史上最全《蓝海战略》演讲
企业战略管理第38讲_蓝海战略
企业战略管理第38讲_蓝海战略
文字要流畅，思路清晰，表达要准确，需要考虑竞争对手的可能性。
蓝海战略
蓝海战略是一种战略思想，由美国哈佛商学院的战略专家麦卡锡首先
提出，他把抢占市场未开发的市场份额称为蓝海战略。
蓝海战略的最终目
标是将企业定位在市场未被挤占的市场中，从而抢占前所未有的市场份额。
蓝海战略的实施需要从以下几个方面着手：
一、打造独特行业定位。
在行业环境混乱的情况下，企业应该清楚地
定位自己，以便确定自己的发展方向，准确把握行业的发展趋势，从而能
够找到发展空间，把握利润的最大化。
二、重点打造与竞争对手不同的产品结构。
要打造与竞争对手不同的
产品结构，首先，企业需要打探市场，了解客户对产品的需求，根据需求
分析和市场调查，分析市场中的未开发的份额，重点发挥企业的竞争优势，制定出独特的产品策略，并进行竞争，以抢占市场。
三、创新经营模式，加速发展步伐。
要能够抢占市场，企业就要创新
经营模式，加速发展步伐，利用当前的技术和市场发展现状，创新研发新
产品，把握未来的发展趋势，以及市场中存在的机会，在竞争激烈的环境中，开辟企业新的发展空间。
蓝海战略作者钱金教授的演讲
现在我给你们的问题，现在已经2006年了，2010年的形势会怎么样呢当比尔盖茨开拓新的市场空间，他的名字将被铭记，那么2010年谁的名字会被铭记呢谁会开拓新的市场空间呢谁会为自己也为中国的市场创造巨大的财富呢我希望今天在座的各位中会出现2010年的亿万富翁。
在10年前，我认识一个年轻人，中国的年轻人，他想成为一个亿万富翁，有这样一个梦想，今天他的确成为了一个亿万富翁，他是怎么做到的呢大家想想电梯，在你乘电梯的时候是需要时间的，不是一下就能到某一个楼层，是比较缓慢的。
他就想如果把可视的屏幕放进电梯里，同时召集所有的广告商为他提供广告的话，也许他就能开拓一个新的市场空间。
因为你看到广告商使用常规的广告牌都不是很大，大家不注意，但是在电梯这样狭小的空间你必须注意所播放的广告，因此用这样的方法，他把中国这方面97％的市场都占领了，现在他的公司价值92亿美元。
10年前，他是一文不名的，但是一旦他达到了蓝海，他就成了亿万富翁。
另外一个年轻的中国人，他在美国赚到了600亿美元的巨大财富。
10年前我遇到的这个年轻人，就是赚了600亿美元巨大财富的，10年前我在纽约碰到他，他说他的梦想想成为下一个比尔盖茨，但是他说永远不可能实现这个梦想，我问他为什么，是不是因为你是一个东方人，就不可能在西方世界争取第一的地位。
因为在西方，不管你学习还是工作，都会遇到这种看不见的阻碍，就是我们所说的透明的天花板，一种不可见的歧视在阻碍你发挥自己的能力。
那个时候，我是在哈佛大学的肯尼迪政府学院任教。
在10年前，我们在哈佛大学肯尼迪政府学院认识的时候，他说你也是东方人，你很成功，你是肯尼迪学院唯一的东方教授，你很成功，他说我也很想成功，但是我入错行了，我是做刚刚兴起的互联网业，肯定不可能赚取这么巨大的财富的，他认为当时已经在所谓的互联网业有了红海式的竞争，他认为他应该离开这个产业去寻找一个新的方向。
我就告诉他两点，首先，虽然你现在觉得你的处境很糟，但是实际上大多数蓝海的开创者他们都是在红海中开拓出自己新的市场空间这一片蓝海，第二，你只要把自己做好就行了，不要想你的种族、文化背景，不管你是韩国人、日本人，只要做好自己的工作，在这两点的基础上，我给了他一些建议。
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”潘石屹，一个家喻户晓的名字，是中国房地产业的创业者和领袖之一。
他创立了SOHO 中国，成为了中国最成功的商业地产开发商之一。
他也是商业界被广泛关注的领袖之一，他提出的“蓝海战略”更是深受人们赞誉和推崇。
在商业领域，蓝海战略是指寻找和开发尚未被竞争者发现的市场空白，以创新和独特的产品或服务满足需求。
通过创新和差异化，企业可以打造起一个独一无二的市场，实现高利润和增长。
潘石屹在不断的实践中总结出了他自己的“蓝海战略”。
在90年代，中国的商业地产市场已经非常成熟，各大房地产公司都在竞争同一个市场，价格竞争白热化，成本当然也提高。
而潘石屹看到了另外的机会——商务服务领域。
他意识到，未来中国的中小企业需要的不仅仅是办公空间，更需要配套的服务。
于是，他开始投资并建设集写字楼、酒店、会议中心、餐饮、商务支持服务于一体的SOHO城——这就是他的“蓝海战略”的一部分。
在过去的房地产业中，开发商只顾开发项目，而忽视了使用者对办公室的真正需求。
而SOHO城却是把用户需求放在首位。
潘石屹认为每个新的写字楼都有自己的特色——在里面工作的人。
SOHO城就是倾向于个性化、自由、自我实现的办公空间，以及适合奋斗者精神的企业文化。
而这正是当时市场上所缺乏的东西。
潘石屹的“蓝海战略”并不仅仅停留在建筑和商业领域，对于管理层面也有着创新和突破。
他提出“平级管理”和“弹性管理”的思想，首先给予下属更多的自主权和决策权，他认为只有让下属感受到自己的价值和能力，才能够激发他们的潜能。
SOHO中国的项目部经理不仅可以决定该项目外立面的颜色，甚至是整栋建筑的设计风格。
他鼓励员工创新，畅所欲言，对新想法和方法尝试开放态度。
对上级和公司的管理政策也不拘泥，采用“弹性管理”策略，根据不同的项目和情况调整管理方式。
这样做不仅让员工工作更有激情和动力，也使SOHO中国本身更具活力和创新能力。
潘石屹的“蓝海战略”深入人心，被广泛应用于中国商界，并产生了巨大的影响。
黄子豪谈：蓝海战略
黄子豪谈：蓝海战略战略成功学创始人黄子豪谈：“蓝海战略”第一、什么是蓝海有的人这样理解，我没涉及过的领域就是蓝海；我的产品进入过去没进入的渠道就是蓝海；我用的营销策略过去没用过就是蓝海，这是谬论！一位营销人士给一个功能性食品作了个营销方案，要把这个产品开发成功能饮料，原因是保健品的竞争太激烈，把它开发成饮料是基于蓝海的思想，开辟新途径，但意料之外的是保健品的红海是避开了，但是产品又进入了快速消费品的纷争，这就反映出了问题，如果“ 蓝海”“ 红海” 只相对于自身的话，根本就没有突出新意，“ 你的蓝海” 可能早已是“ 别人的红海” ，实际上无非是从一个红海跳到另一个红海从一场战争进入到另一场战争；而这人如果再对自己的运做思路信之不疑花大的人力物力投入的话，那必将是以惨痛的失败而告终。
第二、蓝海在何方价格战是红海，那如何摆脱价格战？按其案例分析，就是进行行业内部或行业间创新。
但任何的创新都是有时间性和阶段性的，你可能会在一定时间内对行业进行领跑，但是只要竞争对手进行你执行操作层面上超越的话，那肯定你也会被别人领跑。
一个好的创意、好的产品不可能你一家永远单独做下去，新的竞争必然会出现。
只有一个厂家在做市场的话，那肯定形成不了大的市场也造就不了大的消费规模，一枝独秀或者是妄图垄断一个行业的情况是不存在的。
当然，作为一个企业都希望成为第一个吃螃蟹的人，并长久地持续下去，但是想要影响消费者的意识、改变消费者的购买习惯，那却不是一个企业有足够的财力和时间所能够做到的，他需要更多的竞争对手的参与才能够真正造就一个强大的消费市场。
第三、创新需要时间和金钱要创造一种趋势很难，要打造一个行业很难。
这个观点在化妆品和保健品领域就能够看得到，二十年前化妆品和保健品的市场规模和消费份额都是很弱小的，即使是现在，中国的很多边远地区的人们还不清楚洗面奶是什么东西，更不要说花钱去买所谓的保健品了。
消费者认可化妆品、保健品也是一个漫长的过程，对此宝洁公司和众多的保健品厂商付出了巨大的财力和时间上的忍耐。
蓝海战略培训讲义
在行业既定范围内最大化产品或服务的价值
放眼互补性产品或服务
功能导向和情感导向
在行业既定导向下提高价格竞争力
重新思考行业的导向
时间
等外部趋势出现后被动地适应
通过采取行动改变外部趋势
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
首先;要清楚地描绘竞争因素 第二;要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓 最后;要显示本的战略轮廓或价值曲 线
战略视觉的四个步骤
1 视觉唤醒
2 视觉探索
3 视觉战略展示
4 视觉交流
通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方
情 感 导 向 型
去除情感导向型行业 的多余产品或服务; 创造一个简单 低价 低成本的业务模式 相反;功能导向型行业 添加一些情感因素; 会使产品获得新生; 刺激新的需求
功 能 导 向 型
案例分析：
方式六：放眼未来
预测到 未来 正确的 发展 趋势
对的业务有决定性作用
必须不可逆
对 于 替 代 性 行 业
买方 注重
卖方 不注重
注重对替代性商品的选择; 购买不同的商品达到共同的目的 例如享受一个轻松的夜晚; 可以看电影 去餐馆 去迪厅等
仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动 往往忽视
方式一：放眼替代性行业
案例分析：
NetJets
的战略图
价格含 购买飞机 的固定支 出和每次 飞行的变 动成本
30年前出现的行业 手提 燃气发电 生物技术 工厂直销 快递等
20年后出现的行业 未知;但会有很多
走向海洋演讲稿《守卫蓝色国土》
走向海洋演讲稿《守卫蓝色国土》尊敬的老师、亲爱的同学们：大家下午好！我是062班的黎xx，我演讲的题目是《守卫蓝色国土》。
海洋，是生命的摇篮，一切生物都是从这里诞生的，至今仍有80%的动、植物生活在海洋中。
此外，海洋里还有丰富的石油、煤矿等资源，有巨大的潜力可待发掘。
因此，富饶的海洋被称为“蓝色的宝库”。
近段时间我读了《走向海洋》这本书，了解了许多有关海洋的知识，对海洋有了进一步的认识，也意识到了海洋对人类以及一切生物的重要性。
通读全书，我时而为古时的掌权者扼腕痛心；时而对疯狂的侵略者咬牙切齿；时而又欢呼于爱国者的英勇无敌；时而又惊讶于丰富的宝藏......中国，是由960万平方千米的土地和300多万海上领土组成的国家。
当我们还沉浸在郑和取得的成就中，菲律宾在黄岩岛与我国海军对峙的事实给华夏子孙敲响了警钟。
所幸的是日益强大的人民海军成为了我国坚毅的后盾，守卫着中国的蓝色领土。
近来，菲律宾屡屡挑战中国底线，还企图在黄岩岛附近抓扣中国渔民，被及时赶到的中国海监船制止。
当前形势非常紧张，战争一触即发。
现在，我们国家正在加快海洋科技人才的培养，尽早为国家培养出一批具有高瞻远瞩战略观念的新型海洋科技人才。
同时加大对青少年进行海洋知识的普及，让海洋知识深入人心。
相信在不久的将来，我们全国人民上下同心，与足够强大的人民海军一起，共同守卫我国的蓝色国土，让那些虎视眈眈的侵略者望而却步。
我坚信，这300多万蓝色国土永远只有一个名字——中国！（动作）探索海洋，我们仍在路上。
从古至今，海洋给人类带来的源源不断的财富，是我们无法回报的，我们能为它做的，就是合理开发它、利用它，竭尽全力保护它。
同学们，让我们携起手来，为保卫我们的蓝色国土而努力学习吧！我的演讲到此结束，谢谢大家！（鞠躬）。
蓝海战略
蓝海战略
第一章开创蓝海
一：价值创新：蓝海战略的基石
价值创新是蓝海战略的基石，是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，彻底甩脱竞争。
价值创新对“价值”和“创新”同样重视。
只重价值不重创新，这容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上，这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔尖。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只重市场先行，结果是常常超过买方心理接受能力和购买力。
只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能根植与价值中，那么往往会落到为他人做嫁衣的下场。
开创蓝海，就是企业要降低成本，同时还是提升买方所获的价值。
图：蓝海战略的六项原则
战略制定原则各原则降低的风险因素
重建市场边界限↓找寻的风险
注重全局而不是数字↓规划的风险
超越现有需求↓规模的风险
遵守合理的战略顺序↓商业模式的风险
战略执行原则各原则降低的风险因素
克服关健组织障碍↓组织的风险
将战略执行建成战略的一部分↓管理的风险——————————————————————————————————————————————
第二章分析工具和框架。
蓝海策略.doc
藍海策略資四B93156246賴君瑋書名、介紹、大綱●書名：藍海策略_開創無人競爭的的全新市場●作者：金偉燦(W. Chan Kim) 莫伯尼(Renee Mauborgne)●出版社：天下文化●大鋼：本書的內容是在告訴讀者，企業要追求藍海策略(以創造為中心)而不是一再的追求紅海策略(以競爭為中心)。
一個公司的營收是否可以成長，同時獲利是否也可以成長的關鍵在於消費者得到的最大價值。
其中秘訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化，策略定價模式與選擇性降低成本。
「藍海策略」就是不再做你輸我贏的競爭者，而是「價值創新」者。
「價值」和「創新」同樣重要；創見藍海策略成敗關鍵並非尖端科技的創新，也不是「進入市場的時機」，而是「創新」和「實用」、「售價」和「成本」各自的密切配合。
藍海策略的特色有五項：(一) 努力設法開創沒有競爭的「新市場」。
(二) 不與對手競爭，使「競爭」變的無關緊要。
(三) 創造出新的需求，並透過成本控制，追求領先。
(四) 同時追求顧客獲得的高價值與產品的低成本。
(五) 調整公司作業系統，給以安全的配合。
簡言之，企業不可能永遠保持卓越，正如產業也不可能永遠保持傑出。
要打破這個宿命的方法就是要推行「藍海策略」創造無人競爭的新市場空間，以刺激企業去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向，讓企業可以再攀登另一波新的高峰。
佳句精選●我們談的不是預測未來，因為未來是不可預測的。
相反的，我們是指從當前觀察到的趨勢發覺商業契機。
我們要做的是推敲如果這個趨勢自然發展下去，市場會變成什麼樣子。
●非顧客通常比那些安於現狀地顧客，更能為藍海的開啟和擴大提供重要訊息對於那些拒絕成為你顧客的了解是非常重要的，只要能夠找出原因，他們很快也會成為你的新顧客●正確策略程序的第一步，就是確定買方效益。
你有沒有讓顧客自絕非買不可的理由?對於你所有提供的服務或是銷售的商品，都要先確認如果你是買方你會買嗎?如果不會的話，就無藍海潛力●一開始就知道哪個價位能迅速吸引最多目標顧客，已經越來越重要。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ZARA核心要素的战略布局
ZARA核心要素的战略布局
删除
卖场内服务
衣服时尚感
增加
广告 减少 衣服质量 价格
快时尚理念 一周两次换货速度
量贩式购物环境
独特店面位置
创新
ZARA独具特色的品牌管理
快速反应机制 “三不原则”：不做广告、不外包、不打折
少量、多款的经营模式
独特的“三位一体”设计方式
谢谢
实 现 并 维 系 蓝 海 市 场
价 值 创 新 － 同 时 实 现 差 异 化 低 成 本
何谓 蓝海 战略
7.把执行纳入战略
1.现状分析-活用战略布局图
High
Big Circus
@Eric_wanglin制作 Cirque du Soleil
绘制价值曲线
Little Circus
领先者 业界标准 自家公司
Blue Ocean Strategy
W. Chan Kim W.钱•金 Renée Mauborgne 勒妮•莫博涅
xxx xxx
小组成员
目录
一、蓝海战略内容
二、蓝海战略案例
blue ocean strategy
1
一、蓝海战略内容
在红色海洋，市场空间越来越拥挤，必须无时无刻地超越竞争对 手，才能成功屹立。 @Eric_wanglin制作
聚焦于优秀战略
5.构建商业模式-BOI指数
@Eric_wanglin制作
效用
• 是否具有独特效用? • 是否有决定性的购买理由? 价格 • 是否能为广大客户轻松接受 成本 • 成本结构能否满足目标成本？
接受
• 是否一开始就设法解决接受障碍？
6. 克服关键组织障碍-引爆点领导法
• 让成员看到 萧条的现实 • 让成员正视 顾客投诉
“买得起的时尚”、“与众不同的最佳诠释者”
ZARA 目标客户群
年龄：18-35岁
对时尚 敏感度高
有一定消费能力
影响顾客服装购买的核心要素
@Eric_wanglin制作
产品
• 色彩、款式、面料、做工、版型、搭配性、实用实用性 产品的包装广告 • 卖场形象、商标、吊牌、包装袋、广告宣传
价格
• 价格在消费能力以内 卖场服务 • 卖场环境、人员服务
• 投入－热点领 域 • 切断－冷点领 域 • 减少－资源交换 领域
Hale Waihona Puke 认知障碍 动力资源
障碍 政治 障碍
• 擒贼先擒王 • 将关键人物 放入金鱼缸 • 化整为零
障碍
• 运用天使之力 • 为管理团队网 罗智慧 • 制服恶魔
7.把执行纳入战略——公平程序3E原则
@Eric_wanglin制作
参与
解释 期望 透明 化
公平程序
《蓝海战略》的局限性
概念含糊 不清 失败案例 实证：蓝海& 企业业绩&企 业成长 能否准确把 掩盖其他 出路 引起需求
研究
握顾客价值
忽略本身的 众多的
变动
核心竞争力
跟进者
二、蓝海战略案例
2
ZARA 品牌简介 1975年，zara诞生在西班 牙西北部的一个小镇
2005年。首次登上Interbrand发布的全球100大品牌榜
Low
横轴：同行业各企业致力实现的各项要素
2.战略制定方向-重建市场边界
@Eric_wanglin制作
为 了 重 建 市 场 边 界
着 眼 于 顾 客 以 外 的 地 方
跨越他择产业 跨越战略集团 六 大 途 径 跨越买方链 互补性产品与服务 切换功能导向与情感导向 探讨未来趋势
3.四项行动框架-删减增创
减少 @Eric_wanglin 制作
High
增加
Big Circus
Cirque du Soleil
Little Circus
创新
Low
删除
4.反馈实践—视觉战略展览会
@Eric_wanglin制作
绘制出多份战略布局图 将资料视觉化处理，在战略 展览会中演示 参加者听取解说，对战略图 评分
在蓝色海洋，市场空间尚未开发，竞争毫无意义可言，因为游 戏规则尚未形成。
为 了 摆 脱 激 烈 流 血 竞 争 的 红 海 市 场
1.对现状的分析
2.战略制定方向
• 活用战略布局图
• 重建市场边界
• 删减增创 • 视觉战略展览会 • BOI指数 • 引爆点领导法 • 公平程序
3.四项行动框架
4.反馈的实践 5.商业模式的构建 6.克服关键组织障碍