B89A组织结构和部门职能》内部培训教材
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某企业各部门组织结构与岗位职责说明书
某企业各部门组织结构与岗位职责说明书第一部分人力资源部人力资源部是企业的重要部门，负责招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、员工关系管理等工作。
人力资源部的组织结构如下：1. 人力资源部总监2. 招聘人员3. 培训师4. 绩效管理师5. 薪酬师6. 员工关系主管人力资源部总监负责制定整体人力资源管理策略和规划，并负责部门的整体运营和管理。
招聘人员负责招聘工作，包括编制招聘计划、发布招聘广告、筛选简历、安排面试等。
培训师负责员工培训和发展计划，并制定培训课程。
绩效管理师负责绩效考核制度的规划和执行。
薪酬师负责设计薪酬政策和薪酬福利制度。
员工关系主管负责解决员工之间的矛盾和纠纷，维护企业的员工关系稳定。
第二部分销售部销售部是企业的利润中心，负责产品的销售和客户关系的管理。
销售部的组织结构如下：1. 销售部经理2. 销售代表3. 客户关系经理4. 市场营销专员销售部经理负责制定销售战略和目标，并负责部门的整体运营和管理。
销售代表负责开展销售工作，包括开发新客户、维护老客户、签订销售合同等。
客户关系经理负责管理客户关系，包括客户沟通、客户满意度调查等。
市场营销专员负责市场调研、制定市场营销策略和推广计划。
第三部分产品研发部产品研发部是企业的创新中心，负责新产品的研发和设计。
产品研发部的组织结构如下：1. 产品研发部经理2. 产品设计师3. 工程师4. 原材料采购员5. 质量控制师产品研发部经理负责制定产品研发策略和目标，并负责部门的整体运营和管理。
产品设计师负责产品外观和结构的设计。
工程师负责产品的技术开发和生产工艺的设计。
原材料采购员负责采购产品生产所需的原材料和零部件。
质量控制师负责产品的质量控制和质量管理。
第四部分财务部财务部是企业的资金管理中心，负责企业的财务规划和资金管理。
财务部的组织结构如下：1. 财务部经理2. 会计3. 财务分析师4. 资金管理师5. 税务专员财务部经理负责制定财务规划和资金管理策略，并负责部门的整体运营和管理。
组织结构与工作分析培训教材
A1 车间主任
A2 车间主任 …… B1 车间主任
B2 车间主任 ……
员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 ……
直线型组织结构
2、直线职能型
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
B2 分 厂 厂 长
…… ……
部 层 ←基层部门
事业部内部可采用直线型、 职能型或直线-职能型等结构
部门化： 将不同工作单元进行组合
组织设计
指挥链： 向谁汇报？对谁负责？
管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般 与管理层级反向变化
集权与分权： 组织的决策权集中在何处
正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度
9
第一节 组织结构
• 3、组织设计的发展趋势
组织理论的发展对组织设计产生影响：
新的“企业革命” 组织的七种变化
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝。”
“三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
构建有效组织的三要素： 分工 监督 协调
6
组织形成的三大机制
1、组织的吸引机制
共同的利益和目标 共同的价值观和信念 亲密的感情 等等
2、组织的追随机制
正式的等级 清晰的规则 任务程序化 劳动专门化
机械型
员工 满意度
员工 参与
传统理论 科层制
非传统 组织理论
权变组织设计理论
• 强调组织结构与环境之间的契 合度
• 两种组织结构类型的结合
扁平、分权
有机型
10
第一节 组织结构
组织架构及各部门主要职能介绍PPT课件
大型饭店前厅部组织机构
前厅部经理
房务 总监
文秘
预订主管 大堂副理
大堂主管
总台主管 收银主管 问讯领班 商务中心主管 其他附设机构
预订员
迎宾领班 行李领班 机场接 待领班
接待领班 收银领班 问讯员 服务员
迎宾员 行李员 接待员
接待员 收银员
18
酒店各部门主要职责介绍
受理预订 听取宾客的住店要求，如果合适就予以受理
(一年至少有六个月能使用)。
23
酒店各部门主要职责介绍
康乐服务项目的分类
运动类项目
保健类项目
休闲类项目
24
酒店各部门主要职责介绍
康乐部分类管理组织结构图
运动类主管
网球 保龄球 台球
健身房 游泳池
康乐部经理
保健类主管
桑拿浴 美容美发
25
酒店各部门主要职责介绍
康乐部分项目管理组织结构图
康乐部 经理
4
酒店组织结构图
董事长
总经理助理
总经理
人
财 务
营
客 房
餐 饮
采 购
保 安
工 程
娱 乐
康 乐
事
部
销
部
部
部
部
部
部
部
部
部
5
酒店各部门主要职责介绍
• 行政办公室 • 行政办公室在总经理对酒店实行经营管理过程中，起
着重要的沟通上下、联系左右、协调内外的主导作用 。具体负责各类文件的打印、收发、归档工作，负责 处理各类往来信函、电传、电报，及时上传下达，接 听电话并做留言记录，安排酒店高级管理人员值班表 ，做酒店各种例会的会议纪要及发放工作。
组织构架及部门职责学习教案
公司战略
公司KPI
组织结构
部门KPI
部门职责
岗位KPI
岗位分析
绩效管理体系
岗位价值评估
第19页/共62页
第二十页，共62页。
部门职责的划分原则 要能够保障企业的运作顺畅，使公司运作高效，能够更好的实现公 司目标战略。
——以公司主流程为基础( jīchǔ)，符合公司战略需求 一项工作在部门之间的流转要尽量的短，一个部门能够实现的工作 不要让多个部门来共同负责，以避免全部负责以致无人负责。
一级职责二级职责三级职责人力资源管理不开制度流程建设不完善完善集团人力行政管理制度和流程并组织推进实施组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实用性进行评审并对存在的问题进行分析不改进组织不职位管依据公司戓略发展阶段适时提出调整集团组织结构的建议对公司各岗位进行工作分析和岗位评估编制人员岗位资质要求和岗位职责说明书人力资源规划负责制定公司人力资源发展规划包括组织机构设置人员编制招聘计划教育培训劳动合同管理等为公司发展提供人力资源保证组织编制集团的人力资源发展规划并组织实施审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理招聘不配置集团公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位人员的招聘并协助总裁及子公司总经理的招聘建立集团公司各岗位面试题库审核集团各部门的用人需求审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需求培养不开发负责完善集团公司人员培养不开发体系对各子公司人员培养不开发体系的建立进行指导不帮助负责培训经费的预算并监督集团培训经费的合理使用人力资源部部门人力资源部部门bmnbmn职责职责第24页共62页第二十五页共62页
战略目标 财务 风险控制 客户满意 ……
第二十九页，共62页。
公司KPI
组织结构
部门KPI
部门职责
岗位KPI
岗位分析
绩效管理体系
岗位价值评估
第19页/共62页
第二十页，共62页。
部门职责的划分原则 要能够保障企业的运作顺畅，使公司运作高效，能够更好的实现公 司目标战略。
——以公司主流程为基础( jīchǔ)，符合公司战略需求 一项工作在部门之间的流转要尽量的短，一个部门能够实现的工作 不要让多个部门来共同负责，以避免全部负责以致无人负责。
一级职责二级职责三级职责人力资源管理不开制度流程建设不完善完善集团人力行政管理制度和流程并组织推进实施组织定期对本部门所归口的管理制度和流程的有效性和实用性进行评审并对存在的问题进行分析不改进组织不职位管依据公司戓略发展阶段适时提出调整集团组织结构的建议对公司各岗位进行工作分析和岗位评估编制人员岗位资质要求和岗位职责说明书人力资源规划负责制定公司人力资源发展规划包括组织机构设置人员编制招聘计划教育培训劳动合同管理等为公司发展提供人力资源保证组织编制集团的人力资源发展规划并组织实施审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理招聘不配置集团公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位人员的招聘并协助总裁及子公司总经理的招聘建立集团公司各岗位面试题库审核集团各部门的用人需求审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需求培养不开发负责完善集团公司人员培养不开发体系对各子公司人员培养不开发体系的建立进行指导不帮助负责培训经费的预算并监督集团培训经费的合理使用人力资源部部门人力资源部部门bmnbmn职责职责第24页共62页第二十五页共62页
战略目标 财务 风险控制 客户满意 ……
第二十九页，共62页。
部门职能梳理与部门职能说明书编制培训课件
分解二级职能具体业务活动， 三级职能都是一些具体的作业 项目,是可以操作的业务项
版权所有,不得翻印
部门职能梳理（示例）—— 一、二级职能
一级职能 二级职能
人力资源规划 岗位管理 招聘管理 人力 资源 管理 薪酬管理 绩效管理 培训管理 员工职业发展 员工关系
三级职能
人事管理
版权所有,不得翻印
部门职能梳理的维度之二 ——管理功能分解为三级职能
典型错误示例：
部门职能、业务活动与工 作要求混淆
版权所有,不得翻印
7、部门职能撰写的典型错误— 使用程度副词
典型错误示例：
典型错误示例：
版权所有,不得翻印
7、部门职能撰写的典型错误--动词使用不当
典型错误示例：
缺少行为动词
典型错误示例：
编写工作职责要使 用规范化的动词，避 免采用模糊化动词如 “负责”、“处理”、 等，以明确权责，避 免歧义
第3步：与公司高层和相关人员就公司组织结
构进行沟通和确认。 第4步：根据公司组织结构，编写公司部门职 能说明书。
第5步：同公司高层和相关人员就部门职能说
明书进行沟通和确认。
版权所有,不得翻印
二、部门职能梳理工具 1、部门职能梳理的前提和定义 2、部门职能梳理的标准和目的 3、部门职能梳理的基本要求 4、部门职能梳理的方法
职能空档
甲 甲
乙
职能重叠
乙
甲 乙 甲 甲
甲乙两个属不同层次部门的职能有重 叠部分
职能错位
乙
应该由甲部门负责的职能现在由乙部 门负责
职能虚位
乙
流程或权限设计问题导致职责遗漏或 者职责虚位，如甲部门名存实亡，对 乙部门失去控制
组织的结构培训课件
一、部门化的形式 1职能部门化：将相同的工作岗位安排
在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品
系列组建部门，并可以在不同的部门 内设置工作岗位。
现代管理学
17
第三节 工作单位与部门的组建 一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾
客或一类顾客建立工作部门。
4地区部门化：以服务地区作为分 工的组织部门的基础。
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时58分20秒上午10时58分10:58:2020.11.27
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2720.11.2710: 5810:58:2010: 58:20Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月27日 星期五10时58分20秒F riday, November 27, 2020
效降低
现代管理学
26
第四节 多层次结构
多层次结构：是表明组织内各层次上 工作岗位间上下级关系的模式。 岗位----工作负责; 不同岗位----权力
现代管理学
27
第四节 多层次结构
一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层
的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
现代管理学
18
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 2产品部门化
总经理
按产品 打印机 计算机 软件
现代管理学
19
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 1职能部门化：
总经理
按职能
财务
营销
生产
现代管理学
20
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建
在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品
系列组建部门，并可以在不同的部门 内设置工作岗位。
现代管理学
17
第三节 工作单位与部门的组建 一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾
客或一类顾客建立工作部门。
4地区部门化：以服务地区作为分 工的组织部门的基础。
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时58分20秒上午10时58分10:58:2020.11.27
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2720.11.2710: 5810:58:2010: 58:20Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月27日 星期五10时58分20秒F riday, November 27, 2020
效降低
现代管理学
26
第四节 多层次结构
多层次结构：是表明组织内各层次上 工作岗位间上下级关系的模式。 岗位----工作负责; 不同岗位----权力
现代管理学
27
第四节 多层次结构
一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层
的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
现代管理学
18
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 2产品部门化
总经理
按产品 打印机 计算机 软件
现代管理学
19
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 1职能部门化：
总经理
按职能
财务
营销
生产
现代管理学
20
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建
组织、岗位、绩效管理培训教材
10
第一章 组织结构设计
1、组织层级根据组织战略和发展阶段而定， 一般：公司—-事业群—大部门—-部门—班组（职能组），3～5个层 级 2、管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个 主管所处的管理层次。管理幅度不能太宽，一般以4-7人为宜； 3、高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
组织管理的任务是：1）组织结构设置；2）岗位设置（定岗定编）。
6
第一章 组织结构设计
在什么情况下进行组织架构设计
✓ 公司创立时； ✓ 公司经过一段时间高速发展，需进行
规范管理时； ✓ 公司业务发生重大转型时； ✓ 公司经营环境发生剧烈变化时； ✓ 并购、重组后（M﹠A）；
LOGO
7
第一章 组织结构设计KPI一般从数量、质量、时间、本四个纬度进行提取LOGO
24
第二章 岗位职责
LOGO
■ S—具体(Specific)：目标要切中特定的工作指标，不能笼统，宏观 ■ M—可衡量(Measurable)：绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标
的数据或者信息是可以获得的 ■ A—可实现(Attainable)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现，具备挑战性 ■ R—相关性(Relevant)：绩效指标要与其他目标相关，与你的短期、长期计划相关
评结果降级）
LOGO
33
LOGO
感谢拨冗参加， 期待更多具体交流！
岗位设置应明确设置目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职 资格
岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内 部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。
14 职等
职级
职位—管理序列 职位—技术序列
公司培训部部门及岗位职责与架构图复习课程
蓝领基地培训部职责分工与组织架构图第一节培训事业部职能与组织架构图一、培训事业部职能培训事业部的主要职能是在总经理的领导下，根据外部市场对培训项目的需求，做好培训流程整体工作，其具体职能体现在以下六个方面。
1．编制企业外部洽谈项目可行性培训计划及目标效果。
2．企业培训项目的费用预算报批与过程控制、结果评价。
3．钻研市场可能存在的潜在项目的调查分析。
4．外部培训讲师（培训课件，时间）的联系、培训物料的准备、可行性培训方案的制定。
5．培训资料整理与参培学员培训档案管理。
二、培训事业部组织架构培训事业部组织结构主要受其公司自身运营阶段、外培企业的行业特性、人力资源的成本开发需求等因素的影响。
组织结构设计应结合公司实际情况，设计相应的培训部组织结构。
（一）按培训事业部相关事务运行暂定架构图图1 按培训事务专业分工设计的组织结构图第二节培训事业部职能细化一、培训事业部部门工作职责根据其主要职能事项，培训事业部所承担的具体职责如图所示：第三节培训事业部岗位职责一、培训事业部部长岗位职责培训部部长的岗位职责是依据企业的战略发展目标，组织编制和实施人力资源培训规划，协调企业各部门、各类人员的培训工作，为企业的战略管理和人力资源管理提供保障。
其具体职责如图1-7所示。
培训事业部部长岗位职责图二、培训事业部经理岗位职责培训经理的岗位职责是在培训总监的领导下，以企业人力资源发展规划为指引，参与建立并完善企业培训体系，负责人力资源培训计划的组织实施工作，以达成企业人力资源培训目标。
其具体职责如图所示。
培训经理岗位职责图三、培训事业部主管岗位职责培训主管的主要职责是根据培训计划协助培训经理做好培训需求的调查、培训计划的制订，并协调培训项目进行过程中的各项事宜。
其具体职责如图所示。
培训主管岗位职责图恩情今晚的星星真美丽，我坐在窗前欣赏今夜的美景，一阵微风吹来，星星一闪一闪的，就好象慈祥的眼睛，这让我情不自禁的想起了我的外婆……外婆是个老教师，她待人非常好，虽然她的脸上已经被岁月刻下了许多皱纹，头上也添了许多银丝，可是她并不服老。
《组织结构图及岗位》课件
04
轮岗与交流
通过轮岗和交流，
03
拓宽员工的工作经
验和视野。
培训与发展
提供培训和发展机 会，帮助员工提升
能力和职位。
岗位评估与晋升的意义
提高员工工作积极性
通过评估和晋升机制，激励员工 努力工作，提高工作积极性。
促进组织发展
通过评估和晋升机制，选拔优秀 人才，推动组织持续发展。
加强内部沟通与协作
评估和晋升机制有助于加强内部 沟通与协作，提高组织效率。
03
岗位设置与职责
高层管理岗位
01 02 03 04 05
决策与战略制定
制定组织的发展战略和目标
决策重大事项，确保组织发 展方向正确
制定组织的政策和规定，监 督执行情况
领导和管理中层管理岗位， 确保组织高效运行
中层管理岗位
管理与协调
01
协助高层管理岗位制定具体 计划和方案
02
监督基层岗位的工作，提供 指导和支持
和工作效率。
岗位设置的优化
岗位分析
岗位层级管理
明确岗位职责、工作要求和 任职资格，确保岗位设置符 合组织战略和业务层级体系，明确晋 升通道和发展空间，激发员 工的工作积极性和创造力。
03
04
岗位合并与拆分
根据工作量和业务发展需求 ，合理调整岗位设置，避免 人浮于事或工作量不足的情
况。
岗位评估与定价
对岗位进行科学评估和定价 ，为薪酬体系和激励机制提
供依据。
岗位评估与晋升的优化
岗位评估标准
01
制定科学的岗位评估标准，综合考虑岗位职责 、工作难度、任职资格等因素，确保评估结果
的客观性和公正性。
培训与发展
组织结构及部门职责范例PPT35页
策略展开部重要职责〔二〕
市场部重要职责〔二〕
部门职责
客户调研和需求分解 创立并完善客户信息反应机制，真实反应客户需求 定期组织客户调研，熟悉客户需求改变
数据报表、数据分解、数据发掘 定期对取得数据进展清洗挑选 经由过程报表系统把数据库中的信息转化为营业人员需要的信息 凭据会员消费动作、消费金额、购买商品等数据对会员进展归类 创立会员价值评估系统，为会员制度完善供应数据凭据 定期供应会员消费预估，供应相关部分作为决定企图凭据 对不合市场生命周期的会员进展跟踪，分解并提出优化会员布局的建议
婴参谋”，制定本部分的年度企图及月度企图
客服平常工作办理 凭据不合的客户品级供应响应的办事，在保证客户办事水平的前提下尽可能地抬举发卖业绩 及时、准确的受理客户 定单与收集定单 及时、准确的受理客户咨询与建议 及时、准确的受理客户售后问题，包孕补启示票、退换货等 及时、准确的受理客户投诉问题 不休对运营历程中产生的问题进展及时、准确的批改，以改善客户体验，提高运营效力，下降运营成 负责本部分人员的招聘和培训，及办理人员的梯队建立 按时供应各类办理呈报，为其他部分办理改善供应参考信息
部门职责
跟车 保证货品安然及时到达“自有配送”物流点 保证客户退回的商品从物流点准确无误取回
结算 负责外包商、送货员的回款工作,保证公司回款的准确性、及时性 负责查询与查对相关数据并将数据录入配送ERP回款系统 负责自有配送”配送团队送货员、外包商的配送提成的结算
客服部组织布局
副总裁〔运营〕
市场研究
客户关系
市场部重要职责〔一〕
部门职责
市场举动办理 协同相关部分同一办理所有针对会员及潜伏客户的促销、回馈举动 凭据公司的年度、季度预算，公道分派各类市场资本到各项举动 落实各项市场举动的履行 汇总统计和评估各项市场举动的了局，并提出改善建议
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构
设
计
方
采购
法
经营单位 制造
销售
流 程
第7页
组 织 结 构 设 计 方 法
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
及职责
技术部
销售部
供应部
生产部
新产品/服 务的开发
市场策划 与产品销
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
管理产品档案及处 理
第8页
结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构
组 织 结 构 设 计 方 法
及职责
发展部
财务部
人事部
发展部 子公司 施工部 总
经营计划 和业绩管 理
制定经营战略
经营计划
监督经营业绩
改善经营业绩
计划、监督并 改善业绩质量
控制和风 险管理
取反馈
计划和管理预算
薪酬管理
资本结构管理
奖励制度及留 住优秀人才
信息资 源管 理
资产管 理
资本性 支出管
理
管理支 持服务
制定信息资源 工厂维修、保 项目方案与可 行政服务管理
需求计划
管资料文档
行性研究
制定信息技术 制定工厂房维
战略
修计划
计划、实施并 维护信息网络
结构
维修时间安排
计划、实施并 维护应用系统
客户服 务
经营计划 和业绩管
理
控制和风 险管理
决策支持 和会计核
算
人力资源 的招聘、 开发、培
养
信息资源 管理
资产管 理
资本性 支出管
理
后勤服 务管 理
创新系统 客户服务系统 价值增值链 财务管理 业绩评估
变革管理 技术战略 网络资源 资本支出 战略
第6页
流程中相近似的经营管理活动构成
组 部门
织
结
董事会结 构设置
人员构成
案 例 考核激励 分 析 一 信息传递
+董 事 会 结 构 不 合 理 ， 未 设 非 执 行 董
事，独立董事的比例偏低
+ 董事会与经理会高度不一，董事长
兼任总经理，执行董事兼任公司副 总的模式使董事会和经理会的角色 经常混淆，董事会无法对高级管理 层实施有效监督
+没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核
结构
计划、进行设 施维修并做出
记录
计划、实施并 维护数据库结
构
计划、实施并 维护计算机硬
件结构
实施工厂维修 维修原因分析
项目计划 项目安排 项目实施
公司对外联络 管理
制定员工交 流制度并进
行管理
提供法律/ 法 规影响服务
计划、实施年 并维护环境与
安全
风险管理
税收计划
财务政策与 会计政策
员工福利管理
计划、实施并 维护计算机信
与激励制度
+董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及
时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
*法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
第 16 页
诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部门设置 与职责
ã 部门的职责界定不明确，部门间职责存在重 叠、交叉和真空；
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管
理
人力资源 的招聘 、 选拔 、培
养
资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导，领导并听
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
息系统动营
提供信息用户 支持
第9页
企业生命周期导致不同程度分权
组
织
结
随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下
构
放
设
总部集中控制
计
高
方
法
分权
总部审查、通过最终决议
低
初期
成熟期
子公司从创立走向成熟
第 10 页
总部提供价值的四种类型
组
织
结
构
设
计
方
法
总部直接控制子公司的经营
加强子公司间协调
企业组织结构和部门职能
德 勤 咨 询 (上 海 ) 有 限 公 司 北京分公司
二零零零年一月
目
录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
第2页
组织结构设计方法
第3页
组织结构与流程的关系
组
织
组织结构
结 构
人力资源管理
信息系统
设
新产品研究和开发
计
方
法
第4页
健全合理的流程和结构对增加
组 织
企业价值起着关键的作用
结
构
设
计 方
战略
法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
第5页
组 企业的经营特点决定业务管理流
织 结
程
构
设 经 营 (业 务 管 理 )流 程
计
方新 产 品 和 服务的开
法发
市场策划 和产品销
售
订单管理
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
辅 助 (业 务 管 理 )流 程
总部提供集中化的服务/职能管 理
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发展和执行公司总战略
组织结构设计工作步骤
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工作步骤
技术
人员诊断确 Fra bibliotek目优 化
标
设
现阶段工作
计
结构
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实 施
流程
案例分析
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诊 断 -- ABC 公 司 管 理 组 织 结 构 现状
案 例 分流
程
析 一
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诊 断 --法 人 治 理 结 构 的 主 要 问 题*
ã 部门间的横向协作、制约功能较差
ã 部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清；
岗位与
ã 岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和
案
授权
授 权 层 次；
ã 对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门
但无相应的决策权限
管理客户报价 销售完成
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
制定并执行采 购 策略
制定生产策略
制定服务策略
制定运输网络和 供应策略
提供客户培训
制定采购政策 、管理采购文
件
制定供应商选 择标准
与供应商签订 合同并维持关
系
采购原材料和 服务
验收原材料和 服务
向供应商付款
生产计划 排产
订单调整和生产 档案
产品生产 机动原料采购
服务需求和能力 调整
服务时间安排
提供服务
保证质量和服务 到位
供应需求和能力 调整
制定原料控制策 略
储存、运输并管 理库存
处理不合规格原 料
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装