公立医院绩效管理体系构建
国家三级公立医院绩效考核背景下的医院绩效体系建设
特别关注国家三级公立医院绩效考核背景下的医院绩效体系建设蒋敦科,吴芳兰,杨兰 （广西医科大学第一附属医院质量管理办公室，广西南宁 530000）2019年1月，国务院办公厅印发并要求全国各省市实施的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中，从国家层面对三级医院的定位、发展模式提出了更高的要求，对医院的精细管理，如住院次均费用、人均药费、人均耗材费用等提出了更为精准、精确和严格的要求。
现代医院管理制度的不断完善，也新时期的对医院的运营管理模式提出了新的要求。
随着医改的深入，按DRGs进行医保付费被提上改革议程。
公立医院急需进行DRGs内部绩效考核调整，以应对医保支付方式的改革。
采用DRGs收付费的方式后，医院对患者的药品、耗材、检查等投入全部都变成医院提供的诊疗服务的成本，而不是医院取得收入的手段，尤其是2020年9月广西地区本级三级医院开始推行DRGs医保支付[1]。
在上述新形势下，国家又相继推出了药品、耗材实行零加成，药品与耗材由收入转为成本支出，三级医院必须变革绩效考核模式，调整收入结构，管控成本、开源节流，才能实现医院的良好运营。
基于此，省内外三级综合医院不断探索内部绩效考核及质量管理模式，从关注临床效益转向关注学科建设，关注规模扩张转向关注内涵发展，从而转变医院运营模式。
1DRGs简介DRGs作为按病种付费的方式之一，经过几十年的发展，其内涵早已突破了付费的局限，更多地延伸至医疗质量管理、医院绩效考核、学科发展评价等诸多方面。
DRGs作为一个质量管理的工具，用于内部的绩效考核，使得不同科室间、同一科室不同时期的数据，有了一个相对客观、科学的衡量依据。
本研究以广西最大的三级综合医院 g医院为例，通过DRGs绩效考核及质量管理模式的推行，主动顺应国家绩效考核总要求，调整收入结构、转变发展模式，合理控制医疗费用增长，使医院内部收入分配更科学、更公平，不断提高效率和提升质量，不断提升疑难危重疾病诊治能力，促使公立医院综合改革政策落地见效。
医院绩效管理体系的构建与实施
医院绩效管理体系的构建与实施绩效管理是指按照一定的绩效目标和标准，通过收集、监控、评价和反馈的方式，对组织、团队和个人的工作进行管理和提升。
对于医院来说，绩效管理体系的构建与实施是提高医疗质量和服务效率的重要手段之一。
本文将从绩效管理体系的构建步骤、主要内容和实施过程等方面进行分析和探讨。
一、绩效管理体系的构建步骤1. 确定绩效管理目标：医院应该明确自身的发展目标和绩效管理的重点领域，例如医疗质量、服务效率、患者满意度等。
2. 设定绩效指标：根据绩效管理目标，确定相应的核心指标和细分指标。
核心指标通常是以医院整体绩效为单位进行衡量的，细分指标则可以是针对各个部门、科室或个人的。
3. 构建评价体系：根据绩效指标，设计相应的评价体系，包括评价方法、评价周期、评价标准等。
评价方法可以采用定性、定量或定量结合的方式，评价周期则可以是季度、半年度或年度等。
4. 实施绩效管理：将绩效管理体系与医院的日常管理相结合，制定相应的工作流程和操作规范。
要加强对绩效管理的宣传和培训，提高员工的参与度和认同感。
2. 绩效评价管理：通过收集和分析各项绩效指标的数据，对医院的绩效进行评价和比较。
评价结果可以用来指导和调整医院的运营策略和管理措施。
3. 绩效激励管理：通过设立奖惩机制，激励员工积极工作和提高绩效。
激励措施可以包括薪酬激励、岗位晋升、荣誉表彰等。
4. 绩效改进管理：根据评价结果，对医院的绩效进行分析和反馈，找出存在的问题和改进的空间，并制定相应的改进措施和计划。
三、绩效管理体系的实施过程1. 数据采集：根据预设的绩效指标，收集和整理相关的数据和信息。
数据的采集可以通过手工记录、系统监测和患者调查等方式进行。
2. 数据分析：对采集到的数据进行分析和比较，得出相应的绩效评价结果。
可以利用统计学方法和数据分析工具对数据进行处理和解读。
4. 绩效反馈：向相关部门、科室和个人反馈评价结果，并指导其进行绩效改进。
反馈可以采用报表、会议、个别谈话等多种形式，根据不同的情况进行选择。
公立医院绩效考核体系
公立医院绩效考核体系引言公立医院作为医疗服务的重要组成部分，关系到广大人民群众的健康福祉。
为了提高医院的绩效和服务质量，建立一个科学、公正、有效的考核体系变得尤为重要。
本文将详细介绍公立医院绩效考核体系的构建和评估指标。
1. 绩效考核体系的构建公立医院绩效考核体系应该是全面、客观、科学的。
下面是构建绩效考核体系的几个重要方面：1.1 目标设定绩效考核体系的首要任务是明确目标。
医院的目标可能包括病人满意度、医疗效果、经济效益等多个方面，需要根据实际情况确定优先级和权重。
1.2 指标选取根据目标设定，选取一些合适的指标来评估医院的绩效。
这些指标可以包括医疗质量指标（如手术成功率、病人转院率）、服务质量指标（如病人满意度调查结果）、经济效益指标（如病床使用率、床位周转率）等。
1.3 指标权重不同的指标对医院的重要性可能有所区别，需要根据实际情况来确定指标的权重。
例如，医疗质量对医院的重要性可能更高，因此可以给予较高的权重。
2. 绩效评估指标在绩效考核体系中，需要有一系列具体的指标来评估医院的绩效。
下面是一些常见的绩效评估指标：2.1 医疗质量指标•手术成功率：评估医院对各类手术的操作水平和技术能力。
•病人转院率：了解病人对医院的满意程度，同时也间接反映出医院的医疗质量。
•医疗事故率：评估医院的风险控制能力和医疗安全水平。
2.2 服务质量指标•病人满意度：通过问卷调查等方式获取病人对医院服务的评价，了解医院在服务方面的表现。
•平均等待时间：评估医院的工作效率，反映了医院挂号、看病等环节的服务质量。
2.3 经济效益指标•病床使用率：评估医院床位资源的利用效率，反映出医院经济效益的一部分。
•床位周转率：评估医院床位资源的周转速度，反映医院对资源的利用率。
3. 绩效考核的方法与周期绩效考核可以采用定期评估和持续改进的方式进行，以确保医院的绩效始终保持在较高水平。
具体的方法和周期可以根据医院的情况来确定。
3.1 定期评估按照设定的周期（如季度、半年、年度）进行绩效评估，对医院的绩效进行量化分析和评估。
公立医院建立科学、有效的绩效管理体系
公立医院建立科学、有效的绩效管理体系毛羽:公立医院建立科学、有效的绩效管理体系2006-06-13 11:32:42 网友评论0条主持人：下面有请北京地坛医院毛羽先生演讲。
毛羽：各位大家上午！今天我们进行的是公立医院建立科学、有效的绩效管理体系的探讨。
我们目前有70%的是公立医院，公立医院做出了很多的贡献，但是不可回避的是面对很多的困惑和问题。
这些困惑和问题大家了解的很清楚。
现在我们对公立医院的定位不清，有一些公立的性质在目前的机制情况下造成一些缺失，政府的投入不足和我们市场经济的导向使我们一些医院过分的追求经济效益。
药品、耗材流通秩序混乱、价格虚高、层层加价，回扣、提升促销是目前的一些顽疾。
药品的收入加成这个机制，就是“以药养医”促使了大厨房过渡医疗的诱因，目前过渡建设加重了医疗成本的上涨，科室和个人的考核与利益分配更多地与经济效益挂钩。
医院单纯注重硬件建设，忽视了内部的管理。
医疗质量管理薄弱，医疗安全存在医患。
在我们医院的人力资源管理上，我们也面临一些问题，目前人力资源管理的制度应该说是不完善的，它也是不太科学的。
我们现在沿用的还是我们事业单位的人事管理的内容，考评每个医院都有，考评流于形式。
我们的薪酬分配与科室经济效益直接挂钩。
待遇报酬并没有与个人真正做出的业绩，个人的风险责任，个人得技术能力、服务质量等全面挂钩，可以说我们在公立医院里面在一个科室也好，在一个医院也好，还是存在吃大锅饭的现象。
不重视员工的职业发展，没有提供足够的发展空间，我觉得这个可能是大家忽略的问题，医院在发展过程中，是不是给员工提供了一个比较好的经济待遇，就是符合了员工发展的需求呢？我想不是的。
但是事实的情况是各个医院比较重视经济的发展和经济的要求，对个人员工素质上，在业务上，在学术上的发展相对是薄弱的。
我们回顾了这些问题和困惑，再来回顾一下公立医院应该承担的任务是什么？公立医院首先的任务节是应该承担政府赋予我们的职责，也就是说，要为人民群众提供基本的医疗服务。
公立医院绩效管理体系构建
公立医院绩效管理研究随着社会的发展，人民生活水平的提高，社会对医院的就医需求也不断提高，居民就医时不再仅仅满足于看病治病，同时也希望在就诊的过程中获得满意的服务和心理的尊重；而医疗体制改革的深入进行，医疗市场竞争日趋激烈，公立医院资源浪费、效率低下、患者满意度低、人才流失严重等问题不同程度存在。
改变原有的运行模式和管理方法，探索科学的公立医院绩效管理体系，适应新形势的变化，成为公立医院全面提升运行效率、服务水平和核心竞争力的必然选择。
一、公立医院绩效管理的概念及内涵（一）公立医院绩效管理的概念绩效管理早起源于上世纪70年代的美国企业管理，所谓绩效管理也就是指通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
绩效管理不是简单的任务管理，而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；它不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展。
顾名思义，公立医院绩效管理也就是指通过对公立医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科室管理者和员工的业绩实现持续改进并最终实现医院的战略目标。
医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科室和理者及员工工作能力不断提升。
（二）公立医院绩效管理主体的分类从管理学的角度来看，可以把公立医院绩效管理主体分为组织绩效和员工绩效两个方面。
组织绩效是指公立医院在某一时期内，工作任务完成的数量、质量、效率及财务状况等，包括社会效益和经济效益，即包括量的方面，又包括质的方面。
员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作作为和工作态度的总和。
组织绩效与个人绩效既有联系又有区别，辩证统一相辅相成的。
个人绩效是组织绩效的基础，离开个人现绩效也就无所谓组织绩效；组织绩效是个人绩效的结果，但个人绩效的实现不能保证组织是有绩效的。
公立医院绩效考核体系构建及相关问题研究
人才战略MODERNENTERPRISECULTURE现阶段，我国原有的绩效评价系统无法满足公立医院发展的需求，将社会绩效考核系统与医院战略目标进行融合，对于公立医院的持续发展有着推动的作用。
战略目标的实现必须要在完善的、科学的绩效考核以及评价基础之上形成，构建系统的公立医院绩效评价系统可以完善我国医药卫生体制，推动公立医院的持续发展，在实践中，必须要加强对公立医院绩效考核系统的重视，对各种问题进行深入、系统的研究，进而提升医院的核心竞争能力。
一、公立医院绩效评价体系应用理念（一）平衡积分卡理论的合理应用医院绩效考核中应用平衡积分卡，将总体战略目标分解到具体的部门之中，将财务数据的提升作为基础，将内部管理流程作为着力点，将患者的满意度作为评价指标，将提升专业能力，推动医院持续发展作为发展的重点。
利用平衡积分卡理念与方法加强对医院绩效考核系统的评价与完善，医院会趋向于社会效益与经济效益同步均衡发展，医院要将近期与远期目标进行融合，通过对财务指标、内部业务流程、患者满意度指标、学习以及创指标等内容的融合，构建与医院发展相协调的绩效考核指标系统，（二）关键绩效指标理论的应用关键绩效指标就是对医院内部的工作流程以及管理内容进行全面、细致的梳理整合，深入的挖掘医院绩效管理目标的关键指标，认识自己的问题与不足，优化完善，进而获得决定性信息。
医院在关键绩效考核指标系统构建过程中要重视以下几点：要基于医院的总体发展作为导向，将医院、部门以及员工个人的岗位目标作为关键绩效考核指标进行考核；第二，要重视医院的服务质量指标，加强对医疗技术、服务态度、就医流程、医院软硬设施水平等因素的分析，这样才可以提升医院的核心竞争能力。
第三，重视可操作性，关键绩效指标系统要具有实践性，意义简单明了，便于理解；第四，指标具有平衡性的特征，关键绩效指标就是将平衡记分卡理论作为基础，进行考核指标的确定过程中要对医疗治疗、病人满意度、财务成本、教学科研等因素的协调与平衡，进而为医院的持续发展奠定基础。
医院绩效管理体系的构建与实施
医院绩效管理体系的构建与实施绩效管理是指为了提高组织绩效而进行的一系列管理活动和过程。
对于医院来说，绩效管理是提高医疗服务质量、提升医院整体运营效益的重要手段。
下面将介绍医院绩效管理体系的构建与实施的方法。
一、目标制定绩效管理的首要任务是设定明确的目标。
医院目标应根据其规模、特点和发展阶段来确定。
目标可以分为战略目标和绩效目标。
战略目标包括提高医院的市场份额、增加品牌影响力等；绩效目标包括提高医疗质量、降低医疗成本等。
二、指标体系构建指标体系是绩效管理的核心。
医院绩效指标可以从以下几个方面考虑：医疗质量、医疗效率、医疗安全、医院运营、服务满意度等。
每个方面可以设定若干具体指标，如医疗质量可以考虑手术成功率、术后并发症率等。
三、绩效考核方法确定绩效考核方法应根据医院的实际情况来选择。
常见的考核方法有目标管理法、绩效评价法、绩效奖励法等。
不同的方法都有其适用的场景和特点，医院可以根据需要进行选择和组合使用。
四、绩效评估与奖惩机制建立医院应建立定期绩效评估机制，对各项指标进行评估，并根据评估结果奖励优秀绩效和惩罚低效绩效。
奖惩机制可以激励医护人员的积极性和创造性，推动医院整体绩效的提升。
五、信息系统支持一个好的信息系统可以提供数据支持和分析功能，有助于医院绩效管理的实施。
医院可以建立绩效管理信息系统，实现数据的收集、管理和分析功能，为监测和分析医院绩效提供支持。
六、绩效管理制度建设医院应制定相关的绩效管理制度，明确绩效管理的各项规范和流程。
制度应包括目标设定流程、绩效考核流程、奖惩机制等内容，明确各级人员的职责和权责。
七、持续改进与优化医院绩效管理是一个持续改进的过程。
医院应根据绩效评估结果进行优化调整，不断改进绩效管理体系。
医院可以借鉴其他医院的成功经验，学习先进的管理方法和理念，不断提升绩效管理水平。
医院绩效管理体系的构建与实施需要明确目标、建立指标体系、确定考核方法、建立奖惩机制、建设信息系统、制定管理制度，并保持持续改进和优化。
三级公立医院绩效考核背景下医院内部绩效考核指标体系的构建
法在规范临床路径、控制医疗费用方面表现出色，二者结合可将其优点发挥得更充分。本文参考三级公立医院绩效
考核指标体系，结合运用RBRVS与DRGS绩效考核方法，构建医院内部绩效评价体系。
关键词：三级公立医院绩效考核；RBRVS与DRGS；绩效考核指标体系
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：1671-6728（2020）30-0163-0. All Rights Reserved.
评价 满意度 患者投诉率
医疗费用知情率
医疗纠纷例数
医保目录外药品占比
职工 职工薪酬满意度
满意度 职工岗位晋升满意度
外出学习培训满意度
具体绩效考核方案如下： 利用信息平台收集HIS系统中临床医生的诊疗项目、 协作项目及服务项目（诊疗人次、实际占用床日数、手术人 次、出院人次等）以及DRG点数及绩效单价，减去其可控成 本并结合科室绩效考核指标得分情况来综合考核[3]。 某科室内部绩效=[（执行项目数量×执行项目点数+ 协作项目数量×协作项目点数+服务项目数量×服务项目 点数）×项目绩效单价＋DRG点数×DRG绩效单价－可控 成本]×绩效考核指标占比 四、构建医院内部绩效考核支撑体系 （一）构建强大的信息平台，保证绩效考核真实可靠 医院内部绩效考核数据均需从源头采集数据，力求所 有考核指标均有数据支持，考核结果客观、准确、有说服力， 这就对绩效评价信息系统的建立提出了更高的要求。 PACS、LIS、HIS以及医院成本管理信息系统、电子病 历系统、财务系统、物流系统、固定资产及耗材管理系统等 的对接，汇总生成不同角度满足各种需要的报表，这样才能 精细化考核职工个人、诊疗项目、DRGS等，从而满足医院 精细化管理的要求。 （二）构建绩效考核反馈机制，实现PDCA循环 绩效考核是对职工过去行为进行评估，并对其将来行 为进行正面引导过程，其终极目的是激发和调动职工的工 作积极性。因此，要对全院人员讲明绩效考核测算方法和 绩效分配制度，得到广大职工的认可。建立反馈机制，实现 PDCA循环的过程，将绩效考核结果及时反馈给员工，正面 引导员工以后的工作行为。 （三）构建动态绩效考核体系，不断完善绩效考核模式 绩效评价是一个复杂的动态过程，国家政策的调整、医 院科室发展策略的调整、医院内部人事变动等都会对行政 职能科室的绩效评价实施造成影响，因此绩效评价方案要 具有一定的弹性，设计方案时就要留有调整的空间。绩效评 价方案应随着医疗卫生行业和医院的发展战略的变化进行 动态调整。 五、结语 激烈的市场竞争，使得公立医院狠抓运营效率和质量 管理，这些都离不开医院管理体系的支撑，而绩效考核体系 则是医院管理体系的核心内容。绩效考核模式改革是公立 医院改革的重点和难点，先进的核算方法、顶层体系支撑以 及动态调整机制必不可少。 参考文献： [1]吴淑玲,戎利民.三级公立医院科级绩效考核指标体系的构建 [J].现代医院,2020(01):56-59. [2]程茜,刘辉,陈丽,等.RBRVS方法在公立医院医务人员绩效评 价中的应用[J].卫生软科学,2019(08):14-18. [3]苏建华,肖卫平,狄晓晨.基于RBRVS绩效管理改革探索与实 践[J]．江苏卫生事业管理,2019,30(02):152-154．
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公立医院绩效治理体系构建第一章绪论第二章绩效治理相关概念与理论基础第三章公立医院绩效治理现状分析——以邯郸市中心医院为例第四章国内外公立医院绩效治理模式及启发第五章邯郸市中心医院绩效治理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而转化为中长期绩效目标、短期绩效目标，并通过绩效治理体系来引导医院整体进展，促进医院内部服务质量和效益的提升，以达到吸引人才、留住人才并发挥人才最大潜力的目的至关重要。
这也是现代医院战略治理与人力资源治理工作尤其重要的一部分。
定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合以一所面临着激烈市场竞争的大型综合性公立医院为研究对象，从其存在的现实问题入手进行分析，并提出改进方案和建议，一方面有专门强的针对性，另一方面该研究结论关于我国众多的有着相同进展轨迹和治理体制，面临相似竞争挑战的公立医院应该具有专门好的借鉴意义。
的不断深入，人民群众的医疗卫生需求也伴随国民经济的长远进展越来越高。
然而，一些现实缘故致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力越来越高。
然而，一些现实缘故致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力还不能满足人民群众日益增长的医疗卫生服《中共中央、国务院关于卫生改革与进展的决定》（中发〔199 7〕3号）明确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位”国务院成立由十余个部委组成医改协调小组，新一轮的医改正式启动。
2009年4月6日《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》公布，要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。
要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。
不难看出，新医改的导向确实是建立以政府为主导的差不多医疗卫生制度，回归公益性。
并要求改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位治理，使医院各项治理更加规范，操纵医疗质量，促进医疗水平的提高。
绩效治理的一个重要内容确实是对临床医技科室各项医疗质量和行政后勤各部门服务质量的考核。
而要做到考核的公平、公正，就必定要对关键质量环节和治理流程进行规范，同时精心设计各考核量表等，这些都会促进医院从经验治理向标准化治理转变。
标准化治理能够使职员按照医院要求，做正确的事和正确做事，同时促进治理水平的提高。
第二，有利于财务监督治理作用的发挥。
绩效治理加强了事前论证预测分析、事中监督、事后核算的重要性，财务部门加强对固定资产、材料与试剂的治理，提高了成本核算的精确度，绩效治理对财务的监督治理职能起到了推动作用。
绩效治理改变了过去科室奖金以收入减支出为主的核算方法，通过对科室医疗、护理、院感、医保、科研、财务等的综合评价结果来分配奖金，打破科室单纯追求收入与工作量的做法，转而更加注重医疗、护理、科研水平等综合水平的提高。
有助于规范服务行为，促进医院行风建设。
医疗行业特不是医院是一个专门的服务行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。
医务人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗和康复。
通过绩效治理我们能够将患者中意度、表扬与投诉等与服务态度相关的内容设置为考核指标，进而规范职员的组织行为，发挥职员的积极性，变被动服务为主动服务，从而更好地推进医院行风建设。
研究方法本文依照定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合的原则，本文采纳了调查法、文献研究法、归纳比较法、案例分析法等方法进行研究。
1.3.1调查. 目前在治理学界，绩效是一个十分热门的词汇，不论是企业，依旧政府机构、学校、医院、社会团体等都开始强调绩效。
汉字“绩”的本意是把麻等纤维披开接续起来搓成线或绳，现引申为成果、功业。
“绩效”一词，古已有之。
《国语》中的《鲁语》下有“社而赋事，蒸而献功，男女效绩，愆则有辟，古之制也。
”意思是，春祭颁布农事，冬祭奉献收成，男女努力做出成绩，有罪过就用刑罚，这是古代的制度。
在英语中，“绩效”一词是“performance ”，一般解释为“执行、履行、表现和成绩”。
Brumbrach 早在1988年给绩效下的定义就指出“绩效指行为和结果”。
2. 结果论”和“行为论”两种观点。
结果论认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客中意感及所投资金的关系最为紧密”。
行为论则认为，“绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体操纵下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。
3. 业绩应用等手段，激励职员业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的治理活动。
而医院的绩效治理是指为实现医院的战略目标所做的一4. 战略目标、进行业绩考核，并将绩效成绩应用于医院日常治理活动，以激励职员持续改进工作业绩，最终达到实现医院战略目标的目的。
5. 绩效治理是组织为实现其战略目标而建立的一个完整的系统，由四个部分构成一个治理循环，即绩效打算、绩效实施与监控、绩效考核和绩效反馈与应用，如图2.1所示。
6. 绩效打算是绩效治理的起点，是进行绩效治理的基础和依据，它是主管人员和职员就工作目标和标准达成一致，并形成契约的过程。
也确实是，在新的绩效周期开始时，主管人员与职员一同就绩效周期内职员要做什么、什么缘故做、做到什么程度、何时做完、如何做、以及职员的决策权限等问题进行讨论，并达成协议。
绩效打算内容丰富，但其核心确实是设定每个部门和岗位的绩效指标。
由于绩效具有层次性，绩效目标也具有层次性。
确定绩效指标的方法一般为先确定组织的整体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后科室和部门再将指标分解到职员个人。
这些分解到部门和职员的指标确实是考核的要素和依据。
值得注意的是，绩效指标可分为业绩指标、能力指标、态度指标、定性指标、定量指标、行为指标、结果指标等。
关于不同的部门和岗位，我们应选择不同的类型的指标。
7. 绩效实施与监控是连接绩效打算与绩效考核的中间环节，对绩效打算的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用。
那些认为职员在了解绩效打算后能正确地执行打算，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的方法是十分错误的。
因此，治理者必须实施有效的绩效监控。
在这一时期，一方面要求治理者通过及时、具有针对性、建设性的绩效沟通，修正职职员作任务与目标之间的差距；一方面做好信息收集和文档记录，使评估的结果有据可察，更加公平、公正。
8. 绩效考核(也称绩效评估/绩效考评/业绩考评)是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对比工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人进展情况及9. 在绩效概念中我们差不多谈到，由于组织是具有层级结构的，因而绩效治理也必定具有层次结构。
绩效考核的概念应包括组织绩效考核与职员绩效考核两个层次。
绩效考核要紧涉及考核主体、考核周期、考核方法等内容。
绩效考核时考核主体对被考核人员的行为将起到引导作用，被考核人员将注意考核者对自己的工作期望，并努力是自己的工作表现使考核者中意。
一般而言，对一个部门进行绩效评价的主体有可能是主管领导、其它服务和支持部门、部门外客户。
对职员个人进行工作绩效评价的主体有可能是直接主管、下级、同事、自我评价以及外部客户。
考核周期，一般分为月度、季度、年度等，关于不同的部门、岗位，我们应选择与之相适应的周期，使部门和职员合理安排其工作进程。
常用的绩效考核方法有排序法、配对比较法、强制分配法、图尺度评价法、行为锚定法、行为观看量表法、关键事件法等，这些方法不论是从理论依旧从实践的角度来看，没有一种方法能适用于所有的组织和所有的评价指标，我们能够依照不同的指标类型选择不同的考核方法，从而更客观更有效地评价职员的工作绩效。
10. 绩效治理的目的在于提高绩效，建立良好的激励制度，留住那些绩效较好的职员，并促使他们做出更好的业绩。
绩效11. 应用至关重要。
在实践中专门多企业把绩效考核当作绩效治理，在填了一堆表格、计算出考核成绩后，绩效治理就结束了。
事实上，绩效治理是否能够成功实施，专门关键的一点在考核结果的应用。
考核结果如何应用是一整套制度体系，它不仅包括薪酬的分配方式、招聘、晋升、培训等，还应包括绩效反馈这一能够实现治理者与职员之间的有效沟通，并促进个人及组织改进绩效的环节。
这些内容都要以制度的形式加以明确，确保绩效考核结果的合理运用。
12. 绩效治理有专门多种治理工具，目前应用较为广泛的是目标治理、关键业绩指标、平衡计分卡。
每种绩效治理方法都反映了一种治理理念，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。
了解它们的应用背景和特点有利于我们更好运营它们。
13. 绩效治理（PM ，performance management ）是一般指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
14. 从治理的实践看，治理者治理工作的全部职能，包括打算、组织、领导和操纵，差不多上围绕提供职职员作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。
在那个意义上，治理即广义的绩效治理，它包括财务治理、营销治理、成产作业治理、人力资源治理等。
15. 狭义的绩效治理确实是指各级治理者为了达到组织目标对各级部门和职员进行绩效打算制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
16. 1954年，闻名治理大师彼得·德鲁克在《治理的实践》一书中首先提出了目标治理的概念。
目标治理指导思想上是以Y 理论为基础的，即认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人们在工作中情愿负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。
所谓目标治理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，依照组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标治理提出来后，首先被通用电气公司所采纳，并取得了明显效果。
其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种先进的科学治理方法。
80年代初，开始在我国企业中推广。
17. 具体来讲，目标治理的实施要紧有目标制定、目标实施、目标结果评定与反馈三个时期。
目标制定时期，核心内容是设定目标，这一过程是通过目标分解来实现的，要紧由评估者与被评估者共同制定的。