人员招聘与录用
人员招聘和录用制度
人员招聘和录用制度第一章总则第一条目的和适用范围本制度旨在规范公司的人员招聘和录用过程，确保招聘程序公正、公平、透亮，选择合适的人才为公司发展服务。
适用于公司全部部门和岗位的人员招聘和录用活动。
第二条遵从原则人员招聘和录用活动应遵从公平、公正、择优、能者优先的原则，依法平等对待各类人才。
第三条职责分工公司领导班子负责整体规划、决策和监督招聘和录用工作，各部门负责人负责本部门的人员招聘和录用事宜，人力资源部门负责帮助落实招聘和录用工作。
第四条资源保障公司将为人员招聘和录用活动供应必需的人力、财务和技术支持，确保招聘过程的顺利进行。
第二章招聘计划第五条招聘需求确定各部门需提前编制招聘计划，包含招聘岗位、人员数量、要求条件等内容，并提交公司领导班子审批。
第六条人才需求评估公司将组织调研、评估市场和业务需求，确定企业发展所需的人才类型和数量，并向各部门供应参考建议。
第七条招聘资源取得公司将通过内部员工介绍、网络招聘、高校学校招聘、社会招聘等方式取得人才招聘资源，并建立合作关系，确保招聘渠道多元化。
第八条招聘信息发布招聘信息应认真、准确、完整地反映职位需求和要求条件，发布到公司内部网站、招聘平台、人才市场等渠道，鼓舞广阔人才乐观申请。
第三章招聘流程第九条简历筛选人力资源部门将对收到的简历进行初步筛选，选择符合要求的候选人进入下一轮面试。
第十条面试布置人力资源部门将布置面试时间、地方，通知候选人参加面试，并向面试官供应相关料子和引导。
第十一条面试评估面试官依据面试标准和评估表对候选人进行面试评估，评估内容包含基本素养、专业本领、沟通本领等。
第十二条考核与测试依据招聘岗位的要求，公司可以进行笔试、技能测试、模拟操作等考核与测试环节，以全面了解候选人的本领。
第十三条背调和资格审查对候选人的背景资料进行认真核查，包含教育背景、工作经过、资格证书等，确保候选人供应的信息真实可信。
第十四条终面和录用决策终面由公司领导班子成员及相关部门负责人构成的面试小组进行，通过面试评估、考核测试和背调结果，最终确定录用人选。
第三章 员工招聘与录用 《人力资源管理综合实训》 PPT课件
任务一 笔试与员工素质测评量化技术
任务二 面试类型及优势分析
任务二 面试类型及优势分析
任务三 招聘选拔流程
任务三 招聘选拔流程
任务四 无领导小组讨论应用
任务五 选拔性素质测评
专项训练三：员工招聘与录用
Document processing traini企业工作情境，让学生扮演 企业人力资源管理部门经理，结合模拟企业情况，对相关部门提 交的有关招聘工作的文件进行批阅、处理，使学生对角色进行真 实感知，提高学生对员工招聘与录用工作的处理能力。
二、项目导图
任务一 编制企业招聘计划
任务二 设计招聘广告
任务三 设计招聘申请表
任务四 设计无领导小组讨论题目与评分表
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
专项训练三：员工招聘与录用
Data analysis training
一、项目目的
通过数据分析训练，使学生具备从事招聘工作所需要的基础 计算能力，掌握招聘成本、录用比、完成比、应聘比、招聘成本 效用等指标的计算方法，能通过一定的计算做出录用决策。
二、项目导图
任务一 录用人员数量评估
任务二 招募方法评估
任务三 录用决策
任务四 招聘成本效用评估
任务四 招聘成本效用评估
用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位 置上，使其长处得以发挥、短处得以克服。这样个人 和组织都能得到持续的发展。
——杰克•韦尔奇
训练 目标
知识目标 能力目标 素质目标
专项训练三：员工招聘与录用
Applied design training
一、项目目的
人员招聘与录用程序
人员招聘与录用程序一、需求分析在进行人员招聘前，首先需要对所需人员的具体需求进行分析和明确。
这包括确定岗位要求、职位描述、薪资待遇以及其他相关条件，以便吸引到适合的人才。
二、发布招聘信息发布招聘信息是吸引人才的重要环节。
企业可以通过多种方式进行发布，如招聘网站、招聘平台、社交媒体等。
招聘信息应当准确、清晰地描述岗位职责、要求和福利待遇，以吸引到适合的候选人。
三、简历筛选收到候选人的简历后，企业需要对简历进行筛选。
这包括对候选人的基本信息、工作经历、教育背景等进行综合评估，并与岗位需求进行对比。
筛选出符合条件的候选人，进入下一步面试环节。
四、电话面试电话面试是与候选人初步了解和评估的环节。
通过电话面试，可以对候选人的沟通能力、专业知识、解决问题的能力等进行初步评估，并初步筛选出适合的候选人进入下一步面试环节。
五、面试面试是对候选人进行深入评估和了解的环节。
在面试中，企业可以通过提问和候选人的回答了解候选人的工作经验、能力、人际关系等方面的情况，并进行综合评估。
面试可以包括个人面试、小组面试、技能测试等，以全面了解候选人的综合素质。
六、背景调查在决定录用之前，企业通常会对候选人的背景进行调查。
这包括对候选人的教育背景、工作经历、个人信用等方面的核实。
通过背景调查可以进一步了解候选人的真实情况，确保招聘的可靠性和合法性。
七、录用决策在收集了所有的信息和评估结果后，企业需要对候选人进行综合评估并做出最终的录用决策。
在决策中，需要考虑候选人的专业能力、适应能力、团队合作能力等方面的因素，以确保选择出适合企业需求的人才。
八、录用通知确定录用决策后，企业需要向被录用者发出录用通知，并与其商谈具体的入职时间、薪资待遇、合同签署等事宜。
录用通知应该包括明确的岗位、职责、薪资及福利待遇等信息，以确保双方达成一致。
九、入职准备被录用者确定接受录用后，企业需要为其做入职准备工作。
这包括办理入职手续、准备入职材料、为员工提供培训等。
人员招募录用与考核及淘汰机制
人员招募录用与考核及淘汰机制在组织中，人员招募、录用、考核和淘汰机制是非常重要的流程。
这些机制的设计和执行对于保持组织的稳定和高效运作至关重要。
下面将对这些机制进行详细阐述。
首先是人员招募。
人员招募是指组织为了满足自身发展需要而主动寻求新的人员加入的过程。
人员招募的目的是寻找适合组织的人才，为组织注入新的血液。
在招募过程中，可以采取多种方式，如招聘网站、招聘代理机构、校园招聘等。
同时，招聘人员要根据组织的需求明确所需人员的能力、经验和特定技能，并进行面试、测试等环节进行选拔。
其次是人员录用。
人员录用是指招聘的人员通过面试和考核环节的选拔后，被正式聘用加入到组织中的过程。
在人员录用阶段，组织应当与被录用者进行详细的协商，确定工作内容、薪资待遇、福利等方面的事项，并签署正式的劳动合同。
同时，要对新员工进行入职培训，让其尽快适应组织的文化和工作环境。
接下来是人员考核。
人员考核是指对组织中的员工进行定期或不定期的绩效评估。
通过考核，可以客观评估员工的工作表现和能力，为组织提供决策依据。
在考核过程中，可以采取多种方式，如定期面谈、绩效评分、360度评估等。
对于优秀员工，可以给予奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工，则需要提出改进建议，并给予培训和辅导的机会。
最后是人员淘汰。
人员淘汰是指在人员考核中，对表现不佳或无法满足组织要求的员工进行解雇或调整的过程。
在人员淘汰中，要遵循合法合规的程序，确保公正性和合法性。
此外，对于被淘汰的员工，组织应该提供相应的解释和合理安置，以减少其对组织声誉的影响，并保证组织其他员工的稳定性和工作积极性。
总结起来，人员招募、录用、考核和淘汰机制是组织运作中不可或缺的环节。
通过科学的招募和录用，可以保证组织人才队伍的质量和稳定性；通过有效的考核机制，可以激发员工的工作积极性和创造力；而对于不符合组织要求的员工，合理的淘汰机制则能有利于组织的长期发展。
因此，组织应该高度重视这些机制的建立和执行，不断优化完善，以确保组织能够保持高效运作。
医院人员招聘与录用制度
医院人员招聘与录用制度第一章总则为了规范医院人员的招聘与录用工作，确保医院人员的素养和本领符合医务人员的基本要求，促进医院的良性发展，订立本规章制度。
第二章招聘要求第一条医院招聘的人员分为医务人员和非医务人员两类。
医务人员包含医生、护士、药师等相关专业人员；非医务人员包含行政人员、技术人员、后勤人员等。
第二条医务人员的招聘要求如下：1.具有合法有效的医务人员从业资格证书；2.学历要求符合相应的职称晋升条件；3.具有良好的职业道德和敬业精神；4.具备相关专业知识和技能，能够胜任工作任务；5.德行良好，无违法记录。
第三条非医务人员的招聘要求如下：1.学历要求符合相应岗位的工作要求；2.具备相关工作经验和技能；3.德行良好，无违法记录。
第四条招聘程序：1.订立招聘计划，并向社会公开招聘；2.考核招聘者的基本素养和专业本领，包含面试、笔试、技能测试等环节；3.综合评估招聘者的综合本领，确定录用人选；4.发放录用通知书，并与录用人员签订劳动合同。
第三章录用与职称晋升第一条医务人员的录用与职称晋升1.医务人员的录用依照其职称晋升条件进行评定，并通过综合考核确定；2.职称晋升由专家构成的评审委员会进行评审，依据医务人员的岗位职责、科研成绩、学术活动等进行评定；3.职称晋升结果公示并报医院院务委员会批准。
第二条非医务人员的录用与职称晋升1.非医务人员的录用依照其岗位要求进行评定，并通过综合考核确定；2.岗位上的业绩和工作表现是评定职称晋升的紧要因素；3.职称晋升结果公示并报医院院务委员会批准。
第四章合同与离职第一条合同签订1.医院与录用人员签订劳动合同，明确双方的权利和义务；2.合同期限依据录用人员的情况确定，一般不超出5年；3.离职前，双方需要提前30天书面通知对方。
第二条离职原因1.录用人员自己乐意离职，需提前30天书面通知医院；2.医院可以依据录用人员的工作表现、考核结果等因素解除劳动合同；3.录用人员违反规章制度或者有严重失职行为的，医院有权立刻解除劳动合同。
人员招聘与录用概述
第三节 人员面试及测试
一、人员面试
定义：面试是测查和 评价人员能力素质的 一种考试活动。面试 是一种经过组织者精 心设计，在特定场景 下，以考官对考生的 面对面交谈与观察为 主要手段，由表及里 测评考生的知识、能 力、经验等有关素质
第三节 人员面试及测试
▪ 面试是公司挑选职工的一种重要方法。面试给 公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能 使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可 更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌以消除 对立感。 选择题目：应选择能激发小组成员争论的题目。
第三节 人员面试及测试
▪ 具体实施阶段： ▪ 面试官给受测者提供必要的资料、交代问题的背景和
讨论的要求后，一定不要参与提问、讨论或者回答应试 者的问题，以免给应试者暗示。 ▪ 整个讨论可以分为三个阶段： ▪ 第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思 考，列出发言提纲，一般规定5分钟左右； ▪ 第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点； ▪ 第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而 且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。 ▪ 在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。
第三节 人员面试及测试
▪ 在结构化面试中，主考官应注意下列问题： ▪ （1）遵循“聘者听，应者讲”的原则。主考官要让
应聘者有足够的机会发言。主考官的问题要直接明了 ，言简意赅，并在对方回答时认真倾听，即时做好记 录。除此之外，主考官要善于从应聘者的非语言行为 中获得反映对方个性、自信心、涵养等素质的信息。 ▪ （2）严格按照面试程序进行。面试中，主考官不能 随便发表个人意见。这样容易暴露面试者的想法和面 试目的，使应聘者为迎合他而掩盖真实想法。主考官 也不能轻易打断对方讲话或破坏面试的程序，使前后 应聘资料失去可比性。 ▪ 结构化面试结构过于死板，对所有的应聘者一视同仁 ，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊技能。因此 这种方法通常只是在聘用较低层次工作人员时采用。
人员招聘与录用规定
人员招聘与录用规定1. 背景介绍在任何组织或机构中，招聘和录用合适的人员都是至关重要的。
为了确保招聘过程的公平性和透明性，以及录用人员具备必要的资质和技能，制定和实施一套严格的招聘与录用规定是必要的。
2. 招聘需求分析在开始招聘之前，需要进行招聘需求分析。
该分析过程包括评估组织的人力资源需求和确定岗位职责、要求和期望的能力。
同时，还需要考虑到未来发展的需要和技能的变化。
3. 招聘计划制定基于招聘需求分析的结果，制定招聘计划是关键步骤之一。
招聘计划应包括招聘的职位名称、职责和要求、招聘流程和时间表，并明确招聘的目标和策略。
4. 招聘渠道选择根据招聘计划，选择合适的招聘渠道是至关重要的。
常见的招聘渠道包括招聘网站、社交媒体、人才市场和校园招聘等。
根据招聘的职位和要求，选择适当的渠道以吸引合适的候选人。
5. 招聘流程招聘流程应包括以下几个步骤：应聘者的申请、简历筛选、面试、背景调查和最终录用决定。
整个流程应设立相应的时间限制，确保流程高效且公正。
6. 面试评估面试是招聘过程中最关键的环节之一。
面试过程应相对统一，确保所有面试者都接受相同的评估标准。
面试官应与职位相关，并针对应聘者的背景和经验进行相应的提问。
7. 背景调查在最终决定录用之前，背景调查是必要的步骤之一。
背景调查可以包括验证应聘者提供的信息、联系以往雇主或学校、核实资格证书等。
这有助于确认应聘者的资格和可靠性。
8. 录用决策录用决策的责任通常由招聘委员会或由相关管理层负责。
最终决策应基于应聘者的综合评估结果，以及对岗位需求和团队协作能力的考虑。
9. 录用通知和合同签订一旦确定了录用决策，需及时通过书面形式向应聘者发出录用通知。
录用通知应包括职位细节、薪酬福利、工作条件和要求等。
在录用通知接受后，应聘者需与雇主签署正式的雇佣合同。
10. 新员工入职新员工入职是招聘与录用过程的最后一步。
这一过程包括新员工的管理和培训、向其介绍组织、职责和团队，并为其提供必要的资源和支持。
员工招聘与录用流程
员工招聘与录用流程
首先，确定招聘需求是招聘流程的第一步。
在确定招聘需求时，组织需要明确招聘的职位及其职责、任职资格和所需人数等信息。
这需要与相关部门和团队进行沟通，明确招聘的目标和具体需求。
然后，筛选简历是为了从众多应聘者中筛选出符合要求的候选人。
在筛选简历时，招聘人员需要结合职位要求和应聘者的资格进行初步筛选，并将符合条件的简历进行筛选分类，以备后续的面试工作。
在筛选完简历后，下一步是进行面试。
面试是通过与候选人的面对面沟通以了解其素质、技能和适应能力的过程。
面试可以采用多种形式，包括个人面试、群体面试和专业测试等。
面试人员需要根据招聘要求，对候选人进行全面评估，以确定最适合的候选人。
录用员工是将通过面试的候选人纳入组织的过程。
在录用员工时，组织需要向被录用人员发出录用通知书，并要求其在一定时间内确认接受录用。
同时，需要与被录用人员进行薪资、福利和工作条件等方面的谈判，达成双方满意的工作合同。
最后，入职准备是指为新员工入职做好准备工作。
这包括为新员工安排培训计划、准备办公设备和工作场所，并向新员工介绍组织的文化、价值观和工作规范等。
同时，需要为新员工办理入职手续并进行相关的人事档案和薪资发放等工作。
总之，员工招聘与录用流程是一个系统而复杂的过程，需要组织在每个步骤中做出准确的判断和决策。
合理的招聘与录用流程有助于组织获得优秀的人才，为组织的发展提供良好的人力资源基础。
各类人员招聘与录用制度
各类人员招聘与录用制度各类人员招聘与录用制度，是国家建立人才队伍的重要制度之一。
其目的是为了保障招聘与录用工作的公平性和合法性，同时确保各部门能够吸引到优秀的人才，推动企业、组织或政府的长远发展。
下面详细介绍各类人员招聘与录用制度。
一、国家公务员招聘与录用制度1. 面试招录。
此类招录方法是最为常见的，国家统一进行笔试、面试和体检等环节，最终根据综合能力进行排名。
一些科研机构、高等院校和中央企业采用的是此类方法。
2. 竞争上岗。
即在企业、组织内部进行竞岗选拔，选拔人员根据各种因素进行评分，最终评出合适的人选。
这种方法能够发掘内部人才，一定程度上避免了新员工适应期的问题，同时也增加了员工的士气。
3. 统一笔试。
基本的笔试环节根据职位和专业的不同会有所不同，但基本都会考察阅读理解、数学和逻辑等基本能力。
此外，生物科技、信息技术等不同领域也有不同的测试环节。
二、企业招聘与录用制度1. 简历筛选。
企业招聘人员最常用的方法，根据申请者提供的简历进行初步筛选，简历中需要体现申请人的各种能力，如专业能力、团队合作能力等。
2. 应试招聘。
企业招聘人员常常采用笔试、面试、模拟岗位应聘等方式，以此判断申请者的综合素养和专业能力。
3. 校园招聘。
国内建立了起点计划、卓越工程师与领航人才等多个项目，吸引这部分获得国家奖学金，具有高学历、优秀人才和优秀团队等广大想要进入企业从事科研工作的人员。
三、党政机关与公共机构招聘与录用制度1. 公开考试。
国家、地方机关根据统一公告开展公开考试，招聘人员符合条件的申请者。
2. 考察政治表现和综合素养。
由于政府部门关系到国家和社会的管理，政治素质、为人处世等方面也是很重要的因素。
国家、地方政府在考核公务员的时候还会重视申请人综合素质、为人处事的能力等。
四、教育机构招聘与录用制度1. 统一考试。
教育部组织全国性公开招聘和校园招聘，规范、透明、公开地发布考试和招聘信息，实施综合评价。
2. 选拔征集。
人员招聘与录用程序
人员招聘与录用程序一、用人需求的确定这个阶段的主要工作是准确的把握组织的有关部门对给类人员的需求信息，确定所要招聘的人员的种类、数量、工作内容、任职资格。
具体步骤为：1．由公司进行统一的人力资源规划，或者各部门根据长期或短期的实际工作需要制定不同的人员需求。
2．人力资源部每年末下发“员工增补申请书”，由各部门负责人根据用人要求和岗位描述填写原有岗位用人需求，并交到人事部；公司出现新的职位的用人需求时，也由用人部门填写“增补员工申请书” ,并交到人事部。
人员需求表的内容应该包括：（具体内容见“增补员工申请书”）所需人员的部门、职位名称；工作内容、责任、权限；需求人数;人员基本情况(性别、年龄等）；要求的学历、经验；希望的专长、技能；其他需要说明的内容.3．人力资源部审核各部门上报的“员工增补申请书”,对需求及资料进行确认，提出是否受理的具体建议，报送分管副总审批。
4．若分管副总没有批准，则由人事部告知用人部门，并终止该用人部门的用人需求；若分管副总批准，则由人事部查询公司是否已有所需求岗位人员的岗位描述和任职资格.5．若公司已有所需求岗位人员的岗位描述和任职资格,则根据用人部门的具体要求，进行审查、修改、更新；若公司没有所需求岗位人员的岗位描述和任职资格，则人事部会同用人部门进行需求岗位的工作分析，形成岗位描述和任职资格。
6．人事部与用人部门沟通，确定工作要求和工作期限，并分管副总批准。
二、制定招聘计划经分管副总批准的人员需求表，列入人力资源部招聘工作计划，人力资源部着手制定招聘方案，明确对应聘人员的资格、要求标准。
7．制定招聘计划主要内容包括：录用人数以及达到规定录用率所需要的人员；确定出计划录用的员工总数,并根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘. 从候选人应聘到录用之间的时间间隔；精确地估计从候选人应聘到录用之间的时间间隔。
随着人力资源市场条件的变化，这些数据也要相应地发生变化。
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力和潜能的方法。
包括测测试语试言能力、
计算能力、感知速
度、推理能力、空 间能力等。
非定向面试
由面试者事先向被
又称非结构 试者描绘出一幅
式面试，面 “时间图画”，要
试者根据自 求被试者描述其在
己的兴趣， 这种特定情境下的
又称结构式面
面试
随意向被面 行为方式，主试者
系列式面试 试者提出问
时的破绽，并针对此
破绽集中提出问题。
小组面试
者出对结被者论试进。者行进面行试的。 面试，它每允位许主每试位者主 可从自试己者角从度不提同出侧 不同问面题提，出并问依题据并 标准评要价求表被对试被者试回 者形成答独，立类评似价于，新 然后对闻每发位布主会试。者小 的评价组结面果试进的行变综体 合比较形，式最是后集做体出面 录用决试定。。
公 一、引例：为何会错选钱力？
共
A市某区为提高政府生产力，决定在其下属的人事部门设立一个专门从事人力资
管 源信息系统管理的职位，工作主要由区政府办公室和人事部门协调。人事部门主管 王量对应聘者作了初步筛选，留下5人交由区政府办公室主任李初再次筛选，李初
理 对其进行选择后留下两2人，决定由区政府办公室主任和人事部门主管两人协商决
⑴ 依法办事 ⑵任人唯贤 ⑶因事择人 ⑷一人一职
⒉ 任用的形式及其适用部门
⑴选任制 ⑵委任制 ⑶考任制 ⑷聘任制
以选举方式作用人员，由其公形共式部主门要首有长采直用接公委开任竞其争部考由试政、府择机优关录或事业单位通过契约，定期 直接选举和间接选举，属如的。制国度家。行如政英用、的日方内式内，阁如的许聘多用西人方员国的家制度。国外对任用专业技术 首脑的产生即采用此方产式生。即采用此种公方务式员的任用即人采员用到此政形府式机。关工作，大多采用此方式。
Байду номын сангаас
证明材料及履 历资料的审查
能力倾向 测试
个性测量和求职职者业拥有的与工作 兴趣测试 有关的知识的方法，通常
采用口头和文字两种形式。 如对秘书工作申请者文字 处理能力熟练程度的测试。
测量一个人的力量、
工灵活作性知及协识调性， 测试 包括手指灵活性、
手的灵活性、手腕 的运动速度、手臂 的运动速度等。
用来测量一个人学
私人就 业服务
校园招聘
机构
临时性雇员
初次面试
公
申请表
共
部
考试
门
人
背景审查
员
甄 选
体检
过
程
推荐
最终面试
录用
淘汰 甄选完成
申请岗位
姓名 出生年月
性别 健康状况
照片
例
最后学历
表
专业
婚姻状况
毕业学校 外语程度 身高
体重
×××
爱好及特长
受培训
情况
职 奖励或 位 惩罚 申 工作 请 经历 表
主要
单位名称
任职时间
工作性质
离职原因
简历
家庭住址
联系电话
推荐人姓名
推荐人电话
填表日期
年
月
日
笔试
个性测试主要测试工作 申请者的个性特点，包 括外向性、调整性、愉 悦性、责任心和好问程
诚实性测试 度等。通常用的如罗沙
墨水痕迹测验和主题视
和药物测试 觉测验。兴趣测试则意
在表明一个人最感兴趣 的工作或岗位。
面试
公共部门 人员甄选方法
聘
的 ⒋全面考核原则：对报考者应从品德、知识、能力、智力、心理、 工作经验和业绩等方面进行全面考核。
过 程
⒌量才使用原则：应视人的能力、工作的难易，量才、量能录用。
和
类 ㈡ 人员招聘的过程
型
㈢ 人员招聘来源的类型
三、把好人员进入之门：公共部门人员的甄选
㈠ 人员甄选的过程
㈡ 人员甄选的方法和技术
⒈ 笔试 ⒉ 面试 ⒊ 心理测试
聘 面试结果：可录用。
、 看过上述资料和面谈后，李初到人事部与王量商谈何人可录用。王量说：“两个
的条件均不错，你认为哪一位更合适？”李初说：“两位候选人的资格审查均合格，
甄 惟一存在的问题是钱力的第二位主管给的资料太少，尽管如此，我也看不出什么不 选 好的背景，你的意见呢？”
与 王量说：“好，李主任，显然你我对钱力的面谈表现均有很好印象，人虽有些圆
人员招聘的过程及其影响因素
空缺职位 的特征
工作 选择
求职者的 特征
人事 政策
招聘者的特 征与行为
外部抬 募和内 部招募
薪酬 战略
自由 雇用 政策
组织形 象的广 告宣传
招聘 来源
内部媒体
人
内部来源
自荐或引荐
员
人事档案
招
聘
招聘广告
来
公共就
源
直接求职者
业服务
的
与被推荐者
机构
类 型
外部来源
职业介绍机构 电子招聘
⑴面试的类型 ⑵面试的程序和内容 ⑶决定面试结果的因素 ⑷面试中的常见错误
⒋ 管理评价中心
㈢ 甄选的有效性
⒈信度
⒉效度
四、优胜劣汰，取我所需：人员录用
㈠ 录用——按相应的法定程序办事
正
报 一般按1︰5比例上报 批
试 试用期一般为1~2年 用
式 录 用
正式 任命
㈡ 录用人员评估
指根据招录聘用公职人员的数量可用以下指标进行评估：
题。
依据被试者的行为 表现来对其进行评 价，由并一与群职（位或要组求）
试，是面试者
录进用行前主比由试较几者，位对从主被而试试得
依据事选设计
好的一系列问
由主试者向被试者提
题向压被力面试面者试 出一系列直率近乎不
进行提问，并
礼貌的问题，置被试
事选准备好可
者于防御境地，使之
能的答案。
感到不舒服，以此来 寻找被试者回答问题
计划对录⒈用录用比： 人员的质量
录用比
录用人数 应聘人数
100%
和数量进行 评价的过⒉程招。聘完成比：招聘完成比
录用人数 计划招聘人数
100%
⒊应聘比：
应聘比
应聘人数 计划招聘人数
100%
五、用人所长，避其所短：人员的配置
㈠人员配置的三种模型
⒈人——事相匹配型人员配置 ⒉战略实施型人员配置 ⒊战略形成型人员配置 ㈡ 人员任用的原则和形式 ⒈人员任用的原则
录 滑，但我想我会很容易与他共事。”
用 李初说：“既然他将与你共事，当然由你做出决定好，明天即可通知他来工作。”
㈠ 人员招聘的基本原则
二 ⒈公开原则：招考单位、种类、数量及报考资格、条件、考试方法、 、 科目和时间等，均向社会予以公告。
人 ⒉竞争择优的原则：公开竞争，优胜劣汰。
员
招 ⒊平等原则：对报考者一视同仁，不得人为制造不平等限制或条件 及各种不平等的优先优惠原则。
部 定人选。这2人的简历和具体情况如下：
门 赵安，男，32岁，有信息管理硕士学位，8年从事人事管理和信息系统管理经验， 此前的两份工作均有良好表现。
人 面试结果：可录用。 员 钱力，男，32岁，有信息管理硕士学位，7年从事人事管理和信息系统管理经验， 招 以前曾在两个单位工作，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。