一线管理者技能训练

要因
现状
目标
措施(对策)
负责人 纳期
工程不良中，插
A. 使现从事插头焊接人员接受技
人员 未培 训
头焊接不良占不 良总数的32%， 而且工程返工率 高，在客房不良 返工品中，插头 焊接不良占不良
从事插头焊接 的作业员全部 是培训后的合 格人员，确保
产品质量
术培训
B. 培训后的合格人员颁发资格认 定上岗证
6.检查效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果
目的达成了吗？ 正确实行了吗？ 安全地实施了吗？ 预算是否对？ 得到关系者协助了吗？
PDCA
7 总结经验
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教 训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作
通过解决该问题，学到了什么？
QC旧七大手法
主要功能
1
查检表
能有效率、不遗留的收集数据、且易于解析的方法
2
图表
将数据作成常用的图形而可视化，使了解数据内涵
3
柏拉图
掌握重点，作为主题、或重要要因的选定依据
4
直方图
将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异
5
散布图
以图标简单手法掌握两事项间的相关关系
第一，交谈的技巧。
谈话时让对方先说； 不要谈论对方的隐私或忌讳的话题； 谈话态度要坦诚； 了解对方的需求，寻求共同的话题；
要根据时间、场合、对象的不同，把握语言的 分寸；
与人交流思想、探讨问题时，要注意语言的委 婉、含蓄；
陈述自己观点时要有条理、层次清楚，具有逻 辑性；
提高OJT培训效果的秘决
1. 放松学员的紧张心理 2. 告诉学员准备做什么？为什么要这么做？ 3. 示范给学员看如何做 4. 请学员跟着做 5. 请学员独自做 6. 学员实际操作 7. 观察、改善、赞美
人际关系---学会沟通和倾听
有效沟通的五个原则
正确回应对方的话 注意沟通中的态度 注意倾听 经常不断的确认沟通信息 表达出让人印象深刻的沟通话语。
找出存在的问题
有关质的衡量：
尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；
有关量的衡量：
收率、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；
有关成本的衡量：
损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不 良率等；
有关安全的衡量：
灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；
有关士气的衡量：
改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数
作状态 定期检查原材料及物品用品，确保供应。 检查意外事故，确保安全生产。
现场管理者一天的工作
3.以下工作每天做一次
持续观察每个员工和作业现场，去寻找和 发现问题。如：有无浪费现象？是否按作 业标准操作？设备、工具等使用是否正常？
有选择的挑选一位员工或一个小组进行沟 通，询问面临的问题和改进的建议。
Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进
行
What(干到什么程度)，说明要达到的目标
方法
Who(谁来干)，说明措施的主要负责人 When(何时完成)，说明完成措施的进度
5W1H
How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施 的内容
PDCA
4.制定对策 对策表实例 – 插头槽尺寸大的对策表
两种知识，四种技能
1. 有关业务的知识 2. 有关职务的知识 3. 指导的技能 4. 改善技能 5. 圆满地处理人际关系的技巧 6. 安全管理的技能
现场管理者的行动指南
充分发挥自己的职责. 以身作则，作出表率. 成为优秀的沟通者. 把自己当成教练员. 正确引导下属.
他们不知道他们应该做的事 他们不知道怎么去做 他们不知道为什么要这么做 他们认为你的做法行不通 他们认为他们的方法更好他们
认为有比这更重要的事 做与不做都不会有结果，都不
重要 他们会因为不做而有好处 他们认为他们正在做 他们曾经因为这么做而吃过亏 他们预见到这么做的不良后果
成果，结果
认可，价值
成本 交货期
生产
部下
安全
品质 培训
有人格w料的w库个w体下.c载nshu.cn 中国最大的资
现场管理者的角色
一线管理者的职责和作用
高阶层经营者 (Top Management)
-- 导航至正确的方向 (Sail to the right direction)
中阶层管理者 (Middle Management)
C. 建立统一的插头焊接人员管理 档案，由品质课管理
人事部 黑大哥
5/8
总数的46%
D. 上岗人员固定，并佩带上岗证
检测 工具 未完 善
插头在检测工具 上通过时未能做 到180度全周确认， 插头槽径大占不 良返品的21.42%
研究出一种理 想的工具使之 真正能做到 180度全周确
认
A. 改善现有检测工具，解决作业 者旋转180度困难的现状，使之真 正做到全周确认
吐字清晰准确。
第二、倾听的技巧
精神集中，表情专注，经常与对方交流目光； 适当地用赞许性地点头、微笑，“对”、
“是这样的”以及重复一些你认为重要的话， 表示你在注意倾听，鼓励对方继续讲下去， 在交谈如有疑问，可提出一些富有启发性或 针对性的问题，对方会感到你对他的话很重 视，有“知己”的 感觉； 用自然、真诚表情来呼应对方的谈话。
现场管理者一天的工作
2.在工作开始后
检查工作质量，并根据情况及时进行指导 检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作，以便提供指
导和帮助，出现问题及时解决
现场管理者一天的工作
休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中，视察关键的质量点， 一旦发现问题，立刻纠正。 定期检查设备和工具，确保其良好的工
存在他们不可控制的障碍 个人技巧阻碍了他们这么做 个人问题的影响 没有人可以做
这些情况哪些是管理者 的原因，哪些是作业 者的原因？
为何要辅导下属
下属的错误是上司的责任 管理者是通过管理部下来创造成果
的人 管理者是指导作业或分配业务的人 管理者要对员工担负起责任
如何辅导下属
一线管理者技能训练
编写日--------2006.06.02
目录
角色认知---一线管理者的职责作用 指导技法---如何辅导下属 人际关系---学会沟通和倾听 基础需知---简单认知管理知识
角色认知---一线管理者的职责作用
现场管理者的位置
上司
相关部门 其它
来自百度文库
现场管理者
部下/同事
正确回应对方的话
有效的回应可以告知说话人： （１）信息被听到了 （２）信息被理解了 （３）信息得到了恰当的评估
回应信息的三个关键： （１）希望达成共识 （２）给出语言／非语言的反馈 （３）避免令人困惑的信息
注意沟通中的态度
保持微笑并适时点头 注意你的坐姿 你的眼睛会说话 让沟通更近一点
PDCA
2.原因分析
找出影响主要问题的全部原因
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
部门问题
意识上反感
担当素质不足
没有明确担当者
员工问题
员工不理解
员工不了解
新入员工增加较多
管理者不重视 思想上不重视
行动上不积极
担当认识不足
员工意识不足
没有详细计划
计划不完善
员工理解有 偏差
促进力度不够
员工参与不积极
意识上反感
GWP 推进
分析原则： 4M+1E
推进力 度不足
人力不足
Team成员不 完全了解
理论知
识缺乏
Team成员没有足够 理论基础
推进Team问题
推进计划不完善
推进项目 不明确
具体内容不足
形式多样
不利
方式不对
方法使用不当
方法问题 意识错误 理解错误
PDCA
3.确认原因
从全部原因中找出主要原因
针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主 要原因作为改善对象
因果图 排列图
4 制定对策 针对主要原因制定措施计划
对策图
D 5 实施计划 根据计划对策表，认真地去执行
C
6 检查效果
根据计划对策表，检查实际执行的结 果
A
7 总结经验
对结果进行总结，把经验和教训纳入 有关的标准、规定和制度，培训员工
8 遗留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环
PDCA
1.界定问题
现场管理者一天的工作
4.下班之前要确认如下工作
对当天发生但未解决的问题列出清单，并思 考处理的方法。
将当天每个员工的关键问题或异常表现记录 下来，以便日后进行评价或采取措施。
将明天必须完成的工作列出清单，并在工作 之前再次确认。
指导技法---如何辅导下属
下属绩效不佳的15种原因
现场管理者一天的工作
1.在工作开始之前（15-30分钟）
对设备、原材料等进行检查 检查当天的生产明细表或生产订单 检查需用的设备是否能正常运转？ 检查当天的原材料供应 检查当天需要的工具
现场管理者一天的工作
对人员进行检查 检查出勤情况 有缺勤时根据实际情况，采取相应的 措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定完成工作的时间
语言的自我呈现技巧
1、正确运用面部表情 2、正确运用头部动作 3、正确运用手姿 4、正确运用坐姿 5、正确运用站姿 6、正确运用人体距离
可厌的说话习惯：
神经性的活动——抓头、眨眼、挖鼻孔、傻笑。 随地吐痰或口沫横飞 。边抽烟，边吞云吐雾 。 衣冠不整，满身油腻，好讲粗话。 表情过度，做小丑状 。眉头紧皱。 漫谈琐事，整堂端坐，看本照念。 可厌的讲话习惯：语音模糊；讲话宛如连珠炮；
应评估项目：
时间性--- 在预定时间内是否能完成 成本 --- 是否能够养活或避免 人力 --- 是否足够能力完成此项工作 效益 --- 是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性 --- 可操作，并能稽查核实，描述较具体并可以细化
PDCA
4.制定对策
针对主要原因制定措施计划
Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施
如何在系统中将此方法制度化？
如何保存新方法的图示和记录文件？
如何培训员工使用新方法？
标准化
PDCA
7 总结经验
PDCA
PDCA
目前状况
PDCA
改善后状况
改善
现场
PDCA
８ 遗留问题
遗留问题，转入下个循环
这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以 持续改进过程业绩
品质七大手法
B. 改善后的理想工具在全公司内 推广
制造部 周小芹 刘老根
5/8
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**************
PDCA
5.实施计划
执行计划对策表
需要与其他部门协调，协助和沟通事项需及时反 映和上报
完成情况及时向主管和相关部门能报
注意对潜在问题的预防
PDCA
向度——交往的方向性和目的性。即在人际交往 中，同哪些人交往，交往的 目的是什么，如何把 握方向。
广度——交往的范围和对象。适度为好。 深度——交往双方感情投入的量度。适当为好。 频度——交往次数的量度，或交往频率。
表达语言的自我呈现技巧
（1） “看着人”说话 （2） 看场合说话 （3） 把握适当的语言数量 （4） 注意发挥语言的内在力量 （5） 注意赞扬对方 （6） 要使用正确的语音语调 （7） 要适当控制音量 （8） 要把握适当的语速
第三、距离的技巧
1、人与人应保持一定 的心理距离。即使是好 朋友，交往也不是越近越亲密越好，应有自己 的空间和独立性。
2、与人的空间距离应注意分寸。 ①亲密带（0~0.5米） ②个人距离带（ 0.5米~1.25米） ③社会带(1.25米~3.5米) ④公共带(3.5~7.5米)
第四，适度的技巧
-- 做对的事 (Do right things)
基层干部、作业者 (Operator)
-- 把事做对 (Do things right)
现场管理者的责任
对公司的责任
对员工的责任
现场管理者与作业者的区别
请各自讲解自己从作业者变成现场管理者 后，前后的差别？
现场管理者必备的知识技能
语音单调乏味；讲话犹如有痰在喉，吐不出，也 吞不下；乡音不改，懂不懂由你；口头禅太多； 语音低沉，语音高彻云霄，震耳欲聋。
基础需知---简单认知管理知识
现场解决问题流程-PDCA
步骤
关键
应用工具
1 界定问题 找出存在的主要问题
排列图
2 原因分析 找出影响主要问题全部原因 P
3 确认原因 从全部原因中找出主要原因