第一部分 项目管理的理论与实践
软件项目管理的理论与实践
软件项目管理的理论与实践第一篇：软件项目管理的理论与实践软件项目管理的理论与实践摘要：本文在探讨CMM/CMMI、敏捷编程等相关理论的基础上，结合软件开发实践，提出了平衡敏捷与纪律的软件管理思想，并探讨了融合敏捷与CMM/CMMI的最佳实践。
关键词：CMM/CMMI，敏捷当CMM遭遇敏捷本世纪初，在国务院18号文件《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》的推动，以及鼎新、东软等先驱软件企业的带动下，国内掀起了一阵CMM风暴（CMM于2000年升级为CMMI，文中在不特别针对某个具体版本时，使用CMM泛指CMM/CMMI），软件企业的CMM/CMMI评估形成了一股席卷全国的潮流。
据CSDN统计，截止到2010年9月，我国通过CMM/CMMI评估的企业已达到1300家，全球排名第二。
一时之间，CMM似乎成为了衡量软件企业开发能力的唯一标准，成了发展我国信息技术行业的银弹。
然而，自2005年开始，一些有识之士就已经认识到CMM的局限性，纷纷撰文提出质疑。
目前，随着越来越多软件企业CMM神话的破灭，CMM已经完全走下神坛。
现在打开百度，搜索CMM的相关内容，除去概念、介绍性的文章外，对其持否定态度占了绝大部分，继续力挺CMM的文章几乎绝迹。
由此可见，中国的软件界已经从CMM的狂热阶段转入理性阶段。
在CMM由盛转衰的同时，以强调人本、效率为核心的敏捷思想开始悄然兴起。
从Kent Beck的极限编程（eXtreme Programing，简称XP）和敏捷联盟的敏捷宣言中，中国程序员开始听到CMM外的声音。
而随着Martin Fowler、Robert Martin等敏捷大师登陆中国，数届敏捷大会在北京召开，整个中国软件界掀起了一股以务实、高效、简约为特征的敏捷风。
目前，软件行业的媒体、杂志上，充斥着介绍XP、Scrum等敏捷方法的专题文章，秉承敏捷思想进行管理的软件企业随处可见，敏捷成了过程改进的最热门话题。
项目管理：理论与实践
项目管理：理论与实践项目管理是指通过一定的目标、资源和时间等有限的约束条件，以管理的方法和思想，来完成一项工作的过程。
在现代企业管理中，项目管理已成为一种非常重要的管理方式。
通过项目管理可以提高工作效率，降低管理成本，实现经济目标的最大化。
本文将从理论和实践两个层面，来讲述项目管理的相关知识和经验。
一、理论1. 项目管理的定义和基本理念项目管理是指将人、财、物等有限资源，按照一定的逻辑步骤、管理流程和方法体系，来协调计划、实施、监控和评估等管理活动，以达到项目目标的管理方法和思想。
项目管理的基本理念是以客户为中心，以结果为导向，以效率为目的，以持续改进为基础。
这也是目前世界上大多数成功项目管理实践所奉行的理念。
2. 项目管理的主要内容和任务项目管理的主要内容包括项目计划、项目实施、项目监控、项目评估和项目关闭等五个方面。
其中，项目计划是项目管理最重要的环节之一，它包括项目目标的确定、项目需求分析、项目资源分配和时间计划等方面。
项目实施是指在项目计划的指导下，按照既定的流程和方法来实现项目目标的过程。
项目监控是指通过各种方法和工具来监视项目进展情况，及时发现和解决问题。
项目评估是指对项目的成果和过程进行评价，以便提高下一次项目管理的水平和效果。
项目关闭则是指项目完成后的收尾工作和总结工作。
3. 项目管理的工具和技术项目管理涉及到许多工具和技术，其中比较常用的有：（1）甘特图：用于展示项目实施进度和时间计划的工具。
（2）PERT\/CPM网络图：用于展示项目实施流程和时间计划的工具。
（3）风险管理：用于预测和评估项目实施中可能发生的各种风险和危机。
（4）成本控制：用于控制项目实施过程中的成本，以确保项目经济效益最大化。
（5）团队管理：用于协调和管理项目团队，提高组织效率和协作能力。
二、实践1. 项目管理实践的关键成功因素项目管理实践的成功与否，往往取决于以下几个关键因素：（1）明确的项目目标和需求分析：这是项目管理的基础，只有对项目目标和需求进行准确分析和明确规划，才能确保项目实施的顺利进行。
项目管理理论与实践
项目管理理论与实践
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课程介绍：
这是一门实用性非常强的课程，适合于初、中级的项目管理人员。
在三天的时间里，学员即能了解国际上最权威的项目管理知识体系（PMBOK 2004），又能学到国际上使用最广泛的项目管理工具（Project 2007）如何在企业项目管理中应用，可以说是一举两得。
对于以后要考PMP认证的学员，也可以把此课程作为一个先修课程。
适合人群：
1.熟练使用微软Office办公软件
2.具有一定的项目管理背景知识
3.有参与整个或部分项目过程的经验
培训目标：
通过本课程的学习，学员能够：
1、掌握项目管理的基本理论及思想
2、掌握Project 2007的基本使用技术
3、掌握Project Server 2007在项目规划、协作、存档方面的功能
课程大纲：
一、引论
二、项目生命周期和组织
三、单个项目管理过程
四、整体项目管理
五、项目范围管理
六、项目进度管理
七、项目成本管理
八、项目质量管理
九、人力资源管理
十、项目沟通管理
十一、项目风险管理
十二、项目采购管理
十三、基于Project 2007的企业项目管理
十四、Project Server 2007概述
十五、发布项目计划
十六、项目更新过程
十七、规划与管理时间表
十八、项目分析与报表
十九、项目工作区二十、项目群管理。
项目管理的理论与实践分析
项目管理的理论与实践分析项目管理是现代企业中越来越重要的一项能力和技术。
随着全球化和技术创新的不断发展，越来越多的企业开始认识到项目管理对于项目成功的重要性。
那么，什么是项目管理？为什么它如此重要？项目管理的理论和实践又是怎样的呢？一、项目管理的定义和重要性项目管理可以被定义为在一定的时间、成本和质量约束下，对一个或多个相关活动进行规划、组织、协调、控制和监督的过程。
项目管理的目的是确保项目能够如期交付，并满足相关的成果和目标。
对于企业来说，项目管理的重要性不言而喻。
项目管理能够帮助企业更好地规划、组织和实施项目，从而提高项目的效率和质量；同时，它还能够帮助企业在面对不确定的环境和风险时更好地应对，从而增强企业的竞争力和发展能力。
二、项目管理的理论框架在项目管理的理论框架中，最著名的就是美国项目管理学会（PMBOK）的框架。
PMBOK是一个由项目管理专家组成的国际组织，致力于推广项目管理的最佳实践和标准。
PMBOK框架包括五个过程组和十个知识领域。
过程组指的是在项目生命周期中执行的一系列相关过程。
知识领域包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
这种框架的优点在于它是一种通用的方法，对于不同类型的项目都适用。
同时，由于PMBOK框架具有广泛的认可度和实践性，因此它被广泛应用于各种项目管理实践中。
三、项目管理的实践在实践中，项目管理可以被分为几个阶段，包括项目开始阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段。
在项目开始阶段，项目经理需要确认项目的目标、业务需求和团队成员。
这个阶段的目的是为了确定项目的范围和目标，并识别需要采取的工作。
在项目计划阶段，项目经理要与利益相关者共同制定项目计划，包括时间表、成本、质量、资源、风险管理、沟通以及采购计划。
这个阶段的目的是为了确保团队成员理解项目的目标和范围，从而能够更好地规划和协作。
项目管理的理论与实践
项目管理的理论与实践项目管理是一门综合性的学科，它涉及到计划、组织、控制和实施等诸多方面。
无论是在工程、科技、商业还是其他领域，项目管理都扮演着重要的角色。
在现代社会中，各种大小的项目层出不穷，为了提高项目的成功率和效益，理论与实践的结合显得尤为重要。
一、项目管理理论的基础项目管理理论主要包括项目定义、项目规划、项目实施以及项目评估等方面。
首先，项目定义阶段需要明确项目的目标和需求，明确项目的范围和约束条件，为后续的工作奠定基础。
而项目规划阶段主要考虑资源的调配、任务的分配和时间的安排等，以确保项目能够按照计划进行。
此外，项目实施阶段是项目最核心的阶段，需要对各项任务进行有效管理，同时也需要与相关人员进行协作配合。
最后，项目评估阶段是对项目整体绩效的审查，通过对项目的输出成果进行评估，为未来的改进提供依据。
二、实践中的项目管理在实践中的项目管理，需要将理论与实际相结合，注重灵活性与适应性。
首先，项目管理需要与外部环境充分交互，了解市场需求和竞争情况，及时调整项目方向和策略。
其次，在项目的组织与沟通中，要注重团队合作和信息共享。
通过有效的团队合作，可以提高项目的执行效率和质量。
同时，及时、准确的沟通也能够避免误解和冲突。
此外，合理的资源管理也是项目管理的重要组成部分。
对于有限的资源，需要进行优化配置，确保项目能够以最小的成本达到最好的效果。
三、项目管理中的挑战与解决方法在项目管理中，面临许多挑战是不可避免的。
首先，需求的不确定性和变化是项目管理中常见的问题。
项目初期定义的需求可能会随着时间推移和市场变化而发生变化。
在这种情况下，项目管理者要具备良好的适应能力，及时调整项目规划和资源分配，确保项目的顺利进行。
其次，项目进度的控制也是项目管理中的难点之一。
项目中各项任务的安排可能面临许多未知因素，导致进度变化。
在这种情况下，项目管理者需要及时跟踪任务进展情况，防患于未然，采取相应措施保证项目进度的稳定。
项目管理理论与实务PPT课件
11. 屏除无效益的会议
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成熟的项目管理特征
12.尽早确认问题，迅速有效解决 定期检讨进度 采用项目管理软件为工具，但不能以此
替代规划及人际管理技巧 正式建立所有员工培训制度，并定期检
讨更新
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成熟的项目管理总结
建筑施工企业要以项目管理为核心，以 成本管理为主线，以运营管理为支撑， 实现工作流程系统化、规范化、科学化， 提高企业综合管理能力和水平，提高企 业经济效益，提升企业核心竞争力。
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1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （1）工程项目建设程序
确
立
保
建
项
设施
竣
项
修
设
目
计工
工
目
期
意
决
开开
验
动
结
图
策
始始
收
用
束
可行性研究
设计准备 设计 施工、安装
动用准备 保修期
项目决策阶段
项目前期策划(PP）
项目实施阶段
项目目标控制(PC） 项 目 管 理(PM)
物业管理(FM)
DPM
CPM
SPM 8
1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
重要结论：
• 一个项目的建设是否成功，取决于项 目实施各方项目管理的实效；
• 项目的PM系统
=OPM+DPM+CPM+SPM。其中，
OPM起主导作用。
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1.工程项目管理的概念及思想
1.3 工程项目管理的类型和内容 （2）工程项目管理的类型
项目管理的理论与实践
项目管理的理论与实践项目管理是实现一个项目成功完成的关键。
无论项目的规模有多大，从理论到实践的巨大差距都需要深入研究和探讨。
因此，本文将探讨项目管理的理论基础和实践经验，以及创新思维和技能的重要性。
项目管理的理论基础在项目管理中，项目经理需要对项目进行全面和系统的规划和控制。
为此，项目经理需要掌握项目管理的理论基础，如WBS（工作分解结构）、CPM（关键路径法）和PERT（项目评估和评审技术）等。
WBS是对项目工作分解的一种方法。
它是将项目划分为小块并逐个处理，以便更好地了解项目的细节和目标。
WBS图可以本质地帮助项目经理完成所有必要的方面，例如时间表、财务计划以及可交付成果等。
CPM是管理项目工作进度的方法，通常用于确定项目的关键路径以及其他节点。
最终结果是一个关键路径和流程图，它揭示出任何拖延和错误。
CPM 可以帮助项目经理更好地管理时间和进度。
PERT是一个用于定量评估项目进展的方法。
PERT的目标是开发出一个计划，该计划考虑了所有可能性并确定了仍然需要研究和解决的问题。
要做到这一点，PERT将整个项目划分为若干小任务和子任务，并探究每个子任务执行的难度和风险。
项目管理的实践经验实践经验是项目经理取得成功的关键。
在项目管理中，实践经验体现在以下几个方面：1. 了解团队成员的能力和优势，从而更好地分配任务。
项目经理应该知道谁是最擅长解决某些问题的人，以及哪些人能够在特定环境下表现出色。
2. 确定优先级和反应能力。
当浪费时间或延迟项目时，会出现挤压效应，这意味着团队必须将已完成的任务推迟或同时完成许多任务。
项目经理必须识别到团队的优先级和响应能力，以便有效地管理更改和问题。
3. 建立有效的沟通渠道。
一个好的团队需要一个好的交流渠道。
项目经理需要建立一个能够让其他成员在项目管理中更新并感到舒适的渠道。
这可以增强团队协作和工作效率。
创新思维和技能的重要性与传统的项目管理相比，创新项目管理更强调创造性思维和技能。
工程项目管理的理论与实践
工程项目管理的理论与实践作者：陈肽来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第03期摘要：项目管理是管理学的一个分支，具有比较突出的实践化色彩，可以对项目运行的各个方面给予指导。
因为项目管理自身的发展，其理论亦应与时俱进，做出相应的调整，以满足实践所需。
为此，本文拟着重探讨工程项目管理的基本认知、未来发展趋向，以及需要注意的问题等几项内容。
关键词：工程项目项目管理理论研究一、引言因为时代的发展和经济的进步，项目数量与内容呈现出日益繁荣的局面，投资金额的增加，相关利益关系的复杂，再加上项目目标完成压力的加码，对于项目实施主体而言，做出充分的事先预期，并给予开发及应用新型管理方法的探讨，是极为有必要的工作。
二、工程项目管理原理概说工程项目管理是依真实存在的经济规律，给工程项目建设的整体实施计划性的组织、协调等管理活动。
如果站在内容角度考虑：工程项目管理属于对工程项目在建设整个过程中的管理，也就是源自于项目建议书的制定，到可行性研究的设计，一直到最后的竣工投产综合化管理。
如若考虑到其性质，那么项目管理则强调了在固定资产投资管理方面的作用，是一种将国民经济发展纳入到具体计划的行为，它让项目建成投产所需要的资金产生增值可能。
作为进行项目管理的传统工程建设行业，近些年来实际上已经非常关注相关的理论与实践问题，并取得了一些研究成果，比如构建了相应的项目管理知识体系，落实了项目管理的资格认证制度等等。
然而与此同时却也存在一些显而易见的问题，如工程项目管理在观念上的薄弱，在法律规章制度上的不健全，工作范围稍显狭隘，管理人员业务水平偏低等等。
取得的成果需要坚持，存在的不足需要调整，我们在探讨其发展趋势基础上，尤其应当注意几个突出问题的解决。
三、工程项目管理发展趋势根据近些年工程项目管理的表现，可以推断出未来一段时期内，工程项目管理的几个主要发展趋势。
1.国际化。
因为我们国家持续性的改革开放，中国经济和全球市场结合得更加紧密，企业的海外投资与海外经营项目也变得日益丰富，有相当一部分项目均要以国际招标的办法进入运作，这是一种必然的趋势。
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（1）设计-采购-施工（EPC）/交钥匙 总承包 （2）设计—施工总承包（D-B） （3）设计—采购总承包（E-P）
（4）采购—施工总承包（P-C） （5）其他方式
项目管理承包（PMC）
（二）项目管理及其目标 1. 工程项目管理
从事工程项目管理的企业受业主 委托，按照合同约定，代表业主对工 程项目的组织实施进行全过程或若干 阶段的管理和服务。 项目管理服务（PM）
绿色建筑体系
寿命周期费用优化
3 我国石化项目管理的主要模式
①工程建设监理 ——茂名乙烯
②设计为主的工程 承包（EPC） ——大港石化
③项目管理承 包商（PMC） 管理模式 ——南海石化惠州乙烯
（三）服务的报价
——设计、监理、咨询服务等
1 按项目的某个百分比计酬 要求：服务内容明确； 计算基数科学
基于项目管理（总承包）的 工程量清单与计价规范 齐锡晶 博士
东北大学 资源与土木工程学院 教授 沈阳建筑大学 土木工程学院 教授
2011年12月5日
第一部分 项目管理的理论与实践 一、项目管理概述 （一）项目总承包的方式
□工程项目总承包的范围：从可研或 初步设计开始，到勘察、设计、采购、 施工（竣工验收），直到试运行、后 评价的全过程；也可以根据立项批准 的需要和工程建设项目性质的需要， 分阶级实施阶段性总承包招标。
创新 （争取创造机会）
可持续的条件
平衡 （风险控制）
安全 （风险底线）
发展的基本条件
生存的基本条件
传统风险管理主要体现在危机处理上,现代风险管理要求是超前预控。
内控的范围和影响
大
3.内部控制框架 阶段：融入了控 制环境及控制程 序 4.一体化控制阶 段：形成COSO 框架，增加了遵 从性目标
趋势：全 面风险管 理
– AICPA发布了《审 计准则公告第78号 》，全面接受 COSO报告的内容
1988
1997
2010
每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升
作为出资人，全面 风险指引正确地拓 展到全面风险管理
风险管理
企业管理
各项经营管理活 动，如战略管理、 人力资源管理、 财务管理、资产 管理（风险管理 应贯穿其中）
目标设定
内部控制
控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通
管治常规守则虽已 涉及了风险管理要 求，但仍以合规为 主
事项识别
内部审计 外部审计
风险应对
持续监控
作为政府市场监管， 萨班斯仅限于对企 业财务报告方面的 合规型内控
（四、法规及国际惯例了解不深 3 组织关系未彻底理顺
何 保险体系 谓 信用体系 5 非市场因素干预多 业 6 忽视高层次总包管理 主 ？
4 业主存在不规范行为
7 复合型人才缺乏
8 新模式的推动力不足
二、大连石化的项目管理（PMC）
大连石化分公司2000万吨/年炼厂扩建工 程内容包括新建三套炼油生产装置、改 扩建四套炼油生产装置和改扩建一套聚 丙烯化工生产装置，以及公用工程和辅 助生产设施配套改造。
监理等
勘察、设计服务
《工程勘察设计收费管理规定》计价格[2002]10号
2 按一固定金额收费
按固定金额包干
节约提成
工程监理，甚至是施工承包！ 3 按计时工资加一定比例的管理费
关键：工资标准的确定
4 混合报价 不同项目、不同阶段用不同的方法
项目管理酬金=项目管理合同酬金+实现进度目标酬金+实现投资预算目标酬金 +质量目标酬金+健康、安全环境目标酬金+可持性发展目标酬金
◎ 350万吨/年重 油催化裂化装置 的安装
1. 目标的确定与分解
2. 投资控制
3. 进度控制
□同步管理
□关键线路 管理 □分块管理
4. 质量控制
5. 合同管理
①规范招标活动 ②勘察设计合同管理 ③施工合同管理 ④物资采购合同管理
⑤监理合同管理
签订
履行
6. 信息管理
7. 风险管理
内控活动可以追 溯到人类社会发 展早期，例如古 罗马采取的“双 人记帐制度”和 我国西周时的周 礼审计制度
1.内部牵制阶段 ：保护现金和资 产安全及账簿记 录的准确性
2.内部控制阶段 ：增加了管理控 制以提高经营效 率
–牵制概念
小
早期 1905～1936
–内部控制
1949～1958
– AICPA颁布《审 计准则公告第 55号》提出内 部控制结构
□大型建 设项目风 险管理的 成熟度模 型研究！
企业管理在风险问题上的三个层面划分
就防范企业所面临的全 部风险达到既防止出错 又创造效益的目标来说， 内控只是风险管理的一 个组成部分，使风险防 范机制更可靠。 企业管理体系的控制有 效性和可靠性常被称为 内控体系的有效性和可 靠性问题，则风险管理 体系又只是内控体系的 一个组成部分
项目管理承包（PMC）
2 项目管理的目标 （1）基本目标
质量控制 进度控制 投资控制
合同管理
三 个 目 标 的 关 系
委托监理 /项目管理公司
信息（档案）管理 协调有关各方的关系
安全管理
目标的分解
（2）目标（体系）的特点
质量目标
费用目标 时间目标 各方面满意 工程项目与环境相协调 有可持续发展能力