工作磨 练
– 体能要求 – 知识
“从事财务或证券工作 2年以上。”
– 技能
精选课件
13
职位说明书的内容及写法
• 培训有两种情况。
– 对工作的见习
• 放入《工作经历》中
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
项目的人力资源与沟通管理附案例
员工
员工
员工
员工
员工
员工
总裁
项目型组织
Page *
*
项目型组织结构的特点
使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。 优点 项目经理对项目全面负责 对客户高度负责 项目团队工作精力集中, 协作强 沟通效率高
缺点: 专业积累弱 不利于创新和学习 项目间可能会重复设置资源 项目间缺乏专业交流
缺点: 两个老板，双重汇报 职能部门与项目之间优先级、资源的冲突 要求更加有效的沟通 关键 职能经理与项目经理的协同工作 形成共同的目标
Page *
*
矩阵型组织实例
财务部
费控室
设计部
采购部
技术部
项目经理
项目工程师
进度控制工程师
质量控制工程师
费用控制工程师
设计经理
采购经理
施工经理
开车经理
Page *
*
组织结构对项目的影响（3）
职能部门经理
项目经理主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门经理
职能部门经理
项目协调
总裁
混合型矩阵组织
你了解自己组织的结构吗？
Page *
*
矩阵型组织结构的特点
兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。 项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。 优点: 促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持
Page *
*
“君人者, 以百姓为天, 百姓与之则安, 辅之则强, 非之则危, 背之则亡”。 ---刘向《说苑.建本》
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目领导力权力
权利的来源 正式的（合法的）权利 来自组织的正式职位 强制性权利 会产生失去价值的恐惧 救火、停电、船舶停靠收费、惩戒行动等 奖赏权 晋升、加薪、休假、其他机会 专家权
项目领导力权力
权利的来源（续） 依附权（关系） 利用与某个有权势的人的关系所影响的权利 个人魅力影响权 个人魅力
果 冲突管理得当的话就非常有益
课堂练习
试举出我们在日常做项目中最容易出现 冲突的七个方面?
(十分钟)
项目领导力—冲突管理
导致冲突的条件 角色不明确、工作界限不清、职责和权限不清 利益的冲突 沟通障碍 依赖某一方 专业的区别 共同做决策的需要 达成共识的需要 行为规则 尚未解决的旧冲突
项目经理应施展的权利 避免使用正式的权利，特别是指压制性权利 会产生对抗情绪 专员来自世界各地,你 作为项目经理,如何优先使用哪种权力?
项目领导力—冲突管理
冲突 传统观点（消极的） 不好，应该避免，应该压制 来自捣乱者 通过距离隔开或高层干预来解决 现代的观点 冲突是组织内部作用产生的不可避免的结
项目经理与领导
领导
有征服环境的雄心 有创新精神 有创意的 发展的思维 专注人力资源 给予信任 考虑长远利益 寻问做什么和为什么？ 横向地看问题 面对挑战 做正确的事情
经理
屈服于环境 管理 主动 维持 专注系统和架构 依赖控制 考虑近期问题 寻问如何或何时 把目光放在解决问题的底线上 接受现实 把事情做正确（做对）
1.模板 2.人力资源实践 3.组织理论 4.利益相关者分析
输出
1.角色和职责分析 2.员工管理计划 3.组织结构图 4.辅助资料
人力资源管理过程
➢ 员工招募 ➢ 获取项目所需的人力资源 ➢ 现成的资源并非是最好的
输入
1.员工管理计划 2.员工资料说明 3.招聘行动
工具和技术
1.协商 2.预先分配 3.采购
部门和项目团队提供项目支持; ➢ 负责项目计划的制订、项目的组织、
指挥、控制(包括技术控制、进度控 制和整体项目成本的控制等); ➢ 项目经理对项目单个成员负责; ➢ 项目经理对项目团队负责。
人力资源管理：项目经 理
➢ 项目经理是一个综合者 ➢ 制订综合计划； ➢ 编制整体、进度计划、预算； ➢ 不断地审核和更新项目计划； ➢ 确定项目优先次序、控制项目、解决冲突； ➢ 在各分界面之间作决策； ➢项解目决经客理户的的领问导题角。色 影响其他团队人员的行为； 具有比管理的更宽的概念； 项目目标与组织目标可能一致，也可能不一 致。
人力资源管理概述
➢ 行政管理方面 ➢ 员工关系、工作安置、劳工关系、
职业发展计划、组织发展、福利和评 估、绩效评估、工资、福利管理
项目经理的职责
开发项目管理团队，将团队建设成“有凝聚 力和战斗力的团体”，去完成项目。
人力资源管理过程
➢ 项目人团资源管理过程 ➢ 组织计划制订：确定组织、建立文档、分配团
项目领导力
➢ 领导风格 ➢ 1、独裁专制的 ➢ 从团队获取极少的信息 ➢ 作武断的决策 ➢ 专横的控制 ➢ 传统的老板风格 ➢ 用于风险低、范围明确、流程化管理的项目 ➢ 会导致错误的决策 ➢ 2、相对协商式的专制 ➢ 从团队获取完整的信息
项目领导力
3、意见一致式 让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相 情愿）
项目领导力—冲突管理
冲突的七个来源
(1)项目的优先级；
项目经理的责任
项目团队开发
➢ 团队开发
输入
工具和技术
1.参与项目的员工 1.团队建设活动
2.项目计划
2.一般管理技能
3.招募管理计划 3.奖励和认可体系
4.绩效报告 5.外部反馈
4.项目成员在同一 个地点工作
5.培训
输出
1.提高绩效 2.绩效评估的输入
人力资源管理：项目经理
➢ 项目经理 ➢ 必须授予权利［的方针］; ➢ 提供统一的方向和控制，由相关的
项目人力资源与沟通管理
主讲：王忠伟
163
请思考等式
4-3=3 4-3=4 4-3=5
项目人力资源与沟通管理
人力资源管理概述 项目人力资源管理过程 项目团队开发 项目经理 项目领导力 权力 冲突管理 激励理论 项目沟通管理
人力资源管理概述
人力资源管理
如何最有效地使用项目的人力资源，包括主要利益相关 者，例如项目团队成员、项目发起人、客户、竞争对 手、合作伙伴等。
队成员的角色和职责、建立报告关系。 ➢ 招募员工：根据项目需求的获取人力资源。 ➢ 团队开发：发展个人和团队的集体能力用以提
高项目的绩效。
人力资源管理过程
➢ 组织计划制订 ➢ -在项目初期开始进行； ➢ -定期回顾和审核结果，及时纠正低效率的表现。
输入
1.项目分界面 2.招募需求 3.约束
工具和技术
指挥和协调人力资源的艺术和科学方法是，利用管理和 行为科学知识达到项目预期的目标，其中包括项目范围、 成本、时间、质量和利益相关者的满意度。
人力资源管理概述
人力资源管理两种类型 行政管理方面：组织和管理文档 行为方面：如何开发团队潜能
项目人力资源管理重点专注于行为方面
在组织形式、项目经理的角色和职责、权利 的类型、项目的冲突、冲突管理和团队建设
输出
1.项目员工分配 2.项目团队指南
课堂练习
假如你被安排为亚洲杯乒乓球赛的项目 经理，本计划拟用项目型组织来管理， 请你将项目团队需要的人员进行计划编 制。
（十分钟）
项目团队开发
➢ 团队开发 ➢ 提高团队个体和整体的能力 ➢ 团队个人的管理和技术方面的发展
是团队发展的必要基础 ➢ 团队发展是项目成功的关键 ➢ 解决职能经理和项目经理的冲突 ➢ 处理有效的管理报告和汇报关系是
4、民主式 参与 较公开 了解决策的信息 更多的承诺 根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正
确 较难作出快速的决策
项目领导力
5、股东式的经理（ ） 信息交流少 无人负责（放手不管） 无政府状态 用于管理需要集体创意的研究开发团队
6、共享领导（集体领导） 让项目团队担当领导的角色 比参与式管理的程度更高 经理犹如教练、助理、团队建设者等 成功的团队建设模式