项目管理与ERP实施
ERP实施的流程和步骤
ERP实施的流程和步骤ERP（企业资源规划）实施是一个复杂而繁琐的过程，它需要经过多个步骤和阶段来确保成功。
下面是一个常见的ERP实施流程和步骤的概述，包括项目筹备、需求分析、系统开发、测试与验证、培训和启动。
1.项目筹备阶段：在此阶段，企业应明确ERP实施的目标和项目范围，并成立项目团队来负责整个实施过程。
该团队应包含高级管理层、各个部门的代表和技术人员等。
项目团队应该审查和确定资源的分配，以及时间和预算的约束。
2.需求分析阶段：需求分析是ERP实施过程中最重要的一步，它涉及收集和分析现有业务流程、确定企业的需求和障碍等。
为了完成这一阶段，团队需要与业务流程中的各个部门进行沟通和合作，以获取所需的信息。
在此阶段，团队还应指定关键用户，以便在整个实施过程中充当重要的支持和培训人员。
3.系统开发阶段：在需求分析阶段确定需求后，团队应该开始开发ERP系统。
这包括选择适合企业需求的ERP软件，进行必要的定制和开发。
开发团队应受到详细的规范和设计文档的指导，并且应确保系统架构和功能符合企业的要求。
4.测试与验证阶段：在系统开发完成后，应对ERP系统进行各种测试来验证其适用性和性能。
这包括功能测试、集成测试、性能测试和用户验收测试等。
测试团队应针对各种使用情况和数据进行测试，并解决可能出现的问题和漏洞。
5.培训阶段：成功实施ERP系统关键取决于员工的参与和使用。
在系统上线之前，必须为所有相关员工提供适当的培训。
培训计划应根据员工的职责和需要进行定制，并涉及到系统的各个方面，例如功能、数据输入和报告生成等。
6.启动阶段：7.持续改进阶段：总之，ERP实施是一个复杂而耗时的过程，需要企业全面的准备和合理的安排。
通过遵循上述步骤和流程，企业能够成功地实施ERP系统，并从中获得诸多益处，包括业务流程的优化、决策的改善和资源的有效利用等。
erp项目实施策略
erp项目实施策略一、ERP项目实施策略1、确定项目实施目标（1）确定ERP项目实施主要目标：实现企业的信息化，推进企业治理体系的建设和完善，提高企业的经营效率和核心竞争力，帮助企业实现可持续发展。
（2）明确ERP项目实施的具体目标：建立完善的企业信息化管理体系，建立企业内部的集中化、标准化运营管理模式，提升企业的各项管理水平，实现企业经营的规范化和可控性，帮助企业进行经营分析和决策，提高企业的运营效率和盈利能力，以及改善企业的内部管理和服务水平。
2、制定项目实施计划（1）项目实施的总体计划：认真分析企业现状，确定ERP项目实施的总体计划，安排ERP项目实施的具体时间表，明确ERP项目的负责人和实施组成员，制定项目实施预算和资金安排，建立项目进度管理和质量管理机制。
（2）详细计划：编制ERP项目实施的详细计划，分解ERP项目实施的任务和活动，确定每个活动的负责人、资源配置、进度安排及验收标准，严格按照计划安排进行ERP项目实施。
3、实施环境准备（1）确定ERP系统的软、硬件配置：ERP系统的软、硬件配置是ERP系统实施的基础，应根据客户的企业特点及ERP系统的功能确定ERP系统的软、硬件配置，以确保ERP系统的正常运行。
（2）准备ERP系统所需的数据：ERP系统实施前需对原系统现有的数据进行清理、整理和转换，以确保ERP系统实施时可以顺利获取数据资源，为企业的业务流程和工作提供基础保障。
4、ERP系统实施（1）系统安装与配置：根据ERP系统的软、硬件配置进行系统安装及配置，确保ERP系统能够正常运行，并且能够满足企业的业务需求。
（2）数据转换：将ERP系统实施前准备的数据资源转换为ERP 系统能够识别的数据格式，以确保ERP系统运行时可以正确获取数据资源。
（3）系统部署与测试：在ERP系统部署完成后，要进行系统功能测试，确保ERP系统运行正常，满足企业的实际需求。
5、ERP系统验收（1）安排验收程序：根据ERP系统的实施验收标准，编制ERP 系统的验收文档，安排ERP系统实施验收程序，评估ERP系统实施的质量和效果，确保ERP系统实施合格。
erp项目管理与实施
erp项目管理与实施ERP项目管理与实施随着信息技术的发展和企业规模的不断扩大，企业对于信息化建设的需求也越来越迫切。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统作为一种集成管理软件，被广泛应用于企业的各个领域。
然而，ERP项目的管理与实施并不是一项简单的任务，需要充分考虑各个方面的因素，并进行合理的规划与实施。
ERP项目管理的首要任务是制定项目计划。
项目计划需要明确项目的目标、范围、时间、成本等关键要素，以及项目的组织架构、沟通机制、风险管理等管理要求。
在制定项目计划时，需要全面考虑各方利益的平衡，确保项目的顺利进行。
同时，项目计划还应该具备灵活性，能够根据实际情况进行调整，以适应项目执行过程中的变化。
ERP项目管理中的另一个重要方面是项目团队的组建与管理。
项目团队的成员应具备相关的专业知识和技能，并具有良好的团队合作精神和沟通能力。
项目经理需要合理分配团队成员的工作任务，明确责任和权限，确保项目的顺利推进。
此外，项目团队的管理还包括激励机制的建立和绩效考核的实施，以提高团队成员的工作积极性和效率。
ERP项目的实施是整个项目的核心环节。
在项目实施过程中，首先需要进行业务流程的分析与设计。
通过对企业的业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和短板，并提出改进方案。
然后，根据业务流程的设计，进行系统配置和定制开发，以满足企业的特定需求。
在系统配置和开发过程中，需要充分考虑系统的稳定性和可扩展性，确保系统能够满足企业长期发展的需求。
ERP项目实施过程中还需要进行数据迁移和系统测试。
数据迁移是将企业现有的数据导入到新的系统中，保证数据的完整性和准确性。
系统测试是为了验证系统的功能和性能是否符合预期的要求。
通过对系统进行全面的测试，可以及时发现和修复系统中存在的问题，保证系统的稳定和可靠。
ERP项目的管理与实施是一个复杂的过程，需要全面考虑各个方面的因素，并进行合理的规划与实施。
ERP项目实施流程
ERP项目实施流程一、项目筹备阶段：1.项目决策与规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等，并成立项目团队。
2.业务流程分析：详细了解企业的各项业务流程，并确定需要的功能模块和定制需求。
二、需求分析阶段：1.简化业务流程：根据企业实际情况，对业务流程进行简化和优化。
2.配置和定制：根据企业需求，对ERP系统进行配置和定制。
三、系统实施阶段：1.硬件环境建设：提供ERP系统所需的服务器和网络环境。
2.软件安装和集成：将ERP系统安装到服务器，并与其他系统进行集成。
3.数据导入和整理：将现有的业务数据导入ERP系统，并进行数据清洗和整理。
4.系统测试：对ERP系统进行功能和性能测试，确保系统的正常运行。
5.培训和人员转换：对企业员工进行系统培训，同时进行人员转岗和调整。
6.平行运行：ERP系统与原有系统同时运行一段时间，确保系统的稳定性和准确性。
7.切换和验收：完成相关准备工作后，正式切换到ERP系统，并进行系统验收。
四、运行维护阶段：1.系统运行监控：对ERP系统进行日常的监控和维护，保证系统的稳定运行。
2.用户支持和问题反馈：提供用户支持服务，及时解决用户的问题和反馈。
3.系统优化和升级：根据企业的实际需求，对系统进行优化和升级。
五、评估和改进阶段：1.项目评估：对ERP项目的整体效果进行评估，包括成本效益、生产效率等方面。
2.风险分析和改进：对ERP项目的风险进行分析，并采取相应的改进措施。
以上是一般情况下的ERP项目实施流程，具体的实施流程还会根据企业的规模、行业和实际情况进行调整和定制。
ERP项目实施是一个复杂的过程，需要全面的规划、有效的执行和及时的调整。
只有合理地组织和管理ERP项目，才能顺利实施并取得预期效果。
实施ERP系统项目管理考核制度
ERP项目进度实施管理制度一、目的：为加强项目组和相关业务部门协调配合，保障ERP项目整体实施工作进行的有序、高效，确保系统实施质量，控制整体实施成本，并按期完成项目实施主计划的进度要求。
二、适用范围适用于ERP项目实施过程中，涉及到的ERP项目人员，项目实施小组人员以及各部门相关的关键用户。
三、考核管理原则1、公开、公正和客观的原则2、目标考核和日常行为考核相结合的原则。
四、岗位职责及权限范围4.1项目领导组长职责：1.定期参加项目进度汇报例会；2.定期或不定期与实施项目经理、实施顾问进行沟通，了解项目进展；3. 定期或不定期组织全公司中高层的人员听取项目经理的进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；4.督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；5.积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾；6.大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员要沟通、了解大家的想法；7.积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；8.协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；9.审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”；10.检查考核项目组织实施工作。
审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；11. 负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；12.决定对与项目相关部门及责任人的奖惩；13.负责项目验收和监督系统切换运行；14.支持ERP项目的实施，了解ERP可以给企业带来的利润；15.熟悉企业管理；4.2项目经理职责：客户方项目经理负责本项目实施中与实施方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度,确认实施方项目经理提交的相关实施报告、成果及实施顾问派工单，主要职责如下：1. 与实施方项目经理共同建立项目小组，负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；2. 明确项目组成员各自的职责，负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；3. 负责企业内部部门间的沟通和协调，负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；4. 建立项目实施环境和项目组织结构，定期对项目组成员进行绩效评估；5. 与实施方项目经理共同对项目活动进行协调；6. 随时向项目领导小组汇报最新项目状况；7. 在实施方项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度；8. 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；9. 定期组织项目进度汇报的例会；10. 在实施方项目经理协助下确保对项目质量的控制；11. 与实施方项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通；12. 指导业务流程优化及变更的实施，负责项目验收和监督系统切换运行；13. 签署项目交付件；14. 确保按付款条件及时付款；15. 保证人员供应；16. 按需合理分配人员，确保准时完成任务；17.负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；18. 负责客户方项目进度、质量的控制；4.3各部门关键用户客户方关键用户的主要职责如下：1. 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2. 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3. 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4. 参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；5. 负责数据的整理和导入过程；6. 负责最终用户的培训；7.制定适合企业未来业务流程的最终用户手册的编写；8. 负责企业内部支持体系的建立；9. 参与讨论会议，以确认需求；10. 审核业务流程的功能设计；11. 参与各模块应用的参数配置；12. 参与单据格式及报表具体规格的制定；13. 审阅、确认和验收业务设计；14. 协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试；15. 负责新系统切换；16. 实施变更控制和沟通；18. 负责依最终用户手册对最终用户操作培训；五、组织保障：1、项目小组组织结构：略（1）公司信息化领导小组骨干成员组成：（2）拟定系统使用的关键用户人员组成：2（1）信息化业务流程重组方案的最终确认；（2）各模块基本资料编码方案的最终确认；（3）根据重组设计后业务流程需要重新设置关键用户和最终使用用岗位的事项；（4）各业务流程相关信息管理制度的批准；（5）对信息化领导小组成员信息化工作质量和完成进度的考核。
ERP系统实施管理与项目实施方案
ERP系统实施管理与项目实施方案概述:ERP (Enterprise Resource Planning)系统实施是一项庞大而复杂的任务，涉及到企业内部各个方面的管理与运营。
本文将探讨ERP系统的实施管理和项目实施方案，以确保项目的顺利进行和成功实施。
第一部分: ERP系统实施管理1. 项目组织与领导在ERP系统实施过程中，一个高效的项目组织是必不可少的。
项目管理人员应该合理安排项目组织结构，明确每个成员的角色和职责。
此外，项目经理要具备良好的领导能力，能够有效协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
2. 沟通与协调良好的沟通和协调是ERP系统实施成功的关键。
项目团队应建立起一个开放、透明和高效的沟通渠道，及时传递信息并解决问题。
此外，项目管理人员应定期组织会议，以便及时了解项目进展，并协调相关部门之间的工作。
3. 需求分析与规划在ERP系统实施之前，进行全面的需求分析是非常重要的。
项目团队需要与各个部门密切合作，明确企业业务流程、要求和目标。
在此基础上，制定详细的实施规划，确保ERP系统能够满足企业的需求。
4. 数据管理与迁移ERP系统实施过程中，数据管理和迁移是一个重要的环节。
项目团队需要对现有数据进行评估和清洗，确保数据的准确性和完整性。
此外，制定数据迁移策略和计划，将数据从旧系统迁移到新的ERP系统中，确保数据的平稳过渡和无缝连接。
第二部分: 项目实施方案1. 项目范围与目标明确项目的范围和目标，是一个成功项目实施的基础。
项目团队应与企业高层和各个部门进行充分的沟通，确保达成一致的项目范围和目标。
此外，制定清晰的项目计划和时间表，以确保项目能够按时交付。
2. 人员培训与支持ERP系统的成功实施还需要员工的积极参与和支持。
项目团队应制定详细的培训计划，为员工提供必要的培训和支持。
此外，在系统实施后，项目团队应设立专门的支持团队，及时解决员工在使用过程中的问题和困惑。
3. 风险管理与控制在ERP系统实施过程中，风险管理和控制至关重要。
项目管理与ERP实施
用 100% 精力和时间投入项目实施。
项目经理人选
主要权限 — 级别 — 奖惩
授权的目的——负起责任
项目经理的权限
服从企业总体信息集成
调配得力人员，支持项目实施
保证系统贯彻应用到所在部门
关心部门工作决策信息
中层经理的职责
目 标 一 致、 运 作 规 范：
搭 配 得 当、 人 尽 其 长；
失败案例分析
• Hershey 公司采用 SAP 产品 — 时机不当 — 众多系统同时上 [ 根据 CFO Magazine ] • 三露厂采用 Movex 软件（仅供参考） — 软件汉化问题（“不服水土”？） — 员工素质与培训问题 — 顾问经验问题
企业信息化是为企业的经营战略服务的
高标准定位
同谁比： — 不断地对比行业排头兵（不论在全球任何地方的） 持续评价企业的业绩 寻求达到“同类中最好的”成就的方法 是行业最佳业务流程的标准
——根据美国生产力与质量中心（American Productivity & Quality Center，APQC）
实施前
实施后
摸底
01
— 企业自身
02
— 同行或类似企业
03
— 软件公司、咨询公司
04
分析
05
— 战略/战术需求分析
06
— 投资效益分析
07
决策与选型
08
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度
09
— 项目组织、人力调配
10
— 软件
11
— 实施顾问
12
前期阶段工作
ERP 的项目组织 （大中型企业）
项目管理
— 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源， — 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。
ERP系统实施方案.pptx
1.5 决定项目实施小组的人选 1.6 审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。
项目管理小组的机构图如下：
项目组长
物流部
实施小组 生产部
财务部
库房管理员 采购员
领料负责人 入库负责人
会计 出纳
2. 项目实施小组职责
以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献
1
Байду номын сангаас 学海无 涯
· 配合咨询公司，保证实施计划的实现。
· 指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、
完整。
· 负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。
· 组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。
数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。
对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门）
对仓库进行编码（由库房管理员负责）
2. 实施准备阶段
1 数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。
一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组 分发到相应的业务部门。
ERP 实施步骤
学海无 涯
一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组：
1 项目组长职责 主要职责是：
1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标 准。
1.2 组织评估和调整不合理的，与 ERP 系统不符合的管理机构、体制、和制 度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理与 ERP 实施
项目经理的权限
• 授权的目的——负起责任 • 主要权限
— 级别 — 奖惩
11
项目管理与 ERP 实施
中层经理的职责
• 关心部门工作决策信息 • 服从企业总体信息集成 • 调配得力人员，支持项目实施 • 保证系统贯彻应用到所在部门
12
项目管理与 ERP 实施
创建团队精神
项目管理与 ERP 实施
项目经理人选
1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历； 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”： 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力； 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档； 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事： 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。
目 标 一 致、 运 作 规 范： 搭 配 得 当、 人 尽 其 长； 责 权 明 确、 纪 律 严 明： 信 任 合 作、 交 流 通 畅： 领 导 支 持、 及 时 得 力： 追 求 卓 越、 活 力 久 长。
13
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
12 项防目范管风理险与成功条件 要2点防: 范风险与成功条件 •3 实需施求分ER析P 与的目风标险 •4 成投功资率效的益争分议析 •5 成制功造的业条行件业特点与软件选型 •6 谁实对施E要R点P项目成败负责
7 业务流程重组 8 实施评价
14
项目管理与 ERP 实施
实施 ERP 的风险（一）
• 思想认识造成的风险 — 企业上下对ERP不理解或理解不一致 — 上ERP系统的目的不实事求是 — 选择实施ERP系统的时机不当 — 对变革的必要性理解不一 — 项目得不到企业管理高层的支持
• 组织工作造成的风险 — 项目组织的成员任命不当 — 缺少团队精神 — 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 — 人员变动频繁，关键人物流失
前期阶段工作
• 摸底
— 企业自身 — 同行或类似企业 — 软件公司、咨询公司
• 分析
— 战略/战术需求分析 — 投资效益分析
• 决策与选型
— 项目目标、阶段、范围、资金、进度 — 项目组织、人力调配 — 软件 — 实施顾问
7
项目管理与 ERP 实施
ERP 的项目组织 （大中型企业）
企业负责人
• 环环相扣 • 层层尽责 • 全心投入
5
项目管理与 ERP 实施
项目管理的十项工作
1 定义项目内容 2 编制项目计划
实施前
3 执行项目计划
实施后
4 预见和处理问题
5 控制项目范围
6 沟通交流情况
7 控制实施风险
8 管理各种文档
9 控制实施质量
10 评价工作业绩
摘自：Gartner TechRepublic: Ten Steps
6
项目管理与 ERP 实施
决定项目跨度的因素
• 遵守项目管理的规范流程 • 项目定义明确 • 实施范围
• 管理基础 • 工作量：
— 产品复杂性，物料数量 — 工艺路线工序数量 — 定单数量
• 参照样板
• 投入人力和人员素质 • 实施顾问得力 • 培训 • 激励机制
无内耗 基础好 有措施
4
项目管理与 ERP 实施
项目管理的基本内容
项目管理与 ERP 实施
项目管理与 ERP 实施
1 周件期 3• 需ER求P 分项析目与管目理标的基本内容 4• 投前资期效工益作分析 5• 制项造目业组行织业特点与软件选型 6• 实项施目要经点理 7• 业团务队流精程神重组 8 实施评价
专 题 组
领导小组
项目经理
项目实施小组
组长
业 务 组
组长
业 务 组
8
项目管理与 ERP 实施
项目组织
软件公司
项目负责人
专
专题组长
业
顾
问
专题组员
企业负责人
领导小组
相关副总裁
顾问委员会
实
项目经理
施
小
组
业务主管 业务主管 业务主管
信息中心主管
业务人员 业务人员 业务人员 系统员
程序员
专题组 / 业务组
9
15
项目管理与 ERP 实施
实施 ERP 的风险（二）
• 实施方法造成的风险 — 企业诊断和需求分析结论错误 — 选型方法或步骤不对 — 没有明确的项目定义 — 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 — 忽视模拟运行，急于投入实际应用 — 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
16
项目管理与 ERP 实施
• 项目是有时间性的
— 不同于日常例行工作 — 有开始日期和结束日期
• ERP 项目的周期
— 前期阶段：培训、摸底、分析、决策 — 规划阶段：培训、分解、计划、组织 — 实施阶段：培训、数据、模拟、开发 — 交付阶段：培训、规程、切换、验收
• ERP 内部集成项目跨度
— 正常情况：不超过18个月
3
项目管理与 ERP 实施
成功率的争议
我国实施 MRP II 的某个调查： 成功率仅 10%
1 怎样才算成功？ 2 为什么没有成功？
除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？ 还要弄清楚：怎样上 MRP II/ERP？
17
项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的先天条件
• 企业有实现现代企业制度的机制 • 有可持续发展的经营战略 • 是全球竞争文化的企业 • 管理基础工作扎实 • 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境 • 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 • 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标
• 分析存在的问题，找出原因与解决方案。 • 确定项目的范围与目标。 • 项目组织。人力资源、职责、沟通。 • 工作分解：工作内容、层次、顺序。 • 项目计划与进度控制，防范风险。 • 工作质量跟踪、控制、评价。 • 控制项目预算。 • 工作成果、文档。 • 评价、审批 通过。 • 下一步工作？
为什么要做？ 做到什么程度？ 谁来做？ 做什么？如何做？ 何时做？如何保证? 做得如何？ 花多少钱在做？ 做了什么？ 做的结果满意否？ 还要做什么？
1
项目管理与 ERP 实施
项目管理
• 项目管理
— 合理组织、调配和利用 材料和设施、人力、资金等各种资源，
— 保质量、保进度、保成本（预算） 和谐地完成预期的项目目标。
• 应用
— 工程建设、新产品开发、 — 软件开发、重大型产品制造 — ERP 项目实施
2
项目管理与 ERP 实施
ERP 项目周期