精细化管理-供应链上要效益
怎样实现精细化管理,如何向精细化管理要效益
怎样实现精细化管理，如何向精细化管理要效益中国制造型企业怎样实现精细化管理近年来，在人民币不断升值，成本上涨，政策规范化，订单量萎缩，产品多元化的大背景下，中国制造型企业长期以来抱守的“中国制造”的优势已不复存在。
不少工厂经营管理者感叹行业处处是红海，市场空间越来越拥挤，企业利润和销售增长的前景也越来越黯淡，对企业未来的不确定性发展充满了恐慌与焦虑。
中国企业怎样实现精细化管理中小企业到底该如何应对，放弃还是直面竞争？在这里，精细化管理专家新益为咨询顾问想对工厂经营管理者们说一句话：“恐慌与焦虑是痛点，也是价值点，狭路相逢，智勇者胜”。
1、行业的生存环境变了，先要让企业活下来精细化管理专家新益为咨询顾问先来分享一个故事：有两个人在森林里行走，他们遇到了一只老虎。
其中一个人赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上，另外一个老板则说：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”换了鞋的那个人回答说:“我只要比你跑得快就行了。
” 故事很残酷，但它给我们很多启发。
当下制造业的生存环境就像那片有虎的森林，企业家抱怨大环境不好、钱不好赚，但是没有用，大环境不会因为个人的意愿而改变。
回到刚才的那个小故事中，你干嘛要跑赢“老虎”呢？要想不被“老虎”吃掉，最好在没碰到“老虎”之前就换上那双轻便的运动鞋，先跑赢同行的那个人吧。
同样，企业发展你改变不了大环境，企业最重要的是先活下来，至少要在同行业中超越同竞争的企业。
再者，就像马云所说：“我们很多企业还没有达到大环境一不好就影响企业生死存亡的规模”，的确，没有不好的行业，只有不好的企业，因为每一类产品、每一个行业都有着其固定的消费群体和市场规模，如果我们练好内功，“跑”赢同行，一定是有立足之地的。
寒冬下，企业首先要思考的是先让自己活下来，怎么样才能活下来？怎么样才能超越同行呢？静下心来，在精细化管理这片蓝海上做足功夫，管理是永远的蓝海，随着信息化的发展和社会分工的不断细化，精细化管理专家新益为咨询顾问认为真正让一个企业能够具有生命力的还是得靠管理这个软实力。
什么是精细化管理
什么是精细化管理精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。
要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。
精心是态度，精细是过程，精品是成绩。
精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，管理专家汪中求认为：精细化的时代已经到来、细节决定成败。
精细化管理与量化管理“管理是一门科学，也是一门艺术。
”对比国际一流企业，国内企业在管理方面暴露出诸多弱点。
仅就管理的科学性与艺术性而言，国内企业管理中80%是艺术，20%是科学，这一点恰恰和国际企业相反。
在国际市场上，经营环境复杂，竞争激烈，企业稍有不甚就会元气大伤，甚至危及企业生存。
企业管理科学性的提升，不仅会大大提高企业的竞争实力，而且会增加企业成功的机会。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。
粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业发展状况;精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
企业成本精细化管理与降本增效路径探析
企业成本精细化管理与降本增效路径探析随着市场经济不断加深和竞争的日益激烈，企业的成本问题越来越受到人们的关注。
在这种情况下，如何精细化管理企业成本，实现降本增效，已成为众多企业探索的重要方向。
本文从成本精细化管理和降本增效两个方面，对企业成本问题进行探析，提出精细化管理和降本增效的路径。
一、成本精细化管理成本精细化管理是指通过对企业成本的深入分析和精度控制，实现成本的降低和效益的提升。
具体包括以下几个方面：1.制定合理的成本预算合理的成本预算是进行成本精细化管理的前提条件。
企业应根据自身经营情况和市场竞争环境，制定预算，充分考虑人员、机器、材料、财务等方面的成本，并预留出适当的余地，以免出现意外情况导致成本超标。
2.分析和优化成本分析和优化成本是成本精细化管理的核心工作。
企业应根据不同的成本项目和产业链条，采用多种方法和手段，如标准成本法、ABC成本法、生命周期成本法等，对成本进行深入分析和优化，找出存在的问题和隐患，及时进行调整和改进。
同时，通过管理和技术手段，增加效率，减少浪费，将环节耗时、重复操作等损失降到最低。
3.加强成本控制和监督加强成本控制和监督是实现成本精细化管理的重要手段。
企业应建立健全的成本管理机制和监测体系，加强对成本的监督和控制，并制定相应的纠偏措施，确保成本数据的准确性和及时性。
二、降本增效降本增效是指通过降低成本和提高效益，实现企业经济效益的提高和竞争力的增强。
以下是具体实现降本增效的路径：1.提高人员效率人才是企业的核心竞争力，提高员工的工作效率和学习能力，对于企业的降本增效尤为重要。
企业应注重培养员工的工作技能和软实力，建立员工评价体系和激励机制，通过提高员工素质和工作效率，降低人力成本，提高企业效益。
2.优化供应链供应链优化是降本增效的关键，优化供应链可以降低成本，提高效益。
企业应加强与供应商的合作和沟通，寻求成本和效益的平衡点，并采取多种手段，如优化运输、改进采购流程等，降低成本，提高效益。
医院SPD运营解决方案医院精细化供应链管理的策略
医院SPD运营解决方案医院精细化供应链管理的策略医院SPD（手术中心物资供应与流通）是医院内外贯通的供应链管理系统，旨在优化手术中心的物资供应与流通，提高医疗资源的利用效率，降低医疗成本。
为了实现医院精细化供应链管理的目标，以下是一些策略和解决方案。
1.建立有效的信息共享机制2.精细的需求预测和库存管理通过精细的需求预测和库存管理，可以确保所需物资的数量和种类能够满足手术中心的需求，避免过多的库存和过期物资的浪费。
可以借助信息技术手段，利用历史数据和目前手术中心的工作量、工作方式等信息，进行需求预测，并根据需求情况进行及时的补货和调配。
3.建立有效的供应商管理机制供应商是医院SPD运营的重要环节之一、医院应建立起与供应商的紧密合作关系，制定合理的合作协议和服务标准，明确供应商的责任和义务。
同时，建立供应商数据库，并对供应商进行评价，以便及时监控和评估供应商的供货能力和服务质量，保证物资的质量和供应的及时性。
4.优化物资流通与配送医院SPD运营需要优化物资的流通与配送环节，确保物资能够在合理的时间内到达手术室。
可以采用集中订购、集中配送的模式，减少因为物资分散采购和配送而带来的成本和时间浪费。
另外，可以借助物流管理系统，对物资的流通和配送进行实时监控和调度，提高物流效率。
5.实行成本控制和效益评估医院SPD运营需要实行成本控制和效益评估机制，对物资供应和流通过程进行成本核算和效益评估。
通过成本控制，可以避免物资采购和流通过程中的浪费；通过效益评估，可以及时发现和解决物资供应和流通过程中存在的问题，提高医疗资源的使用效率。
6.引入智能化技术支持为了进一步提升医院SPD运营的效率和精细化管理水平，可引入智能化技术支持。
比如，可以利用物联网技术，实时监控物资的使用情况和库存情况；利用大数据分析技术，对历史数据进行挖掘和分析，提供决策支持等。
综上所述，医院SPD运营解决方案的关键是建立有效的信息共享机制、精细的需求预测和库存管理、有效的供应商管理机制、优化物资流通与配送、实行成本控制和效益评估、引入智能化技术支持等。
向管理要效要效益
向管理要效要效益首先让我做一下自我介绍：我叫-------，负责公司外围市场南北区市场的总体运作。
前言：今天我与大家交流课题探讨的课题叫“向管理要效益”，管理理论是一个比较抽象学科，同时他涉及方面也比较多，随着社会的发展管理理论也是不断发展进步的，说实际的他也是很多高级管理人员赖以生存和发展的基础，做好管理需要前人的理论基础为规律原则，（因为很多管理理论是经过前人无数次实践过总结出来的）还需要实际的实践和历练，（他不是两天之功），因为我是做具体业务出身，对于管理也属于摸着石头过河，没有很专业系统的的管理知识做支撑，所以对管理认识的深度不够，理解认识比较浮浅，在解读管理上的一些问题的时候可能难以避免以点带面，希望不会误导大家。
一、“向管理要效益”之主题涵解1.管理与营销管理管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等。
在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。
企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。
在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。
从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。
从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制。
就本人来说，今天可以分享的主要指营销管理的范畴。
2.效益与经济效益效益，顾名思义可理解为效果与利益。
也包含着社会效益、经济效益等多方面范畴，在企业管理中主要指经济效益，是通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果。
从我们企业来讲，通俗的说法可不太准确的理解为获取更多利润，或获取使企业持续发展的潜在利益因素。
最终我们今天的主题可缩之为，通过提高营销管理水平获取更多的利润或利益因素（如：潜在利益或支持可持续性的有利资源）。
供应链管理的重要性
供应链管理的重要性在一个全球化、高度竞争的市场环境中，供应链管理的重要性变得愈发突出。
供应链是指通过一系列流程将原材料、零部件和成品从供应商交付给最终客户的全过程。
有效的供应链管理可以帮助企业实现高效率、高质量的生产和交付，提高客户满意度，提升市场竞争力。
本文将从几个方面介绍供应链管理的重要性。
1. 提供高效的物流和运输供应链管理可以优化物流和运输流程，确保物资的及时到达。
通过合理的仓储规划和调度安排，企业可以减少物流成本，提高运输效率。
同时，通过建立与供应商和物流公司的良好合作关系，还可以保证物流运作的可靠性和灵活性。
这样可以确保企业在市场上能够及时响应客户需求，提供高效的供应链服务。
2. 实现库存管理的精细化供应链管理可以帮助企业实现库存管理的精细化。
通过对供应链各环节进行有效的监控和协调，企业可以减少库存积压和不必要的资金占用。
同时，企业还可以通过供应链的可视化管理系统，实时掌握库存情况和变动趋势，提前做好库存规划和调配，以确保库存水平和使用效率的最优化。
这样可以减少库存风险，降低企业的运营成本。
3. 优化供应商管理和合作关系供应链管理可以帮助企业优化供应商管理和合作关系。
通过建立供应商评估和选择的标准，在保证质量和可靠性的前提下，筛选出更具竞争力的供应商。
与此同时，企业还可以积极与供应商进行沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。
这样可以减少供应商不可靠的风险，提高供应链的稳定性和可持续性。
4. 实现信息流的高效传递供应链管理可以实现信息流的高效传递。
通过建立信息化管理系统，实现供应链各环节的信息共享和实时更新。
这样可以减少信息传递中的延迟和误差，提高生产计划的准确性和响应速度。
同时，还可以提高企业内外部沟通的效率，加强内部各部门之间的协同，提高整体业务处理能力。
5. 提升客户满意度和市场竞争力供应链管理可以帮助企业提升客户满意度和市场竞争力。
通过优化供应链流程和提高生产效率，企业可以提供更快、更准确的产品交付和售后服务，满足客户个性化的需求。
实施精细化管理提高企业经济效益
实施精细化管理提高企业经济效益结合精细化管理和企业的经济效益，即让二者相互影响、相互促进，良好的精细化管理可以为员工创设一个良好的工作环境，良好的工作环境又能调动员工的工作积极主动性，从而带给企业更加可观的经济效益。
随着企业的全面深化改革，逐渐提高了对精细化管理水平的标准，精细化管理除了要求促进企业发展动力提高之外，同时要求有效增强员工的综合实力，从而更好地实施精细化管理，密切融合经济效益和精细化管理，并且还在管理中对精细化管理方式进行创新，进一步提升了企业的经济效益。
一、精细化管理概述(一)精细化管理的内涵针对精细化管理，其本质可概括为三点，即精确细化、不断深入和持续研究。
所占角度不同，精细化管理的含义也就存在差异。
以生产层面上的精细化管理为例，其就是通过对生产环节进行优化，来实现高效生产和提升产品质量的目的。
而基于管理层面而言，精细化管理又是通过对管理流程的不断改进，来促进管理效率与质量的显著提升。
但无论怎样，持续优化运行和管理制度，科学协调资源，确保最佳运行质量的思想是这一管理模式的核心所在。
如果现代企业能够针对精细化管理要求展开深入研究，并将其付诸实践，则有助于自身核心竞争力的增强。
当代企业如果想获得更好的发展，并以更强的竞争力参与到市场竞争中，就需持续优化、管理多个工作环节，涉及产品和服务质量、资金管理、人力资源管理等，以使更多的客户喜欢企业制造的产品，认可其提供的服务。
基于精细化管理模式，现代企业除了将自身产品质量持续提升外，还需建立健全质量控制体系，对自身服务工作的质量与效果做进一步优化、提升，在客户心中塑造一个良好企业形象，大力促进市场竞争力的提升。
(二)企业精细化管理的特征首先是科学性，在企业管理中，最重要的一个理念就是科学性，高效化管理能否顺利实现的一个核心要素便是它。
现阶段，受传统经验的影响，部分企业未从系统的角度研究、关注企业资源的优化配置，管理方式也较为简单，最终造成的结果是有限资源被重复消耗，企业绩效一直偏低，不能突破高投低产的困境。
差异化供应链管理根据不同市场需求精细化管理
差异化供应链管理根据不同市场需求精细化管理随着全球市场的竞争日益激烈，企业之间的竞争已经不再局限于产品本身，而是转向供应链的竞争。
在这样的背景下，差异化供应链管理成为了企业获取竞争优势的重要手段之一。
差异化供应链管理是指根据不同市场需求，对供应链进行精细化管理，以满足不同客户群体的需求，提高企业的市场反应速度和灵活性。
本文将从差异化供应链管理的概念、重要性以及实施策略等方面展开探讨。
一、差异化供应链管理的概念差异化供应链管理是指企业根据不同市场需求和客户群体的特点，对供应链进行个性化设计和管理，以实现对不同客户群体的精准服务。
传统的供应链管理往往是以降低成本和提高效率为目标，忽视了不同客户群体的差异性。
而差异化供应链管理则强调了个性化服务和灵活性，使企业能够更好地适应市场的变化和客户需求的多样化。
二、差异化供应链管理的重要性1. 提高客户满意度：通过差异化供应链管理，企业能够更好地理解客户的需求，提供个性化的服务，从而提高客户满意度，增强客户忠诚度。
2. 降低库存成本：差异化供应链管理可以根据不同产品的销售情况和市场需求，合理规划库存，减少库存积压，降低库存成本。
3. 提高市场反应速度：差异化供应链管理使企业能够更快地响应市场变化，灵活调整供应链的各个环节，提高市场反应速度，抢占市场先机。
4. 优化资源配置：通过差异化供应链管理，企业可以根据不同产品的特点和市场需求，合理配置资源，提高资源利用率，降低成本。
5. 增强竞争力：差异化供应链管理可以帮助企业根据不同市场需求，提供个性化的产品和服务，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出，增强竞争力。
三、差异化供应链管理的实施策略1. 客户需求分析：企业首先需要深入了解不同客户群体的需求特点，包括产品品质、交货周期、售后服务等方面，为差异化供应链管理奠定基础。
2. 供应链网络设计：根据客户需求的不同，设计灵活多样的供应链网络，包括供应商选择、物流配送、库存管理等环节，以实现对不同客户群体的个性化服务。
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总迟交 票数 13 2 7
质量 评分 + 27.2 + 30.0 + 28.7 +
准时 百分比 80.0% 94.3% 84.4%
交付 评分 16.0 18.9 16.9
权重 系数 x 0.20 x 0.20 x 0.20
评分
= 16.0 = 18.9 = 16.9
= 总体评分 = 93.2 【2】 = 95.7 【1】 = 87.7 【3】
供应商填写问卷 评估资料准备 评估小组会议 供应商展示
参观现场 分别提问 整理评估结果
小组讨论
制定改进计划 与供应商达成一致
加权指数法示例
采购对于某物料的价格给予50%的加权指数，品质的加 权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供应 商的报价分别为供应商为59元，供应商B为63元，供应 商C为70元。在一年的采购中，各供应商在各项的表现 如下表所示：
采购部
财务部
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
内部物流应当有效整合
公司总经理
我们的各个职能部门， 怎样才能整合所有业 务, 保证既有分工又
有合作？
销售和市场
采购
•怎样扩大基础客户？
•市场需求的特性是什么？
•需求波动的原因是什么？
•怎样保证对客户的完全 服务？
•怎样决定何时去订购 原材料？
精细化管理 ---供应链上要效益
SCM and Logistics of The Chain Style
2022/3/23
马晓峰 (Ph.D)
培训内容
1.物流与供应链管理的新型理念 2.供应链一体化管理之采购篇 3.供应链一体化管理之库存控制\仓库管理\计划篇 4.供应链一体化管理之企业内外部配送与运输篇 5.供应链管理的一体化模式下的物料控制
2022/3/23
1.物流与供应链管理的新型理念
1.1 物料控制的新型理念 1.2 企业内部物流的整合 1.3 供应链一体化----企业内部
2022/3/23
概念
物流是指为符合顾客的必要条件，所 发生的从生产地到销售地的物质、服务以 及信息的流动过程，以及为使保管能有效 、低成本进行而从事的计划、实施和控制 行为。
质量 1 5 3 3
5
遵守期限 5 1 3 5
0
售后服务 0 2 2 5
0
咨询反馈（修正报价）
供应商 单价
修正系数
系数和 校正价格
质量
期限保证 售后服务 包装 运输
（0-20%） （0-10%） （0-15%）（0-2%） （0-5%）
第一家 8000
16
0
15
2
5
38
11040
第二家 9500
0
达到质量、服务和交货期要求需付出的总成本费用 第三家 8700 8
不准确的预测
不准确的采购
供货时间长 且不稳定
高库存
•需求变动 •预测不精确
•非频繁的大定单 •较长的应收款周期
2022/3/23
1.3 供应链一体化
整合的供应链
2022/3/23
☺
完善 / 高效市场反应的供应链系统包括五个层面
逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统
固定消耗 10%
固定消耗 0
利润
5%
利润
0
2022/3/23
报价条件
可以量化的报价条件
报价汇信息总表
对非量化的因素调查
咨询反馈（评分）
对非量化因素程度评价 设置非量化因素权重
供应商 第一家 第二家 第三家 第四家
第五家
大致情况
产品质量靠运气，坏了 就换，没有售后服务， 总有现货 质量过硬，大批量供货 有困难，售后服务有限 （据说质量很好） 质量中等，有时缺货， 售后服务人员不足 质量有时有问题，售后 服务快捷，效率高，建 议签订维修合同，遵守 供货期限 质量极佳，几乎没有售 后服务，进口产品，期 限无保证
* 最低价格/实际支付价格 (以最低报价为分子)
权重分析 – 质量
供应商 A 供应商 B 供应商 C
总收货 票数 65 35 45
总拒收 票数 6 0 2
接受的 百分比 90.8% 100.0% 95.6%
权重 系数 x 0.50 x 0.50 x 0.50
权重 系数 x 0.30 x 0.30 x 0.30
•减少浪费和加班时间
•利用稳定的供应商来改善 成本
•改善的库存控制及数据
•精确的即时数据
•减少费用和时间的耗费,把 时间更多的用于规划和改 进
业务成效
•增加销售 •增加直接劳动力生产率 •降低采购成本 •降低库存 •顺畅的物流 •流动资金利用率的提高
2022/3/23
1.3 供应链一体化
脱节的供应链造成高库存和服务质量低下
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
供应链管理过程
渠道 管理
经销网络 管理
信用政策
销售 预测
销售定单 处理
仓储 收发货
客户 服务
经销资源 计划
2022/3/23
采购 存货管理 信息管理与控制
1.2 企业内部物流的整合
整合物流的效果
物流管理特点
职能部门表现
•更好的业务控制 •功能性的整合
•更好的客户服务
8
9
0
0
17
11115
4
9
1
1
23
10701
第四家 9000
8
0
0
0
3
11
9990
第五家 9250
0
10
15
0
0
25
11563
2022/3/23
2.2 供应商开发流程
选择合适供 应商
认证供应商
供应商培训及供 应商自主发展计
划
供应商自主发 展计划认证
供应商自主发展计 划实施
供应商表现评估
（供应商评估系 统）
2022/3/23
2022/3/23
2022/3/23
供应商的审核因素包括：
▪ 质量方面 ▪ 材料及物流方面 ▪ 商务方面 ▪ 客户服务方面 ▪ 改革创新方面
(占 40%) (占 20%) (占 25%) (占 10%) (占 5%)
2022/3/23
2.3 供应商评估与绩效考核
2022/3/23
采购量化
报价、报价分析工具管理及报价分析
1）同一供应商成本构成指数的变动与价格调整
供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：
去年成本构成：
今年物料及人工成本指数变化如下：
人工 30%
人工
+4%
钢材 15%
钢材
+ 2%
不锈钢 10%
不锈钢 + 20%
油脂
5%
油脂
-5%
橡胶
25%
橡胶
-5%
供应链组织
供应链策略 供应链业务流程
• 决策支持 • 信息流动
信息技术
设施、物流、合作 • 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
2022/3/23
客户定单
管理
制定供应链策略
整合供应链计划
物料采 购
提供产品、 服务
物流分销 管理
需求预测
企业主体流程
店铺控制系统
仓储管理系统
供应
生产
分销
营销管 理
品种数量 5~20% 20~30% 60~70%
占用资金 60~70%
20% 15%
2022/3/23
供应商的综合考核与评价案例——
1）供货商评定西门子模式
1、质量评定 （40%） A、工厂审核中，合格产品的百分率 （20%）
不合格率
得分
012345 6 20 18 16 14 12 10 8
7 8 9 10 6 4 20
B、工厂的技术与管理基础和质量保证能力（10%） C、交货送检合格率 （10%）
•怎样决定订多少货？ •采取何种采购策略？ •怎样保证不断货？
库存
•怎样管理出入库 •怎样给商品分类 •怎样降低库存 •怎样保证库存的准确 性和合理性
财务
•怎样保证现金流量？ •怎样管理客户信用？ •怎样保证资金回笼？
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
整合的物流与传统的组织形式有何不同?
信息流
一个功能性 的业务着眼 于
业务功能
销售和市场
生产制造
采购 生产制造
后勤 销售和市场
采购 后勤
关心的问题
销售量，销售 覆盖范围 产品成本，直接 劳力成本
兑现的折扣
每件运输成本
:
着传 独统 立的 的公 业司 务组 活织 动管 和理 目方 标式
各 职 能 部 门 有
2022/3/23
1.2 企业内部物流的整合
供应商自主发展计划
2022/3/23
业务奖励
开发或新增
标准是什么(我们的需求是什么) 载体是什么(统一表格) 表格里面的内容是什么(如何根据行业进行设计) 是以什么样的形式传递给供应商 如果不配合怎么办 关键在于执行
2022/3/23
2022/3/23
供应商的管理和控制
✓ 确保对供应商表现评估的公平性，准确 性，有效性． ✓ 选择可依靠的核心供应商，帮助客户实 现追求卓越的目标． ✓ 供应商业务奖励
2022/3/23
ABC分类法
ABC分类法就是将库存物资按照重要程度分为特别重 要的库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）， 和不重要的库存（C类库存）三个等级，然后针对不同的 级别分别进行管理和控制。