00项目管理与ERP实施
ERP实施过程三个阶段
ERP实施过程三个阶段ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施过程通常包括三个阶段：前期准备阶段、实施阶段和后期维护阶段。
下面将详细介绍每个阶段所涉及的内容。
一、前期准备阶段前期准备阶段也称为规划阶段。
在这个阶段，企业需要明确其实施ERP系统的目标、范围和计划。
以下是该阶段的一些主要任务：1.需求调研和分析：企业需要调研和分析自身的业务流程和需求，了解当前业务存在的问题和痛点，确定ERP系统的期望功能和特性。
2.制定实施策略：企业需要确定实施ERP系统的策略，包括选择合适的ERP解决方案、制定项目计划和预算等。
3.资源调配和团队组建：企业需要分配合适的人力、物力和财力资源给ERP项目，并成立专门的实施团队来负责项目的推进和管理。
4.制定变革管理计划：企业需要制定变革管理计划，包括员工培训、沟通和支持等措施，以确保项目在组织内部得到必要的支持和参与。
5.准备数据迁移计划：企业需要准备数据迁移计划，确定如何迁移现有系统的数据到新的ERP系统中，以确保数据的准确性和完整性。
二、实施阶段实施阶段是ERP项目最为关键和复杂的阶段。
在这个阶段，企业会部署、定制和测试ERP系统，同时进行员工培训和数据迁移。
以下是该阶段的一些主要任务：1.系统部署：企业需要部署ERP系统的硬件和软件环境，并进行相应的配置和安装，以支持ERP系统的正常运行。
2.定制和开发：企业需要对ERP系统进行定制和开发，以满足自身的业务需求。
定制可能包括界面调整、功能扩展和报表设计等。
3.系统测试：企业需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
4.员工培训：企业需要对员工进行ERP系统的培训，包括系统操作和业务流程等，以确保他们能够熟练使用并适应新系统。
5.数据迁移：企业需要迁移现有系统的数据到新的ERP系统中，同时对数据进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性。
项目管理与erp实施
我国实施 MRP II 的某个调查： 成功率仅 10%
1 怎样才算成功？ 2 为什么没有成功？
除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？ 还要弄清楚：怎样上 MRP II/ERP？
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项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的先天条件
• 企业有实现现代企业制度的机制 • 有可持续发展的经营战略 • 是全球竞争文化的企业 • 管理基础工作扎实 • 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境 • 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 • 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标
实事求是、分步实施.
企业信息化是为企业的经营战略服务的
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项目管理与 ERP 实施
高标准定位
Benchmarking
• 同谁比： — 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的）
• 持续评价企业的业绩 • 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 • 是行业最佳业务流程的标准
——根据美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）
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项目管理与 ERP 实施
失败案例分析
对•所He谓rshe“y 公成司功采率用 ”SA一P 产定品要分析： • —成时功机不的当标准
— 众多系统同时上
• 成功率的计算[ 根方据 C法FO Magazine ] •• 三要露了厂采解用具M体ove过x 软程件（仅供参考） • —切软忌件汉人化云问题亦（云“不服水土”？）
无
查询可供销售量
有 无
查询可用能力
有
查询库存信息
有
查询客户信用 签订销售合同
经理人员的工作： • 研究问题 • 制定原则 • 培训员工 • 提供指导
ERP项目管理系统的实施与思考
国最 大 的专 门从 事 石 油石 化 物 资装 备和 技 术 出 口
的国 际 贸易 公 司 ，其 Ｅ Ｐ 目的实施 过 程 主要 分 Ｒ 项
件和 软 件于 一体 ，对企 业 可利 用 的所 有 内部和 外
部 资源 进行 综合 运 营 的系统 。 实对 于企 业 来说 ， 其 Ｅ Ｐ的 内涵就 是 ” 管理 ＋Ｉ “ Ｒ Ｔ 。企 业 资 源计 划 对
为项 目计 划 阶段 、项 目实 施及 培 训 阶段 、项 目优 化 阶段 。 ຫໍສະໝຸດ １ 项 目计划 阶 段 ．
公 司组 织 了专 门人 员对 Ｅ 市 场 进 行 了认真 ＲＰ
的调 查研 究 ， 国 内外 Ｅ Ｐ 品 ， 技 术 先进 性 、 对 Ｒ 产 从
于 在企 业 高度 普 及计 算 机辅 助 管 理 ，实 现企 业 管 理信 息 化和 自动 化 ，提高 工 作效 率 和增 强快 速反
应 能力 ，都 具 有 十 分重要 的意 义 。
功 能 全面 性 、软 件 供 应商 的信 誉 和 稳定 性 、性 能 价 格 比 等 方面进 行 了分析 和 比较 。经 过 认 真 的筛 选 ，选 择 了北 京 南 北软 件 公 司 。与 南北 软 件 公司
签订 了 实施协 议 后 ， 司 召开 了 Ｅ 项 目启 动 大 公 ＲＰ
公司 的一 整 套 Ｅ 流 程 。Ｅ 领 导小 组 由公 司领 ＲＰ ＲＰ
导亲 自挂 帅 ，由公 司 经 营管理 部 和 南北 软件 公 司 的技 术专 家组成 ，负 责对 Ｅ Ｐ系统 的 实施 目标 、 Ｒ 公 司 内部 业 务流 程 重组 方案等 工作 作 出决 策 ，对 系统 开发 过 程进 行 监督 、控 制 ：负责项 目的组 织 实施 ，包 括研 究 系统 的总体 结 构 ，制定 项 目实施 计 划 ，制 定 系统 开 发 的程序 和 工作 标准 。 该 阶段 由准 备 阶段和 上 线 阶段 组成 。
简述erp项目实施的基本原则。
简述erp项目实施的基本原则。
ERP项目实施的基本原则
ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源计划，它是一种集成管理的信息系统。
在ERP项目实施过程中，有以下几个基本原则。
一、需求分析：ERP项目实施前，必须全面了解企业的业务流程和管理模式，对企业的需求进行分析，明确实施的目标和范围。
二、项目规划：ERP项目实施需要制定详细的计划，包括实施阶段、时间表、进度安排、资源分配、预算和风险评估等。
三、组建项目团队：ERP项目实施需要组建一个专业的项目团队，团队成员应具备多方面的技能和知识，确保项目的成功。
四、管理变革：ERP项目实施将带来管理模式和业务流程的变革，必须进行全面的组织和文化管理，保证组织机构和员工的适应性。
五、系统实施：ERP系统的实施是一个复杂的过程，需要充分的测试和验证，确保系统的可靠性和稳定性。
六、培训和支持：ERP项目实施后，需要对员工进行培训，并提供相关的技术支持和服务，以确保系统的正常运行和维护。
综上所述，ERP项目实施需要全面的规划和管理，以确保项目的成功和企业的发展。
ERP实施的项目管理
ERP实施的项目管理对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。
这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的项目管理循环一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。
项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。
一个典型的ERP 项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。
1. 项目开始项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。
·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。
·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
2. 项目选型在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。
ERP项目实施的步骤和策略
ERP项目实施的步骤和策略实施ERP项目各个步骤的任务和目标企业要想成功实施ERP项目，必须搞清楚实施ERP项目各个步骤的任务和目标。
(1)提出问题，明确需求，进行可行性分析可行性分析的工作内容：企业当前的管理基础;企业当前的技术水准;资金预算;人员素质评估;企业的业务流程测评;企业管理中存在的问题;基础数据的规范;企业和管理机制与组织行为。
可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。
通过可行性分析，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
(2)确立合理可行的项目实施目标作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。
(3)高层管理者的理解与支持企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。
管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
(4)有效控制变更管理项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。
也就是企业过程重组和流程再造的B PR(BusinessProcessReengineering)。
如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。
不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
(5)项目实施组织结构的建立实施ERP系统，人员的配备是项目成功很重要的因素。
要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。
在E RP项目实施过程中，必须建立一个有实效的项目小组。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。
(6)软件供货商与实施伙伴的选择对软件的选择要依据企业对ERP系统的远景规划和近期实施目标结合起来进行，比较哪一个产品更能贴近自己的要求;ERP系统最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成;考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和持续发展性。
ERP实施工程师岗位的工作内容3篇
ERP实施工程师岗位的工作内容ERP实施工程师岗位的工作内容精选3篇（一）ERP实施工程师是指负责企业资源计划（ERP）系统的实施和维护的专业人员。
他们的工作内容包括：1. 分析企业需求：与企业管理人员和用户沟通，了解企业的需求和业务流程，分析企业需要的ERP系统功能。
2. ERP系统设计：根据企业需求，设计和配置ERP系统的各个模块，包括财务、采购、销售、库存等。
3. ERP系统安装和集成：负责安装和部署ERP系统，并与其他企业系统进行集成，实现数据的互通。
4. ERP系统调试和测试：对ERP系统进行调试和测试，确保系统正常运行，各个功能模块的协调配合。
5. 培训和支持：为企业员工提供培训和支持，指导他们如何正确使用和操作ERP系统。
6. 数据迁移和数据清洗：将企业现有的数据迁移到ERP系统中，并进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性。
7. 风险管理：评估和处理ERP系统实施过程中的风险，并采取相应的措施进行风险管理。
8. 维护和升级：负责ERP系统的日常维护和升级工作，确保系统的稳定性和功能的完善。
9. 问题解决：解决用户在使用ERP系统过程中遇到的问题，提供技术支持和解决方案。
10. 项目管理：负责ERP系统实施项目的计划、执行和监控，确保项目按时、按质完成。
总的来说，ERP实施工程师的工作是围绕着企业的需求和ERP系统的实施进行的，包括需求分析、系统设计、安装部署、调试测试、培训支持、数据迁移清洗、风险管理、维护升级等方面。
ERP实施工程师岗位的工作内容精选3篇（二）ERP（企业资源规划）实施顾问的主要职责包括：1. 系统需求分析：与客户合作，了解他们的业务需求和目标，分析并确定他们对ERP系统的具体需求。
2. 业务流程设计：根据客户的业务需求，设计并优化业务流程，确保ERP系统的实施能够最大限度地满足客户的业务需求。
3. ERP系统配置与定制：根据客户需求，配置和定制ERP系统，包括设置和调整系统参数、界面设计、报表设计等，以满足客户的业务需求。
第11章ERP实施
11.4.10 并行
• 并行是指ERP系统运行与现行的手工 系统运行与现行的手工 并行是指 业务处理或原有的软件系统同步运行， 业务处理或原有的软件系统同步运行，保 留原有的账目资料、 留原有的账目资料、业务处理与有关报表 等。
11.4.3 调研与咨询
• ERP的调研报告与咨询方案通常包括 的调研报告与咨询方案通常包括 以下几个部分： 以下几个部分： （1）企业管理现状描述，即摸清企 ）企业管理现状描述， 业自身的底。 业自身的底。 的管理方式。 （2）ERP的管理方式。 ） 的管理方式 （3）业务实现与改革。 ）业务实现与改革。
图11-1 ERP应考虑的信息分类编码系统 应考虑的信息分类编码系统
11.3 ERP实施流程 实施流程
• 目前各公司因ERP产品不同以及所处 产品不同以及所处 目前各公司因 管理环境差异，形成了不同的实施方法论。 管理环境差异，形成了不同的实施方法论。 但不管怎样， 但不管怎样，ERP的实施一般是按照项目 的实施一般是按照项目 管理的原则进行， 管理的原则进行，因而有着许多共同的地 方。
•
制定项目实施计划时， 制定项目实施计划时，关键是对项目 进行合理的细分。 进行合理的细分。项目管理采用工作分解 结构方法（ 结构方法（Work Breakdown Structure， ， WBS），将各项工作细分为分项目或子项 ），将各项工作细分为分项目或子项 ）， 阶段和步骤、作业和任务， 目、阶段和步骤、作业和任务，从而明确 项目工作的内容、层次和顺序。 项目工作的内容、层次和顺序。
•
例如，要录入物料的入库单， 例如，要录入物料的入库单，就必须 先录入物料编码、库存的期初数据等。 先录入物料编码、库存的期初数据等。
11.4.8 用户化与二次开发