战略管理期末考试笔记(1)学习资料
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系：A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。
主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
战略管理复习资料
战略管理复习资料战略管理是现代管理的重要组成部分，涉及到企业长远发展规划、目标设定以及实施和评估等方面。
对于学习战略管理的同学来说，掌握相应的复习资料是非常必要的。
本文将为大家提供一份关于战略管理的复习资料，帮助大家进行复习。
一、战略管理概述1.1 战略管理的定义和基本概念战略管理是指企业在动态的环境中，通过明确的目标和有效的资源配置，通过制定合理的决策和行动方案，以获取优势地位和实现长期可持续发展的管理活动。
战略管理的核心是制定并执行战略计划，以适应环境的变化和实现组织目标。
1.2 战略管理的重要性战略管理对企业的发展具有重要的影响，它可以帮助企业优化资源配置，提高竞争力，适应市场变化，并实现长期发展。
战略管理有助于企业在竞争激烈的市场中找到适合自己的竞争优势，实现持续增长。
二、战略管理的基本理论2.1 SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
SWOT分析可以帮助企业了解自身的竞争优势和不足，并制定相应的战略决策。
2.2 Porter的五力模型Porter的五力模型是一种用于分析竞争环境的工具，包括供应商的谈判能力、买家的谈判能力、同行业竞争的强度、替代品的威胁以及新进入者的威胁。
通过分析这些力量，企业可以确定自身的竞争优势并制定相应的战略。
2.3 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种用于评估企业产品组合的工具，将产品划分为四个象限：明星、问题、现金奶牛和瘦狗。
通过分析不同产品在市场上的地位和增长潜力，企业可以制定相应的战略，合理配置资源。
三、战略管理的实施过程3.1 目标设定目标设定是战略管理过程的开始阶段，企业需要明确自身的长远发展目标，并将其转化为具体可行的目标，以指导决策和行动。
3.2 环境分析环境分析是战略管理的重要环节，包括对内外部环境的分析，了解市场竞争环境和消费者需求，及时应对环境变化。
3.3 竞争战略选择企业需要根据自身的资源和能力，以及市场需求和竞争环境，选择合适的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专业化战略等。
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）
战略管理要点期末复习资料（巴尼第三版）⼀名词解释1.说出五种战略的概念课本：战略是如何在其所从事的⾏业领域和市场中实现卓越绩效的理念。
战略是将⼀个组织的主要⽬标，政策和⾏为过程整合为⼀体的⽅式或计划。
战略就是实现长期⽬标的⽅法。
战略就是⼤规模的，⾯向未来的计划，在于竞争环境的互相竞争中实现公司⽬标。
战略就是设计⽤来开发核⼼竞争⼒，获取竞争优势的⼀系列综合的协调的约定和活动。
2.竞争优势当⼀个公司能创造⽐他竞争对⼿更多的经济价值的时候，就可以说它拥有了竞争优势。
3.战略集团是⼀个产业中⾯临着相同机会和威胁的企业的集合，这些企业所⾯临的威胁和机会与产业中其他企业所⾯临的威胁和机会不同。
4.协同企业在两个或更多领域中的活动所产⽣的联合收益⼤于这些收益简单相加的情况，即多种不同业务之间的联系。
5.体系能⼒⼀种利⽤组织结构使各科学研究变得⽅便的能⼒。
6.专⽤性投资⼀项投资，当其在特定交易中的价格⾼于在其他任何可选择的交易中的价值时，就被称为是专⽤性的。
7.核⼼竞争⼒通过管理诀窍和技术诀窍、经验以及智慧联系多元化企业中不同业务的⼀系列复杂的资源和能⼒。
⼆画图4．以平衡计分卡为基础的战略地图5.列表⽐较说明实施成本领先和产品差异化战略的组织要求6.列表说明多元化战略不同业务之间共享的活动内容1.经营层战略和公司层战略经营层战略是在特定的个别产品市场上或单⼀⾏业内，切也为赢得竞争优势多采取的各项活动；⽽公司层战略时在多个产品市场上货多个⾏业内，企业为赢得竞争优势所采取的各项活动。
2.使命与愿景使命是公司希望实现的长期战略意图。
远景是在多产品市场或多个⾏业内，企业赢得竞争优势所采取的各项活动。
3.寡头与垄断寡头的特点是只有少数⼏个竞争企业，产品及可以是同质的也可以是异质的，进⼊和突出的产业成本⾼昂；垄断产业仅有⼀家企业组成，进⼊这⼀类产业的成本极⾼。
4.收割战略和剥离战略收割战略的企业并不指望在产业中实现长期的⾃我保存。
企业战略管理期末考试重点整理2023年修改整理
企业战略治理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断进展而进行的总体谋划.是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和打算的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的要紧内容是？企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务2）依照业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务进展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的进展方向和进展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采纳的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4) 制定实现业务进展目标的打算，对各打算期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并依照打算对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的操纵和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略:1） 明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能能够共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的进展方向和资源分配4、如何理解企业战略治理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3)内部条件分析l 战略抉择：1)制定备择战略方案2）评价战略方案3）后来选出供执行的中意战略l 战略实施 这时期要紧工作包括打算、组织、领导、和操纵四种治理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于治理者激励职员能力的大小和处理人际关系的技能。
《战略管理》期末复习资料-整理完
一、客观部分：（一）、选择部分1、为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于(A)A. 横向一体化B. 纵向一体化C. 相关多元化D. 混合一体化2、军事学中的战略是指（B）A．将军用兵的才能B．指导战争全局的谋略C．为实现整个军事行动目的而设定的相对应的正确目标。
D．“兵不厌诈”的艺术3、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是（A）、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和替代品A. 潜在进入者B. 追随者C. 互补产品D. 模仿者4、企业进行自我形势分析时，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潜在的内部优势B.潜在的内部弱点C.潜在的外部机会D.潜在的外部威胁二、主观部分：（一）、名词解释1、经验曲线经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
2、公司治理结构公司治理结构:是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。
3、成本领先战略成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
4、核心能力核心能力：又称核心竞争力，就是能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力和资源。
5、价值链企业的价值创造是通过一系列为基本活动和辅助活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
6、规模经济规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。
7、核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。
8、标杆学习是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。
战略管理期末考试复习
1、愿景就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。
包括期望性、催动性、可实现性。
2、战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的。
在企业自身能力与环境互动中所进行的的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。
3、战略管理的特征：（1）长期目的性。
跨期长且具有明确的目的。
（2）高度全局性。
长远性、整体性、协调性。
（3）经营风险性。
前期投入、投入成果、未来的不确定性。
（4）实物期权性。
是指企业战略管理活动所具有的、能够在未来期间内所创造价值的性质。
4、宏观环境分析：宏观环境又称一般社会环境，是企业各种间接影响因素的的总称，包括那些在广阔的社会领域中影响到一个产业或企业的各种因素，处于企业面临的各种环境的最外围。
宏观环境分析的两个目的和任务：分析变化和变化带来的影响。
分析宏观环境的重要工具是PEST分析：P：政治法律环境因素,是指国家政治形势，政府更迭以及政府制定的方针政策、法令、法规，政府机构的组成、办事程序和办事效率等。
包括政局稳定、基本政策、政府行为（政府购买）、法律法规、政治利益集团及国际形势等。
E:经济环境因素，是指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势及经济发展趋势等，具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、产业结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。
包括宏观经济周期、市场规模、货币和物价总水平、要素市场和基础设施。
S：社会文化环境因素，是指一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括有关的社会机构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、人口变动趋势、生活方式、行为规范等。
包括人口因素、教育水平、文化传统、价值观。
T：科技环境因素，是指社会科学技术的总概况。
5、波特的五力模型：一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力力量，他们是潜在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供方讨价还价的能力。
战略管理期末复习重点
战略管理期末复习重点第一篇：战略管理期末复习重点战略管理P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。
企业战略管理期末复习资料.doc
企业战略管理一、企业战略管理的步骤：①战略分析：外部环境、内部环境以及价值链与竞争优势分析，设定战略冃标。
②战略制定：企业发展战略、企业竞争战略、企业合作战略的制定，行业演变过程屮的企业战略选择。
③战略实施：(1)建立实施战略的组织结构；(2)分配企业资源(人力、生产、营销、财务、研发等)；(3)改变企业文化。
④战略评价：战略评价的基木活动，战略控制与重构。
二、企业战略管理的原则：①适应环境原则：企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。
②全程管理原则：战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。
③全员参与原则：战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全休员工都将参与。
④整体最优原则:战略管理要将企业视为•个整体来处理，耍强调整体最优，而不是局部最优。
⑤反馈修止原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。
三、金业外部环境分析的内容：外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析,对一般环境的分析: 采用PEST分析法，包括对政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境的分析。
对行业环境的分析，采用波特五力分析模型来分析，主要包括对替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和行业内竞争者的竞争能力的分析。
四、企业内部环境分析的内容：对企业资源的分析：企业资源可分为有形资源和无形资源，有形资源包括财务资源和物力资源，无形资源包括信息资源、市场资源、人才资源、组织潜能资源等等。
对企业能力的分析：企业能力包括公司管理能力、研究开发能力、生产制造能力、营销能力、信息管理能力和服务能力。
通过对企业的这些资源和能力的分析,发现企业的竞争力，构建并获取企业的竞争优势，从而形成企业的战略竞争力。
对企业的核心竞争力的分析。
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1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：公司层。
公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。
CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。
这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。
负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。
保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。
业务层。
业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。
业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。
职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。
制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。
竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。
随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。
这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。
高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。
产业内的竞争强度不大。
有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。
需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。
产业内竞争加剧。
需求增长速度下降，导致产能过剩。
充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。
市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。
进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。
为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。
成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。
衰退产业。
需求增长变成负数。
需求下降导致产能过剩。
利用产能，企业开始降价，陷入价格战。
4.-波特五力模型1)潜在竞争对手进入的风险2)产业内现有企业的竞争强度3)购买者讨价还价的能力4)供应商讨价还价的能力5)产业替代性产品的相似度波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：1.规模经济2.品牌忠诚3.顾客转移成本4.资本要求5.绝对成本优势6.政府管制潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。
代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。
规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。
规模经济优势的来源：1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；2)大宗购买原材料和部件的折扣；3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。
品牌忠诚。
是购买者对现有企业产品的偏好绝对成本优势。
现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。
绝对成本优势三个主要来源：1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。
2)特殊生产要素的控制3)便宜的资金成本。
企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。
政府管制。
五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。
5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。
竞争有两种：价格竞争、非价格竞争零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。
进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。
这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。
进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。
零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。
获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。
企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。
这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。
随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。
各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。
默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。
价格合作、错位竞争6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。
7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。
8.价值链：基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。
包括研发、生产、营销与销售和客户服务。
研发。
研发是产品和生产过程的设计。
通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。
同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。
生产活动。
生产活动创造出产品和服务。
通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。
生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。
营销与销售。
在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。
客户服务。
企业的服务功能是提供售后的服务与支持。
通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。
支持活动。
提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动1）物料管理。
物料管理职能控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造在进入分销。
这一过程的效率提高可以极大地降低成本，创造更大的价值。
2）人力资源。
人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值。
这一职能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需要的争取的技术、员工的组合。
人力资源职能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。
如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高，客户服务的质量得到改善，从而企业得以创造更高的价值。
3）信息系统。
信息系统主要指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。
同互联网的沟通功能相结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大价值。
4）公司基础框架。
指公司的内部情景，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。
通过强有力的领导，最高管理层可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。
职能层战略9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用管理者怎么提高企业效率：规模经济、学习效应、经验曲线、柔性生产和大规模定制、营销、物料管理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架效率=产出/投入准时制生产（JIT）。
按需生产是生产的出发点，准时制生产是生产的必需要求。
在所需要的时刻，按所需要的的数量，生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。
准时：从供应商到企业生产的全部环节，所有的零部件都严格按照需方的需要离开或者到达指定地点，没有等待和脱节。
卓越的效率：规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下降。
规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本。
另一个来源是生产规模足够大，能够实现劳动分工和专业化。
学习效应是通过工作中的学习而节省的成本。
劳动生产率随着工作经验的增加而提高，员工通过反复工作掌握了完成任务的最有效的方式之后，单位成本随之下降。
管理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降。
技术越复杂的任务，学习效应越显著。
生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比，为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创造机会。
1)生产过程越复杂，学习潜力越大，效应越明显。
2)学习效应随着时间推进而消失。
经验曲线。
指在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。
随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应，最终，单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降。
经验曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构。
只要能够实现卓越的效率并沿着成本曲线下行，企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势。
1)由学习、分工、创新和规模等综合构成2)提高产量和市场份额可以获得成本优势3)经验曲线会随着新技术发展而失效柔性制造系统（FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式。
增强企业应变能力，缩短生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。
柔性制造和准时制生产的战略意义：1)降低成本获得价格优势2)改进质量，缩短生产周期，提高顾客响应。
3)重视员工参与和员工培训，获得人力资源优势。
10.顾客流失与效率1)顾客停留时间与利润呈正比例关系2)长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉品质：从两个角度理解品质：产品的可靠性、产品卓越产品可靠性：产品在规定的条件下，规定的时间内完成规定的功能的能力。
注意：从广义上讲，可靠性决定使用者对产品的满意程度或对企业的信赖程度。
从狭义上讲，可靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质。
可靠性要素：A.耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长B.可维修性：当产品发生故障后，能够快速通过维护或维修排除故障C.设计可靠性，设计充分考虑产品的易实用性和易操作性11.创新：通过新知识的发展或者现有知识的组合创造新的产品或者服务的过程。
12.战略管理着的战略决策困境：1）.创新是技术推动，还是市场推动。
A.重大创新是技术推动的，而不是来自现有消费者的影响B.高风险的创新是技术推动的，而不是市场推动的C.领先用户的意见拉动创新D.企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比2）.处理产品创新和流程创新的关系A.萌芽产业偏好产品创新，因为竞争的焦点在于确立产品或者服务的特征。
B.成熟产业偏好流程创新。
因为竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商。
C.小型公司在主流设计未形成时有优势D.大型公司在规模经济形成时有优势3）.开放式创新和封闭式创新A.在竞争激烈的产业，合作者容易投机，封闭创新更好B.当创新行为连续，开放式创新更能促进互惠局面的稳定C.技术本身复杂，封闭式创新更好4）.技术创新和商业模式创新A.无论是否有新技术的产生，商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生改变。
B.技术创新可以带来商业模式的创新，也会影响商业模式的发展。