人力资源管理 模拟试题 1

人力资源管理概论模拟试题（一）一、单项选择题（共15分，每小题1分）1、人力资源的某些特点决定了其能够成为企业的竞争优势，下列哪项不属于人力资源的此项特点（）？Ａ．稀缺性Ｂ．附加价值性Ｃ．难以模仿性Ｄ．专有性2、下列哪一项不是确定培训对象的原则（）Ａ．发展性Ｂ．长远性Ｃ．急需性Ｄ．关键性3、人力资源规划的目的是（）Ａ．满足自身需求Ｂ．进行供求预测Ｃ．制定组织政策Ｄ．实现组织目标4、企业实行人力资源管理外包的原因有很多，最主要的原因是（）Ａ．改进客户服务Ｂ．降低管理成本Ｃ．改进成本效益Ｄ．对专家服务的需求5、针对员工不同的需要，组织可以实行自助弹性福利计划，其中在每个员工享有基本福利的基础上，提供员工可以自由选择的，附有价格的福利形式属于（）Ａ．套餐型Ｂ．附加型Ｃ．核心加选择型Ｄ．附加选择型6、职务评价法中，应用最多的定量方法是（）Ａ．因素比较法Ｂ．分类法Ｃ．分数法Ｄ．序列法7、下列哪项不是工作规范的内容（）Ａ．工作经验Ｂ．团队人员Ｃ．健康状况Ｄ．组织沟通能力8、绩效评估中，考核指标间独立性强，尺度较精确，且有良好反馈功能的方法是（）Ａ．量表评估法Ｂ．行为锚定等级评价法Ｃ．关键事件法Ｄ．对比法9、企业股票期权计划的特征不包括（）Ａ．自愿性Ｂ．无偿性Ｃ．条件性Ｄ．后续性10、“确定自己进一步发展的生长点，谋求新的发展”是职业生涯哪个阶段的关键（）Ａ．职业预备期Ｂ．职业初期Ｃ．职业中期Ｄ．职业后期11、从工作分析的角度来看，“人力资源部经理”属于一个（）Ａ．职位Ｂ．职责Ｃ．任务Ｄ．工作12、从员工职业发展途径上来看，具有“职业途径清晰，员工了解职业发展程序”优点的是（）Ａ．横向职业发展Ｂ．纵向职业发展Ｃ．网状职业发展Ｄ．双重职业发展13、评价“受训者是否学到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度”属于培训效果评估的哪个层次（）Ａ．学习层次Ｂ．反应层次Ｃ．行为层次Ｄ．结果层次14、下列哪种面试类型因为涉及人员较多，招聘成本较高，通常用于某些特别应聘者或高级职位应聘者（）Ａ．单独面试Ｂ．非结构面试Ｃ．集体面试Ｄ．答辩会15、下列哪项不是绩效评估面谈应当注意的事项（）Ａ．以事实为依据Ｂ．先肯定成绩，再指出缺点Ｃ．保持友好认真态度Ｄ．比较不同被评估者二、名词解释（共20分，每小题4分）1、胜任力2、人力资源规划3、战略性人力资源管理4、新员工入门培训5、绩效评估三、问答题（共40分，每小题10分）1、根据所学知识，你认为员工薪酬的制定应当考虑哪些方面的因素？2、请简述当前组织员工的主要变化。

如果你是人力资源管理者，如何运用人力资源管理理论和方法来应对？3、简述正确择业的四个要素。

根据自身特点，结合择业要素阐述自己未来应当如何择业？4、招聘信息发布的原则有哪些？就招聘大学生而言，你认为企业应当如何运用这些原则？四、案例分析题（共25分）康达公司的用人风波2006年6月底的一天，刚刚进入康达公司不到半年的李军便向公司提出了辞职。

7月初，李军所在的工程部新经理吉明波正式走马上任。

由于上任伊始便得知新员工李军辞职的事情，这引起了他的关注。

吉明波很想通过这件事来对自己负责的新部门加以了解。

背景介绍2006年新年伊始，著名跨国公司康达在中国市场攻城掠地、势如破竹，众多工程项目的启动使得公司急需大量工程技术人员，李军正是在这个时候加入的。

李军是西北某著名大学的高材生，曾在另一家外资企业做了5年高级系统工程师，在专业技术方面颇有心得并小有名气。

当时工程部经理陈刚对他颇为青睐，在面试时即明确表示将会尽快录用他，并让他担当整个部门工程优化与质量督导的重任。

在李军踌躇满志报到之时，陈刚由于工作表现出色，已调往北京中国总部任职。

由于陈刚的工作调动来得比较突然，工程部一时没有合适的人选来替代陈刚的位置，分公司决定工程部暂时由办公室主任华琰来代管。

作为办公室主任，华琰对工程部的相关事宜以及老员工均较为熟悉，因此华琰暂时接管工程部也无可非议，只待人力资源部门找到新的工程部经理来到任。

华琰其人华琰是毕业于商学院的理财与管理高手，他在财政预算与公司运营管理方面有着丰富的经验。

在分公司上上下下，每一位同事都认为科班出身的他工作得相当出色。

由于身处高新技术行业，自己缺乏相关的工程技术背景，好胜心极强的华琰在进入公司后着实花费了一番功夫。

他不仅积极参加公司组织的各项技术培训，更是在实际工作中虚心向技术人员学习有关知识。

凭着一股拼劲和聪明才智，华琰更是具备了工程技术的专业知识。

他的这股钻劲也着实为公司上层所赏识，内部商定他为分公司未来的总经理。

因此在陈刚调任的节骨眼上临时任命他为工程部代经理以对他加以考察。

华琰上任前，也有不少持疑议的人认为华琰从未在工程部呆过，对工程部的具体规章制度并不明了，不足以管理目前正处于紧张工期的工程部。

华琰深明其中的原委，自然要好好表现一番。

他上任后，下定决心要把工程部搞得比陈刚在任时更加出色。

于是在他上任头一个月内，全工程部的人都领教了他的“三把火”：乔欣建由于班车脱班，赶到公司迟到了三分钟，华琰当众狠狠地批评了他一顿，并说“工程部不需要没有时间概念的人”；李志鹏由于忙着接待来公司参观的客户，一项技术改革提案晚交了一天，华琰又大发雷霆并公开表示，再这样要把李志鹏调出工程部；而当华琰向林彬要一份技术资料，小林连着加班三个晚上替他赶出来后，华琰却连一句表扬话也没有，这深深挫伤了小林的工作积极性。

而李军就是在3月份工程部人员“人人自危”的氛围中踏上工作岗位的。

李军的困境李军刚上班不久，恰巧分公司在S省签下一个大合同，原先的工程技术人员已难以承担这么大的项目，主管S省的项目经理叶平要求增派人员以解燃眉之急，华琰在情急之下将新加入公司的一批工程师全部派往了S省。

由于当初陈刚走得比较匆忙，没有来得及向继任者吩咐对李军的工作安排，因此李军也在派往S省的工程师之列。

李军心想这是暂时的安排，再则也可熟悉一下公司的产品，干是便安下心来努力工作。

转眼3个月即将过去，李军依然看不到回分公司的希望，这与他所想象的职业抱负相差甚远。

于是李军觉得有必要与华琰谈一下，说说自己的感受与想法，顺便对公司在工程优化与质量督导上存在的问题与可改进的地方提出的见解和建议。

苦于工期较忙，没有回分公司的机会，李军便连夜给华琰写了一封长长的电子邮件，详述了自己加入康达公司前后的经过与当初陈刚的承诺，希望华琰能给予考虑并重新安排对口的工作。

凑巧的是华琰刚好去广州参加一个高级管理培训班，电子邮件系统暂时停用，因此华琰自始至终未收到李军的邮件。

李军左等右等没有等到华琰的回复，联想到周围同事对华琰入主工程部后的言行的议论，认为华琰是故意不予理睬自己的邮件并已对自己产生了不满。

于是李军对陈刚当初的承诺和对在康达公司的前途已不抱任何希望，随之工作积极性也有所下降，在同事间偶尔也会抱怨两下。

负责该省的项目经理叶平是一位坦率直言的人，为人口碑不错。

但办事比较毛糙，有时性子一急容易得罪人。

终于有一天因为一份系统割接计划和李军发生了争执。

事情发生很偶然也很简单，叶平希望李军在做系统割接计划之前，应该更多地了解客户目前的系统运行状况，因为李军所做的计划受到了客户的抱怨。

“你为什么不多了解客户当前的系统状况呢？你这样做只会出乱子，连他们的运行数据指标都不清楚，简直太笨了。

”叶平非常生气地说。

“是，我们都是笨蛋，你可要想好！连基本的培训都不给我们安排，出问题可不是我们的责任”，本来就有一肚子气的李军冷冷地说道。

虽然在场的其他同事出来打圆场，总算把这件事解决掉了，但事后，叶平和李军的关系一直很僵。

不久华琰得知了李军的消极态度，认为李军是自视太高，以为自己曾在别的外资企业做过5年高级系统工程师就了不起，这种态度势必会影响到工程项目的顺利进行。

为了在吉明波上任前充分体现自己在代理工程部经理期间的业绩，显示管理才能，华琰在会后向工程部全体成员发了一封措词严厉的邮件，再次强调了工作纪律与态度问题，并以李军为例重申公司的用人方针与奖惩制度，明确指出谁不愿在公司做下去，谁就可以立马走人。

邮件中虽未点名，但明眼人一看便知例子中指的人就是李军。

李军见到邮件后一言未发，只是在以后的工作中勤勤恳恳地将每项任务都做好。

华琰随后接叶平的汇报知李军工作态度已明显好转，心中窃喜，以为自己的管理收到了成效。

然而事后，叶平也觉得李军提到的培训问题也很实在，有些问题的发生工程技术人员也不能负全责，公司也应承担一定的责任。

其实在陈刚任工程部经理期间，曾参照公司总部的经验制定了有关工程技术人员的培训计划。

计划规定除了按照工作实际情况与需要去北京培训中心参加专业技术培训外，对工程技术人员每年再集中培训两次，每次时间为3至5天，听取国内外最新工程技术知识的讲座和报告，再结合公司的实际情况进行讨论。

这种集中培训的费用不大，但收效却很大。

近来，由于工程项目的紧张实施和技术人员的紧缺，华琰要求技术人员在目前都要以大局为重，未经特批不得申请参加各种技术培训。

在这种情况下，叶平曾找过华琰讨论工程技术人员的培训问题。

华琰建议暂停工程技术人员去北京接受专业技术培训，并主张将原来一年两次的培训项目削减为一次。

华琰认为，总公司要求必须尽量缩减开支，他自己也是没有办法。

既然工程任务很重，公司还可以根据工程项目的规模征召新的工程技术人员。

所以，工程技术人员的培训问题不了了之。

吉明波其人即将上任的工程部经理吉明波，是工程技术专业出身，但从事管理工作已有多年，在公司员工中有较高的威望。

他具有丰富的实践经验，能起到核心人物的作用，且善于有效地组织和协调好员工之间的工作。

平时他还注意观察和了解员工的工作乃至生活方面存在着的问题，并会及时给与解决。

他认为应该与员工建立良好的沟通关系，充分调动员工们的积极性，让他们自觉地发挥出自己的聪明才智来。

导火索康达公司例行的年终评估在1月份进行，个人评估和部门评估是每季度进行，年底对员工进行整体总结。

康达公司常年都在选拔中高层的管理人才，比较集中的时间是每年6、7月份，公司会挑选管理精英，到总部去学习，到11、12月份会定下有培养前途的管理人员来。

在本季度的部门评估中，李军的评分是中等。

这意味着他走上管理岗位理想的破灭。

在6月底的一天，李军向公司递交了辞职报告。

听说他是给挖到另外一家竞争对手那去了。

而他辞职的理由也很简单：自己的贡献与价值不能有效地体现出来，没有被管理层给予充分的重视，从而没有得到相应的回报。

7月初吉明波正式走马上任。

他并没有直接找李军谈话，怕他有抵触情绪不愿多谈。

吉明波直接联系了当初录用李军进公司的陈刚并和李军周围的同事聊了聊，基本断定李军是由于目前工作不对口味，且李军的孩子又出生不久，妻子希望他能少出差、多待家里照顾；加上华琰的邮件使他产生了老板对自己已不满、恐今后没有发展前途的顾虑。