项目中的沟通与理论实践

项目中的沟通

—理论与实践

沟通的重要意义

PMBOK 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟，尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下：

（1）项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。

（2）项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。

（3）项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

（4）项目因其独特性而存在风险，所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通（尤其是在危机期间）。

（5）正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术（下文将会进行介绍）。

需要注意的是：

（1）项目经理应极力避免事必躬亲，这是项目经理常常陷入的一个误区。

（2）急于获得正确的沟通，导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区，例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样，这同样会对项目造成负面影响。

（3）项目经理应牢记：自己既不是“电话交换机”，也不是“邮件转发器”，不应对项目中的所有沟通都要参与，因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决！过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。

一般情况下，遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助：从项目经理的角度讲，所沟通的信息应能有利于项目的成功，或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。

沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递，它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。

（1）第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲，这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景（例如假设与约束等）以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲，这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。

（2）第二个目的是项目决策的沟通，这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通（如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通），以及工作包决策和任务分配的沟通。对

于前一类沟通，重点是让每一个人都能知晓，而对于后一类沟通，即使在高度民主的文化背景下，某一方（例如项目发起人、指导委员会或项目经理）也会在决策后要求他人（例如团队成员）执行。

（3）前两个沟通目的还可能会伴随着另外一个目的，即获得对自己或他人想法的认可。这尤其常见于启动会过程中，这时，所有上述三个目的相互影响：告知团队成员有关项目的信息，沟通项目的战略决策（例如项目目标和范围定义），使项目获得团队的认可。

（4）交流意见是沟通的另一重要目的。这不仅指项目经理应为其项目团队成员的工作情况提供反馈，也包括批准或拒绝，以及接收来自项目团队成员和利益相关方的反馈。

（5）最后，广泛的软性沟通还有另外一个目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛围，这是构建项目团队的前提。尽管包括项目经理在内的管理人员常常会为此开展各种活动（例如综合会议等），但软性沟通仍是沟通过程固有的一部分，并且同样可以为上述目的服务。当然，这并非要求项目经理必须成为一个“医生”或“神父”式的人。项目经理的角色介绍了项目沟通的目的后，现在我们分析一下项目经理在沟通过程中的角色。

实际上，根据沟通活动目的的不同，项目经理扮演着以下四种不同的角色。

（1）协调员——促成项目团队内部及与项目利益相关方的良好沟通，并为之提供支持，使项目内的沟通更加容易和有效。好的协调员能够让人们掌握正确的沟通工具；安排和主持会议，并做到会议顺利、及时、中肯，参会人员适当；

确保每个人都有机会同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相关的；识别并解决沟通问题等。这些也可以归为“沟通管理”。这一角色要求项目经理能够识别沟通需求并解决项目中影响良好沟通的问题。

（2）通信员——“产生”并发布信息。项目经理是项目团队的信息源之一，提供有关影响项目的外部因素的信息。项目经理还是为项目团队和利益相关方提供与项目相计划有关的整体状况信息的信息源。另外，项目经理还是项目决策、任务分配、未解决问题和风险的信息源。

这一角色实际上由两个子角色构成：

①在项目经理作为信息的最初来源的时候（例如项目状态分析），是信息生成者；

②在其他情况下，项目经理“处理”、标准化和集成他人提供的信息（例如识别风险和未解决的问题），是信息集成者。如果项目经理不能出色地履行这一角色的职能，就会导致项目瓶颈的出现。

（3）听众——简单讲，这主要指的是项目经理要去“听别人说的话”。这意味着，不仅要让信息源能够方便地为项目经理提供信息，同时项目经理还要能够分辨信息是否相关，并在信息含糊不清时能够要求做进一步说明。此时，要在获得大量信息和不鼓励提供信息（例如，不对信息提供者做出回应）两个极端之间寻求平衡。整体而言，由于项目经理在没有相关信息的情况下是无法进行管理的，因此信息过量比信息不足要好一些。

（4）利益相关方需求管理员——这是一个复杂的角色，在一定程度上会涵盖上述三个角色，目标是了解和平衡利益相关方需求。项目经理应识别重要的利益相关方并将其分类，然后根据其与项目的利益相关程度和其影响项目变更的权力大小选择适当的沟通策略，这还要求项目经理能够识别关键利益相关方的信息偏好和需求。制订沟通计划显然，

项目经理的作用在沟通过程中极为重要。实际上，据一些资料显示，与沟通相关的活动会占去项目经理7 0 % 以上的时间。

对于所有的项目管理活动来说，沟通都需要正确的计划，这些计划要解决以下问题：（1）项目经理应使用哪种沟通形式、媒介、工具和技术？

（2）要沟通的信息的形式和内容应该是怎样的？

（3）正常情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？上报路径怎样？

（4）在例外情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？在进一步深入探讨之前，了解一下沟通的第2 条基本准则可能会有所帮助，这一准则适用于大多数项目：信息发送方应确保信息接收方接收到并理解了这一信息。

如果项目经理借助技术手段（例如通过电子邮件发送通知）和某些简单的程序（例如询问一些控制性问题）将这一原则应用于自己的活动中，那么离成功就不远了。另一方面，尽管应鼓励团队成员在其沟通中应用这一原则，但要强制执行却可能会很困难。这意味着，项目经理不仅应充分发挥作为沟通协调员这一角色的作用，还应在作为信息接收方时扮演积极的“听众”，为信息发送者提供必要的反馈。换句话讲，项目经理应将获取并理解有用信息视为自己的责任。有一种有争议的说法，认为如果不考虑项目背景，项目管理实际上是一项非常简单的工作。尽管这一说法在某种程度上有些偏颇，但对沟通却是适用的。我们可以考虑下列因素：

（1）项目利益相关方和团队成员的文化背景可能存在很大不同。从沟通角度讲，项目经理应解决以下问题：

1）哪些沟通方式比较礼貌而易被接受？举例来说，公开批评某个人的表现是否恰当？在某些高层人员下属在场的情况下，是否可以和他们讨论问题？任务应采用何种方式分配？

2）特定消息（口头及非口头）有什么含义？“可能”确实表示的是“可能”还是实际指的是“不”？点头的意思是理解、同意还是注意？评价反映出的是某个人的真正观点还是仅仅出于礼貌？

3）哪些情绪可以表露？微笑意味着鼓励、挑衅还是不明白？可以开玩笑吗？

4）是否存在与性别或年龄相关的文化规则？确实，在全球化的进程中，尤其是在跨国公司内，会存在一些列沟通标准。但是，项目经理却应该确保自己能够正确处理各种信息形式和内容，提前进行一些分析可能会有所帮助。

（2）尽管组织文化和标准可以限制上述问题带来的影响，但同时也会带来其他限制。项目沟通通常不应强制人们采用某种完全不同于其日常工作方式的标准。例如，从项目角度看，全部采用书面沟通在某种程度上可能是比较理想的，但是却不能在基于口头沟通的团队工作环境中强制采用这种方式。跨权力层级的沟通理论上可能是比较高效的，但是在层级严格的组织结构中却不实用。

（3）技术基础设施和可用的IT工具影响沟通方式的实用性。这与项目的物质条件和地理环境密切相关。典型的问题包括：

1 ）如果让团队成员在家工作，他们是否可以收发电子邮件？

2）团队成员是否拥有可以与项目经理联系的公司移动电话？这项工作是否能跨国？

3）如果项目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里组织会议？

（4）在考虑组织模式的同时，项目经理还应考虑项目实际会涉及到的人员：1）他们是否有足够的条件使用所获得的沟通工具？

2）他们的教育和培训水平是否能让其就项目经理希望了解到的信息进行沟通？

3）他们是否掌握足够的语言技能？

4）他们是否在某些能力上存在欠缺，从而制约其沟通能力的发挥？

（5）最后也是很重要的一条：整体的管理模式可能会影响项目决策的沟通方式。尽管项目经理可能拥有所需的全部沟通技能，但重要的项目决策仍需要与上层管理人员进行沟通，以获得他们的认可。现在，可能的沟通障碍都已明了（希望如此），接下来项目经理应该做的就是制订沟通计划。在此，我们提出第3条基本准则：项目沟通应能及时改变，在选择沟通媒介和技术时，就应考虑到这一点。

在项目的启动和计划阶段（涉及讨论、头脑风暴、研讨会等类似活动）常常以主要利益相关方参与的整个项目团队内部的对等沟通为主。

项目经理主要把自己的角色定位为沟通过程的主持人和协调员，努力在对项目的理解上使各方达成一致，以完成计划过程并获得利益相关方的满意。这时，更注重的是完备性，而不是时间性。

执行阶段则相反：在执行阶段，信息的时间性对于项目决策的正确与否变得极为重要。因此，有可能项目经理管理启动或计划阶段的技能非常出色，而管理执行阶段的技能却不行。从本质上讲，项目沟通过程的计划实际上是制定满足利益相关方和团队成员沟通需要的规则，并选择适当的媒介与技术为这些规则提供支持。在进一步深入之前，项目经理首先应识别关键项目利益相关方，他们或者与项目有很大利益关系，或者对项目有很大决定权，这在很大程度上决定着沟通他们的沟通需求。

这样，就有了第4条基本准则：关键利益相关方更希望所进行的沟通与他们的偏好一致，而不是与项目经理的偏好一致。这样，项目经理就可以对典型信息进行分类，然后定义可能的发送方、接收方、信息传递过程中可能会发生的事件（还可能包括次数与时间点）、媒介以及考虑了利益相关方需求的形式（包括所用的模板）。在这一阶段，重要的是根据利益相关方的期望和成功的项目管理实践经验选择最为有效的沟通媒介（会议、电话、电子邮件等）、工具（文档共享系统、视频会议设备）、文档模板等，同时，要考虑项目的组织结构（指挥链、团队结构及工作组等）、后勤能力以及上文所述的环境因素等。结果可以表示为沟通矩阵的形式。更高级的沟通矩阵还应考虑上报规则。不过，这一工具仅适用于定义结构化沟通，例如绩效及状态报告、工作分配、指导委员会会议及类似的活动。由于非结构化沟通或偶然性沟通并不太适合这种方案，因此，应该根据最佳实践的指导，以与特定沟通方式相关的沟通规则集作为沟通矩阵的补充。

项目矩阵和沟通规则都将反映在项目执行组织的标准和实践中。沟通矩阵、沟通规则集以及必要的辅助信息构成了共同管理计划，该计划通常是整个项目管理计划的一部分。因此，应将沟通管理计划提供给项目利益相关方和团队成员。

对于复杂项目来说，这一工作可能要在以此为主题的单独会议中完成。在上文中，我们介绍了沟通的意义和目的、项目经理在沟通中的角色以及如何制订正确的沟通计划等。对于项目沟通来说，还有一方面内容至关重要，即沟通工具与技术的选择和使用，在下一期中，

我们将重点探讨这方面的内容，包括会议及其他一些常用的沟通工具和技术。

沟通工具与技术

这一部分，我们将深入了解当前比较常用的项目沟通方式以及一些易于实施的成功实践。1.会议

会议是迄今为止项目中最为常见的沟通方式，但人们对它却褒贬不一。通常，会议的目的包括：

①项目启动与计划活动，这些活动旨在理解和定义项目；

②共享与解释有关项目状况、未解决的问题与风险的信息；

③制定项目决策；

④讨论和解决与项目主题相关的问题；

⑤建立团队；

⑥解决冲突。

显然，在一次会议中，可能会有多个目的交织在一起。但是通常来讲，如果会议有明确、唯一的目的，而且不需要参会者在思维方式上做出重大转变，则会更加富有成效。基于这一观察结果，产生了一些技术，其中包括Edwardde Bono的“六顶思考帽”（SixThinking Hats）方法。

使用这种方法时，每个参会者都要“戴上相同颜色的帽子”，而每一种颜色的“帽子”代表了一种特定的思维方式：白帽子表示实事求是，红帽子表示从感觉出发，黑帽子表示危机感或风险导向，黄帽子表示积极或成功导向，绿帽子表示创新，蓝帽子表示过程控制。

更通俗地讲，这意味着以找到项目解决方案为目的的创造性的头脑风暴会议不应与分析性的风险分析会议合并在一起进行，因为对于参会者来说，在角色之间进行转换可能会比较困难。因此，认识到这一情况后，经验丰富的项目经理通常会根据项目的特点安排不同类型的会议，例如：①项目（或项目阶段）启动会；②计划会；③决策会（如指导委员会会议）；

④定期的团队会议；⑤项目评审会，如状态评审会、里程碑或阶段评审会以及最终评审会等；

⑥经验教训总结会；⑦冲突解决会；⑧正式的项目收尾会议。

对于这些会议，其安排方式、所用技术和做法等可能会因目的及参会者的不同而有所差异。不过，遵守以下第5条基本规则可能会有所裨益：仅组织必要的会议，因为只有这样的会议才会有成果。要安排高效的会议，逐一考虑下列问题可能会有所帮助（理想情况下，对每个问题的回答都应为“是”）：

①所安排的会议是否有明确的目的？

②相对于其他方式来说，会议是否是达到这一目的的最佳方式？

③会议是否有主题和议程？

④如果以前召开过相同主题的会议，这次的会议是否会参考那些会议？

⑤需要参会的人员名单是否明确？

⑥会议议程中是否考虑了届时将参会的人员？

⑦会议主持人是否明确？

⑧会议的时间和地点是否明确？

⑨在确定会议时间和地点的时候是否考虑了参会者的到会情况？

⑩是否会提供适当的技术手段？组织良好、主持人明确的会议很容易被参会者欣然接受。下面是一些简单的一般规则：

（1）应提前向所有参会者（应区分必须参加者和选择参加者）发出会议邀请，并注明主题、议程和预期成果。如果需要参会者事先准备材料，也应告知参会者。由于很难在会议召开之前确保所有人都能够到会，因此，项目经理常常将会议安排在一个固定时间（例如每个周二下午两点）。

（2）伴有可视展示的会议通常更受欢迎。简单的可以是一张议程幻灯片，而详细的则可以采用多张幻灯片来阐述会议各个方面的内容。理想情况下，每张幻灯片都应对会议目的和议程做出提醒。

（3）应做好会议记录，以便参会者能在日后回顾一下自己的发言、意见和会议成果，以及了解自己做出的承诺。会议记录可以零散，但要详细，即便这样做是“多余”的，也仍可用来对以后的会议进行优化。由于会议的信息量可能会非常大，因此最安全的做法是在会议进行过程中做好记录，以避免产生误解。实践中，可以在会议结束时将会议记录展示给大家，这样，参会者就可以审核一下自己的发言，并做一些必要的修正。

（4）会议记录文件应便于搜索、结构清晰。内容通常包括会议摘要（主题、议程等）及以下部分：会议期间提供的信息、制定的决策、行动计划（责任人、行动内容以及时间）、未解决的问题以及对交换文件的引用（如果有）等。

（5）比较好的做法是，早点到会并检查一下是否一切就绪。如果有幻灯片，在会议开始时就应该已开始放映或做好了放映准备。

（6）会议应按时开始。有时，为了等待重要客人而不得不推迟一段时间，即使如此，出于礼貌，也应征得已经到会人员的同意。在会议过程中，要做好以下工作：①确保参会者有机会相互认识和了解各自的身份；②介绍会议主题和预期成果；③提出会议议程建议并征求意见——可能有人希望增加会议内容；④选择一个人做会议记录（或者自己做）；⑤积极地对会议进行管理，要使会议按照计划的范围和时间框架（包括会间休息）进行，并要保持参会者的活跃程度。在会议结尾环节，要做好以下工作：①感谢参会者抽出时间参加会议；

②总结会议情况及会议成果；③告知接下来的工作。这些规则适用于某些特定类型的会议，而由高层管理人员参加的启动会可能会更加正式，或者可以分成正式与非正式两部分。

2.电话、电子邮件、电话会议和视频会议电话、电子邮件、电话会议和视频会议也是常用的项目沟通方式。这些方式同样存在最佳实践，不过这些内容不在本文讨论范围之内。

3.其他工具和技术

项目管理IT系统能够通过时间表记录、任务进度报告、问题记录、风险报告等功能为结构化沟通提供最佳支持，对此，本文不再进行讨论。需要强调的是，尽管项目经理通常并不能只为了一个项目而订购一套新的IT系统，但却应该对现有基础设施能实现的功能做出调查。

使用专用项目管理IT系统进行沟通时，也存在一些问题：

①项目参与者需要学会使用该系统；

②项目参与者可能更愿意使用传统的沟通手段，而不愿意使用这一系统，例如，他们

可能更愿意查看邮箱，而不习惯查看系统消息；

③关键的利益相关方可能还没有使用该系统。对这些问题的解决可能已在项目经理的能力范围之外，因而应被置于整个管理框架内。

另外，在实际中还有一些沟通工具比较常用：

（1）谈话是电话和电话会议的一种很好的替代方式。谈话的侵扰性更低，并且仍然具有同步性。谈话记录可以被保存起来，以用于以后的项目文档。缺点是谈话一般进行得比较缓慢，而且录音方式不能记录下表情。

（2）文档共享是一种可以让参与者在自己的计算机上查看会议主持人屏幕内容的沟通方式。在一些文档共享方案中，主持人还可以让参与者进行操作，对演示的文档进行更改。这是一种非常有用的方法，可与电话会议或视频会议一起使用，进行协同工作。

总结

本文介绍了沟通对于项目尤其是项目管理的重要意义。沟通管理是一个至关重要的项目管理过程，这一思想可能已被重申过多次，然而却仍然被一些项目经理所忽视——他们总是将注意力集中在范围管理、时间管理及成本管理等所谓的“核心”项目管理技术上。尽管在一些简单的项目中沟通可以自然而然地完成，但在一些比较复杂的项目中，沟通却是应该经过精心计划的。幸运的是，沟通计划的制订是一项简单工作，对于大多数项目，都不需要专门的诀窍，只要具备一般的计划技能，并理解一些基本规则就可以了。计划充分的沟通不仅会使项目更易于管理，并且会给所有的参与方带来回报。