层次分析法在企业招聘中的应用
层次分析法在企业人力资源分析中的应用
将 各个层 次的因素按其上下关系摆放好位置 ，并将它们
上到下 用 Ａ、 Ｂ 、 ｃ 、 Ｄ分 别表示 。构成 的递阶层 次结构 如附图 所示 。
之间的关系用连 线连接起来 。为 了方便后 面的定量表 示 ， 从
附 图 递 阶层 次 结 构 示 意 图
由附图 ， 通过比较指标间关系 ， 构建 指标矩阵如表 ４所 示
方 法 能 够根 据 需要 针 对 性 的 分析 影 响人 力 资 源 的 因素 ．对 于 指 导 人 力 资 源 的 评 价 ，建 立 人 力 资 源 的 战 略 规 划 具 有 重要 的
指导作用。
问题 利用上述 方法难 以解决 ， 需要细分缕析 ， 找出影响人力资 源评 价的权重 ， 从而定量评价人力资源。 层次分析法则是解决 这类问题 的一种重要方法 ，是针对复杂问题的 内在层次 性和 相互联系进行判断和量化 ， 通过定性和定量分析相结 合 ， 对相 关要素进行排序的一种多目标决策的分析方法 。
பைடு நூலகம்
建立科学的人才绩效管理机制和ｉ 平 １ 介 机制。 管理延伸首要就是 择。董德新则探讨层次分析法在 提高税务 机关服务质量方面
对公 司的人力资源进行评价 ，客观公正的评价人 力资源的状 的应用 ， 以期求得税务机关决策质量的提高州 。
况 。人力资源 的评价主要是从定性和 定量两个方面进行 ， 采用 定性的描述难 以给出量化的结果 ， ｉ 平 １ 介 结果随意性比较大。 人 力资源定 量的评价 方法主要是从会计 学和心理学的角
一
、
层 次 分 析 法
层次分析法 （ Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｈ ｉ ｅ ｒ ａ ｒ ｃ ｈ ｙ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ，简称 Ａ Ｈ Ｐ ） 是
基于层次分析法对部门人员选拨的评价与分析
基于层次分析法对部门人员选拨的评价与分析摘要近年，随着人事改革的深入，如何在人员选拨中达到公正公平，并能切实选拨出企业所需要的人才已经显得日益重要。
问题一：对于部门如何确定教学管理科和试验件学科科室人选最优化人员分配问题，我们首先采用简单模型Ⅰ（只考虑主要因素，忽略其他次要因素，且主要因素所占比例相同），并采用线性加权和法，求出近似最佳方案。
在此基础上，使用经过优化的模型Ⅱ（在第一步的基础上，考虑次要因素，且次要因素所占权重相同）。
最后，综合所有因素采用模型Ⅲ（层次分析法），对近似最佳方案逐步求精，求出最佳人员选拨方案。
对以上三种数学模型，我们使用MATLAB 对其进行求解。
经过三种方案的比较，我们最终选拨结果如下：教学管理科（8人）—A G I J L R Y D ，服务水平指标（即线性加权和）为70.8429；实验教学科（8人）—O K W M V C B E ，服务水平指标（即线性加权和）为68.0296。
问题二：一、 问题的重述学校教学管理科和实验教学科进行人员选拔，负责人从学科成绩、智力水平、动手能力、写作能力、外语水平、协作能力、其他特长等方面进行选拨，并从25名候选者选出16人，各科室8人，试用一个月后，将淘汰16人中的8人（即每科室淘汰4人）。
问题1 确定拟录的16人名单；确定最佳的教学管理科和实验教学科科室人选，使得该科室整体管理、服务水平最高，给出每科室的服务水平指标。
用数值试验说明你的上述结论。
问题 2 根据试用的一个月内，向学生、教师发放问卷以调查服务质量、同科室人员相互评价等措施，淘汰8人，试给出淘汰的人员名单并说明理由，根据暴露的弱点，并给主管部门响应的建议。
二、问题的假设及分析基本假设1：分数能够客观反映应聘者的能力，且不考虑主管部门的主观因素基本假设2：忽略同科室人员相互磨合程度对科室整体服务水平的影响基本假设3：服务水平指标由科室人员的线性加权和进行量化基本假设4：针对教学管理科其主要因素为学科成绩和写作能力，其余为次要因素；针对实验教学科其主要因素为动手能力和智力水平，其余为次要因素问题一模型Ⅰ假设及分析：只考虑主要因素，即针对教学管理科，学科成绩及协作能力所占权重各为0.5，其余为0；针对实验教学科，智力水平及动手能力所占权重各为0.5，其余为0。
工作分析在企业招聘中的实际应用
工作分析在企业招聘中的实际应用作者：郜炳辉来源：《现代经济信息》2011年第22期摘要：在企业人力资源管理的实践活动中，作为其中最基础部分的工作分析却往往容易被忽视，我们经常看到一些企业花了大量的人力、财力和物力做出的岗位说明书被束之高阁，不能有效地应用于管理实践，甚感可惜。
在进行招聘工作前，必须要对组织内需承担的工作进行分析，明确所需招聘岗位的主要职责和任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息。
因此，系统论述工作分析在企业招聘环节的具体运用具有重要意义。
关键词：工作分析；招聘；应用中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0017-02为什么要学习工作分析？工作分析在管理实践尤其是企业招聘过程中具有什么样的作用？这样的问题是想学工作分析的人首先会提出的问题，下面我们来讨论一个在管理实践中的简单案例来帮助我们回答这些问题。
案例：某软件公司要招聘3名软件设计工程师。
从生产部门新提拔上来的人力资源部经理赵某设计的招聘广告内容如下：本公司招聘3名软件设计工程师，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。
广告刊登后的一周内，赵经理收到了400多份应聘者资料，但是在对这些资料进行初步筛选后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。
显然，这个案例都是由于工作说明书不完善而导致的企业在招聘环节中发生的典型问题。
企业在招聘前没有仔细研究这个岗位需要什么样的人才，而且也没有针对工作分析提出的应聘者素质选择合适的选拔标准和招聘渠道。
由此看见，通过工作分析并制定出一个合理、完善、准确的工作说明书，是企业人力资源管理招聘活动有效进行的前提和重要保证。
一、工作分析的概念职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。
工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
层次分析法在企业财务风险分析中的应用
层次分析法在企业财务风险分析中的应用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种多准则决策方法，通过定性和定量分析来帮助人们做出决策。
它最早由美国数学家托马斯·塞子提出，并广泛应用于决策分析领域。
在企业财务风险分析中，层次分析法可以帮助企业更好地评估和处理财务风险，提高财务决策的科学性和准确性。
本文将介绍层次分析法在企业财务风险分析中的应用，并探讨其在实际中的价值和意义。
层次分析法在企业财务风险分析中的应用主要体现在以下几个方面：1. 利用AHP对财务风险因素进行权重分配在企业财务风险分析中，存在着多个影响财务风险的因素，如市场风险、信用风险、流动性风险等。
这些因素之间相互影响，各自的重要性也不尽相同。
利用层次分析法，可以通过定性和定量分析，对这些财务风险因素进行权重分配，确定各个因素对于整体财务风险的贡献程度，从而更准确地评估企业的财务风险状况。
2. 构建财务风险评估模型利用AHP方法，可以构建财务风险评估模型，将各个财务风险因素纳入到一个层次结构中，并确定它们之间的层次关系和相互影响。
在此基础上，可以建立数学模型，对企业的财务风险进行定量化分析和评估，为企业的财务决策提供科学依据。
3. 辅助风险管理决策在企业面临不同的财务风险时，需要根据实际情况进行相应的风险管理决策。
层次分析法可以帮助企业对不同的风险因素进行排序和比较，找出主要的风险来源，并据此制定相应的风险管理策略。
AHP方法还可以帮助企业进行不同风险管理策略的效果评估，帮助企业选择最合适的风险管理措施。
以上几点展示了层次分析法在企业财务风险分析中的应用，接下来，我们将探讨AHP 在实际中的价值和意义。
AHP方法可以帮助企业更全面地认识和理解财务风险。
通过对财务风险因素进行权重分配和层次分析，可以清晰地了解各个因素之间的相互关系，找出关键的风险因素，避免盲目应对风险，从而提高企业对财务风险的认识和理解。
基于层次分析法的岗位招聘研究——以快递业务员招聘为例
美 国 国际 贸易 委 员会 ２ ０ ０ ４年 报告 对快 递 业
一
的定 义为 ： 快速收集、 运输、 递送文件、 印刷品、 包 裹和其 他 物品 ， 全 过 程 跟 踪这 些 物 品并 对 其 保 持 控制 ； 提供 与上述 过 程相 关 的其他 服务 ， 如清关 和
我 国加人 ＷＴ Ｏ后 ， 政 府从 根 本上 重视 服务业
的发展， 快递业作为服务业一个重要的分支必然受 到重视。快递业是物流行业分支中的高附加值业
态 。据统计 ， ２ ０ １ ０年 中国快 递业 业 务量 突 破 １ ０ ０ ０ 万件 ， 快递 业务 收入 完成 ５ ７ ３亿元 ， 快 递 业务 量达 ２ ４亿 件 ， 进 人 世 界 前 三 位 Ｊ 。然 而 ， 快 递业 务员 的综合 素 质直 接关 系到 顾客 对快 递企 业 的服务 的 满意度 及 忠诚度 ， 快 递业 务员 的招聘 选取 ， 对 于 陕
２ ０ １ ３年 ６月 第 ｌ ２卷 第 ２期
河北科技师范学 院学报 （ 社会科学 版）
Ｈ ｅ ｂ ｅ ｉ Ｎ ｏ ｒ ｍａ ｌ Ｕ ｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ｏ ｆ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ＆ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ （ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ ）
、
问题 的 提 出
人 力 资源 的管 理 越 来 越 受 到 重视 ， 学会 有 效
地利用人力资源可以为企业管理部门改善竞争力 提供最好的机会 。由于人力资源管理长期以来被 看作是柔性和人性化管理 ， 于是人们 习惯用定性 方式解决 问题 。但人力资源管理 （ Ｈ Ｒ Ｍ） 中的许 多决策 ， 如雇佣决策等关键 问题须辅 以定量的分
层次分析法论文
多目标规划结课论文论文题目：层次分析法在人才招聘中的应用研究如何从众多的应聘者中甄选出适合于本企业的人才是人力资源管理所面临的重要课题之一。
目前用人单位在招聘员工时,通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。
因受各种主客观因素的影响,对应聘人员的评价难免有失公正。
文章以某大型企业高层次人才的胜任力模型为例，设计了在招聘过程中甄选应聘者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，针对甄选指标的模糊性，建立了评估的模糊综合评价模型，并进行了应用实例评估，结果表明，所建立的应聘者甄选评估体系是实际可操作的。
关键词：胜任力模型；层次分析法；模糊评价随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。
这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。
从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。
图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。
在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。
传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。
模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。
层次分析法在求职应聘决策中的应用
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次分析法 ， 求职应聘 中的优选单位 问题 ， 对 建立一个辅助 决策模 型 ， 以提高毕业 生应聘求 职的决策水平 ， 使选择 的
工作更 加合理 、 科学 。
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种简便 、 灵活而又实用 的多准则决策方法 。其基本思路
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是将一个复杂问题按其属性分解为若干元素， 并根据其关
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维普资讯
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文／ 许雁琴 李新芳
如何在 多个 工作 岗位 中 ， 择最佳 岗位 ， 每一个求 选 对 职者来说 ， 疑都有一定 的难度 ， 无 对刚 刚毕 业的大学生更 是如此 。因为找工作是一个很复杂的决策问题 ， 需要考虑 诸如近期工资待 遇 、 来发 展 、 未 地域 、 个人 兴趣 、 单位或行 ３判｝ — 性逝 ． 囟阵的 致 ｝ ｌ 为 保 判 矩 的 黜 。 须 拼 前捌断 阵 一 － 验 了 汪 断 阵可 必在 ｉ 矩 敝致 。
层次分析法经营百科
层次分析法经营百科什么是层次分析法层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是一种由美国数学家托马斯·L·萨亚尔创立的决策方法。
它是一种基于多准则决策的定性与定量相结合的方法，旨在通过对决策问题的层次结构进行分解和比较，从而帮助决策者做出最合理的决策。
在层次分析法中，决策问题被分解为一系列的层次，从上到下依次为目标层、准则层和方案层。
通过构建层次结构，确定各层次之间的关系，并利用判断矩阵对准则和方案进行相对比较，最终得出相对权重和最优方案。
层次分析法在经营决策中的应用层次分析法在经营决策中具有广泛的应用。
它可以用于从市场营销、供应链管理到人力资源管理等各个层面的决策问题。
通过层次分析法，决策者可以从多个角度进行考量，并将各个因素的重要性进行量化分析，帮助决策者作出更加科学的经营决策。
市场营销中的应用在市场营销中，层次分析法可用于确定市场定位、产品线扩展和品牌策略等决策问题。
通过对不同市场定位的准则进行比较，可以确定最适合企业发展的市场定位。
同时，在产品线扩展决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同产品的潜在市场需求和竞争力，从而确定最有吸引力的产品线。
另外，在制定品牌策略时，层次分析法可以帮助决策者评估不同品牌形象的重要性，并确定最合适的品牌策略。
供应链管理中的应用在供应链管理中，层次分析法可以用于供应商选择、供应商评估和供应链优化等决策问题。
通过对不同供应商的准则进行比较，可以确定最符合企业需求的供应商。
同时，在供应商评估中，层次分析法可以帮助决策者综合考虑供应商的价格、交货周期、产品质量等因素，并确定最合适的供应商。
在供应链优化决策中，层次分析法可以帮助决策者评估不同优化方案的效果，并确定最优化方案。
人力资源管理中的应用在人力资源管理中，层次分析法可以用于员工绩效评估、招聘选拔和培训发展等决策问题。
通过对不同绩效指标的准则进行比较，可以确定最能反映员工绩效的评估指标。
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层次分析法在企业招聘中的应用研究
（霍浩哲——09406105）
一、问题的提出
在大力提倡人员合理流动的今天,用人单位选聘岗位人员,可以说是一件经常性的工作。
不同性质的单位,不同性格的业主,在选聘员工的过程中,可能采取的方式方法各有不同,但有一点是相同的,那就是希望选用最合适的人才。
那么,如何能选出最合适的人才呢?
二、层次分析法概述
T·L·Saaty等人在上个世纪七十年代提出了一种能有效地处理这类问题的实用方法,称为层次分析法。
这是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。
为了理性地作出决策,必须对应聘人员进行定性和定量分析,建立合理的选择方案，同时对于结构复杂的多准则、多目标决策问题，是一种有效的决策分析工具。
层次分析法具体计算步骤如下：
（一）分析系统中各因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构。
将复杂问题分解。
把这些元素按属性不同分成若干组，以形成不同层次。
同一层次的元素作为准则，对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配。
（二）构造两两比较判断矩阵。
在建立递阶层次结构以后，上下层次之间元素的隶属关系就被确定了。
假定上一层次的元素 C 作为准则，对下一层次的元素 A ，， A 有支配关系，我们的目的是
在准则C 之下按它们相对重要性赋予 A ，，A 相应的权重。
（三）求解判断矩阵，通过线性计算，求得判断矩阵的最大特征值λ和对应的归一化特征向量。
最后还需要进行一致性检验（详细计算过程及在EXCEL表格中具体应用见——计算过程—层次分析法在企业招聘中的应用研究）。
三、人员招聘中的层次分析法应用示例
根据企业招聘理论和研究结果，在企业招聘目标的评价主要包括以下五个方面：
1、品德素质（F1）
2、文化素质（F2）。
3、身体素质（F3）
4、沟通与协调（F4）
5、创新素质（F5）。
企业招聘人员可以依据各位人才的各项评价因素的具体指标以及通过面试等环节形成的具体的个人主观评价，进行综合分析，然后按9分位（表3）排定各评价因素的优劣顺序，各个人才之间两两比较后各因素指标按优劣顺序评定价值后，构造判断矩阵。
根据判断矩阵，计算各指标各人才的优劣顺序排名值，最后通过一致性检验。
各个判断矩阵的一致性检验值置于表后。
表1
表2
随即一致性指标的数值
n
1
2 3
4
5
6
7
8
9
10
11
RI 0 0
0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51
建立层次结构模型如图1：
评价时，首先评价第一层因素，就是在决策人才录用时，哪一个准则更重要。
假定企业人力资源招聘人员判定的判断矩阵如下：通过对一层的指标的分析，可得各评价指标的系数。
目标层： 准则层：
备选层：
表3
招聘目标综合评价F1 F2 F3 F4 F5 重要性排序值
品德素质（F1） 1 2 3 4 7 0.435
文化素质（F2）1/2 1 3 2 5 0.268
身体素质（F3）1/3 1/3 1 1/2 1 0.088
沟通协调（F4）1/4 1/2 2 1 3 0.147
创新素质（F5）1/7 1/5 1 1/3 1 0.062
=5.126 C.I.=0.032 R.I.=1.12 C.R.=0.028<0.1
然后，进一步评价三个人才在不同指标下的优劣顺序，参照五个指标分别构建判断矩阵，并计算出每个指标下三个人才排列的优劣顺序。
表4品德素质
品德素质人才A 人才B 人才C 优劣顺序
人才A 1 2 3 0.540
人才B 1/2 1 2 0.297
人才C 1/3 1/2 1 0.163
=3.009 C.I.=0.005 R.I.=0.58 C.R.=0.008<0.1
表5文化素质
文化素质人才A 人才B 人才C 优劣顺序人才A 1 1/5 1/3 0.110
人才B 5 1 2 0.581
人才C 3 1/2 1 0.309
=3.003 C.I.=0.002 R.I.=0.58 C.R.=0.003<0.1
表6身体素质
身体素质人才A 人才B 人才C 优劣顺序人才A 1 6 3 0.667
人才B 1/6 1 1/2 0.111
人才C 1/3 2 1 0.222 =3 C.I.=0 R.I.=0.58 C.R.=0<0.1
表7沟通协调
沟通协调人才A 人才B 人才C 优劣顺序人才A 1 7 4 0.705
人才B 1/7 1 1/3 0.084
人才C 1/4 3 1 0.211 =3.032 C.I.=0.016 R.I.=0.58 C.R.=0.028<0.1
表8创新素质
创新素质人才A 人才B 人才C 优劣顺序
人才A 1 1/9 1/5 0.060
人才B 9 1 4 0.709
人才C 5 1/4 1 0.231
=3.071 C.I.=0.036 R.I.=0.58 C.R.=0.061<0.1 根据企业招聘组的上述判断结果，通过一致性检验，计算人才决策综合评价值如下：最后采取加权求值的方法，将第一层次的排序值作为总评价指标权重系数，将三个人各指标的优劣排序值看作求得综合评价排序值。
表9
评
价指标
品德素
质（F1）
文化素
质（F2）
身体素
质（F3）
沟通协
调（F4）
创新素
质（F5）
综合评
价总排
序
权
重
0.435 0.268 0.088 0.147 0.062 ——人
才
A
0.540 0.110 0.667 0.705 0.060 0.430
人
才
B
0.297 0.581 0.111 0.084 0.709 0.351
四、结束语
从综合评价结果可知，人才A的综合评价最好，获得评价值为0.432高于人才B和人才C，因此，人才A是企业最佳的招聘目标，其次是人才B。
进入知识经济时代,企业之间的竞争实质上是企业员工素质之间的比拼,能否招聘到第一流的员工将直接决定企业未来。
因此员工的招聘与选拔在企业人力资源管理和开发工作中是最为重要的基础性工作之一。
本文提出的层次分析法在企业招聘中的应用，能对应聘者进行有效的甄选，使工作人员的招聘过程更加客观、准确、公平，在实际企业招聘中具有实际意义。
另外，层次分析模型还可以应用到其他类似的选拔决策工作中，结合各体系的实际情况，选取科学合理的指标及其权数。