第六章_战略分析与选择
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
国际市场竞争战略
价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞
争，如图6-1所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强
度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的
最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊
人的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得
较高的收益。现将五种竞争力量作如下分析。
❖
图6-2 国际竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手 未来目标 各管理层目标和综合目标
对手在做什么和能做 什么 现行战略 企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手关将于其采自身取和什产业么行动或战略 转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的 报复？
❖ 虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使 是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一 般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速 度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。
4．卖方的侃价实力
❖ 卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或 服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下， 供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程 度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商 施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与 替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能 力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产 品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过 程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别 的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价 能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例 如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构 成很大的威胁。
第六章 归核化战略
03
案例1 案例1
年之前， 在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外， 年之前 诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外， 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约 年 奥利拉一上任就抓住时机， 玛·奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等 奥利拉一上任就抓住时机 将造纸、轮胎、电缆、 业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了 业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去， 位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90%的资金和人力，加 的资金和人力， 位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中 的资金和人力 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。 求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强 求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序， 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额， 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下， 长速度一直保持在50%左右，并进入了世界十大上市公司之列。 左右， 长速度一直保持在 左右 并进入了世界十大上市公司之列。
05
同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败， 同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有 麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例， 麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天 新开10家左右的新店 而肯德基平均每天才新开一家， 家左右的新店， 新开 家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场 地位受到威胁。 地位受到威胁。 恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重 月出任公司首席执行官， 恩里科 年 月出任公司首席执行官 年 月 日宣布重 组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店， 组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量 开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。 开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间 他把包括肯德基、 内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出 并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司 果汁公司， 去，并收购了 果汁公司 成功上市。 成功上市。
市场营销学 《第六章 市场竞争战略分析》练习题
1.识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从( )来识别企业的竞争者。
A．产业和市场两个方面B．市场方面C．产业方面D．竞争环境方面2.提供同一类产品或者可相互替代产品的企业，构成一种( )。
A．行业B．市场C．产业D．战略群体3.企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( )。
A．自己的竞争优势是什么B．自己的竞争战略是什么C．谁是主要的竞争对手D．竞争者的优势及劣势4.某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那末这种竞争者属于( )。
A．从容不迫型竞争者B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者D．随机型竞争者5.企业建立竞争情报系统的第三步是( )。
A．评价分析B．传播反应C．采集数据D．建立系统6.企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( )。
A．引起反垄断活动的可能性B．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C．市场占有率与投资收益率之间的关系D．为提高市场占有率所付出的成本7.市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( )。
A．战略目标和挑战对象B．竞争策略C．竞争者的优劣势D．市场规模8.为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于( )。
A．攻击与自己实力相当者B．攻击市场主导者C．攻击地方性市场D．攻击潜在竞争者9.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于( )。
A．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻10.对于市场挑战者而言， ( )是一种最有效和最经济的战略形式。
BA．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻11.尾随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于( )。
A．市场补缺者B．侧翼挑战者C．市场尾随者D．市场主导者12.每一个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部份，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
(2021年整理)战略管理复习提纲
战略管理复习提纲战略管理复习提纲编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（战略管理复习提纲）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为战略管理复习提纲的全部内容。
战略管理复习提纲【战略管理】复习要点【第一章战略管理的性质】1、战略［P13］（1）定义：是公司实现长期目标所使用的方法（考虑到战略对行动的引导和指导的作用，我们可以将战略理解为计划）（2）不同层次的战略2、战略管理［P5］（1）定义：战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术和科学.（2）目的:提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展.（3）主体:企业高层管理人员（4）3阶段：（制定、实施、评价)［P6]●战略制定：包括拟定公司愿景和使命,确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略。
●战略实施:要求公司通过设定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，确保战略得以实施。
●战略评价：包括检查作为当前战略基础的内外部环境因素，衡量战略带来的绩效，采取纠正措施。
（5）战略管理中的专业术语：（容易考名词解释）［P8～14］●竞争优势：相比竞争对手做的更好的任何事情。
●企业愿景：为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
（我们想成为什么)●企业使命：战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想.（我们的业务是什么)●长期目标:企业在实现其基本使命时试图取得的具体结果,一般指超过一年的目标.●战略:企业实现长期目标所使用的方法、●年度目标:企业在实现长期目标过程中必须达到的阶段性要求。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
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差劲的选择
General P.X. Kelley
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -6
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice 战略分析与选择
1.Nature of Strategy Analysis & Choice
战略分析与选择的性质
-- Establishing long-term objectives term objectives建立长期目标 -- Generating alternative strategies strategies产生可供选择的战略 -- Selecting strategies to pursue pursue选择战略并实施 -- Best alternative - achieve mission & objectives objectives最好的 选择---是实现使命和目标
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
Basic input information for the matching & decision stage matrices基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 基本信息输入为匹配和决策阶段奠定基 础 Requires strategists to quantify subjectivity early in the process战略制定者需要在战略过程之初将主观信 战略制定者需要在战略过程之初将主观信 息定量化 Good intuitive judgment always needed needed良好的直觉 判断总是需要的
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -2
新疆大学经济与管理学院
Chapter Outline章节提要 章节提要
The Nature of Strategy & Choice 战略分析与选择的性质 A Comprehensive Strategy-Formulation Framework Formulation 综合战略的形成框架 The Input Stage Stage输入战略
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -8
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice战略分析与选择 Generating Alternatives –产生备选方案
Participation in generating alternative strategies should be as broad as possible尽可能地广泛地参与备选战略 尽可能地广泛地参与备选战略 制定的制定
第六章 战略制定
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -19
新疆大学经济与管理学院
WT Strategies WT WT战略
Defensive tactics aimed at reducing internal weaknesses & avoiding environmental threats 努力弥补内部劣势并 规避外部威胁的防御性 举措
Use a firm’s strengths to avoid or reduce the impact of external threats 利用企业的优势回避 或减少外部威胁的 冲击
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
ST Strategies
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
第六章 战略制定
Ch 6 -20
新疆大学经济与管理学院
SWOT Matrix SWOT SWOT矩阵 Developing the SWOT 构建SWOT矩阵的8个步骤 个步骤：
Stage 1: The Input Stage 阶段1：信息输入阶段
External Factor Evaluation Matrix (EFE) 外部因素评价矩阵
Competitive Profile Matrix (CPM) 竞争态势矩阵
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -11
新疆大学经济与管理学院
新疆大学经济与管理学院
Stage 2: The Matching Stage 阶段2：匹配阶段
Match between organization’s internal resources & skills and the opportunities & risks created by its external factors 在组织的内部资源与技能（ （等内部要素）与机会 与风险（外部因素）之间的匹配 之间的匹配
WO Strategies
Improving internal weaknesses by taking advantage of external opportunities 目的在于借助外部机 会来弥补内部劣势
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -18
新疆大学经济与管理学院
ST Strategies ST战略 战略
2.List firm’s key internal Weaknesses
列出公司的关键内部因素 劣势
3.List firm’s key external Opportunities
列出公司的关键外部因素 列出公司的关键外部因素
孙慧教授 主讲
机会 威胁
4.List firm’s key external Threats
新疆大学经济与管理学院
Strategy Analysis & Choice Choice战略分析与选择
To acquire or not to acquire, that is the question – 取得或不能取得是一个问题 Robert J. Terry
Life is full of lousy options – 生活充满了
通过学习本章，应当能够做到以下几点 应当能够做到以下几点： 1.描述在多个备选战略方案中进行选择的三阶段框架 描述在多个备选战略方案中进行选择的三阶段框架 22.解释说明如何建立SWOT SWOT矩阵、SPACE矩阵、 BCG矩阵、IE矩阵和QSPM QSPM矩阵 33.识别战略分析与选择中的重要行为 识别战略分析与选择中的重要行为、政治、道德和 社会责任因素 44.讨论在战略分析与选择中直觉的作用 讨论在战略分析与选择中直觉的作用 5.讨论在战略分析与选择中企业文化的作用 讨论在战略分析与选择中企业文化的作用 66.讨论在多个备选战略方案中进行选择时董事会的作 讨论在多个备选战略方案中进行选择时董事会的作 用
1.List firm’s key internal Strengths
列出公司的关键内部因素
优势
55.内部优势和外部机会匹配， 将结果填入SO战略对应单元； 66.内部劣势与外部机会匹配， 将结果填入WO战略单元格； 7.内部优势与外部威胁匹配， 将结果填入ST单元格； 8.内部劣势与外部威胁匹配， 将结果填入WT单元格；
Stage 2: The Matching Stage 阶段2： 匹配阶段---提供备选战略
BCG Matrix 波士顿咨询集团BCG矩阵 IE Matrix 内部-外部IE矩阵 Grand Strategy Matrix 大战略矩阵GSM
5种方法不分先后!
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -13
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -9
新疆大学经济与管理学院
prehensive Strategy Strategy-Formulation Framework战略制定综合框架 战略制定综合框架
Stage 1: The Input Stage 阶段1：输入阶段 输入阶段
Stage 2: The Matching Stage 2 阶段2：匹配阶段
孙慧教授 主讲 第六章 战略制定
Ch 6 -12
新疆大学经济与管理学院
Strategy-Formulation Analytical Formulation Framework战略制定综合框架
SWOT Matrix 优势-劣势-机会-威胁矩阵 SPACE Matrix 战略地位与行动评价SPACE矩阵
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -4
新疆大学经济与管理学院
Chapter Outline (cont’d)
The Politics of Strategy Choice 战略选择中的政治因素
Governance Issues Issues管理问题
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -5
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
SO Strategies
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -17
新疆大学经济与管理学院
WO Strategies WO WO战略
Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT
新疆大学经济与管理学院
Chapter 6 Strategy Analysis & Choice 第六章 战略分析与评价
Strategic Management: Concepts & Cases 11th Edition Fred David
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -1
本章目标
新疆大学经济与管理学院
孙慧教授 主讲
第六章 战略制定
Ch 6 -14