集团总部与子公司的关系
集团公司与子公司的架构
集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。
集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。
下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。
集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。
子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。
现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。
2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。
3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。
4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。
挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。
2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。
3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。
接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。
在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。
例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。
阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。
集团管理架构
集团管理架构集团管理架构是指一个大型企业集团的组织结构和管理体系。
它通常由集团总部、子公司和分支机构组成，每个部门都有不同的职责和权力范围。
在这个架构中，集团总部是最高决策机构，负责制定战略和政策，而子公司和分支机构则负责执行这些决策。
集团总部通常由董事会、执行委员会和各种职能部门组成。
董事会是集团的最高决策机构，由董事长和其他高管组成。
执行委员会则负责实施董事会的决策，并监督集团的日常运营。
职能部门包括财务、人力资源、法律、公共关系和市场营销等，它们为集团提供支持和服务。
子公司和分支机构是集团的核心业务单位。
它们通常由一个总经理或董事长领导，负责实施集团总部的战略和政策。
子公司和分支机构可以是不同的业务领域，也可以是不同的地理位置。
它们可以是独立的法人实体，也可以是集团的部门或分支机构。
集团管理架构的优点是可以实现资源共享和协同效应。
集团总部可以为子公司和分支机构提供战略指导和资源支持，从而实现整个集团的协同效应。
此外，集团管理架构还可以降低成本和风险。
集团总部可以通过集中采购和风险管理来降低成本和风险，从而提高整个集团的效益。
然而，集团管理架构也存在一些缺点。
首先，集团总部可能会过于集中化，导致决策缓慢和效率低下。
其次，子公司和分支机构可能会缺乏灵活性和创新性，因为它们必须遵循集团总部的战略和政策。
最后，集团管理架构可能会导致资源浪费和重复投资，因为不同的子公司和分支机构可能会在同一领域进行重复投资。
为了克服这些缺点，集团管理架构需要不断优化和改进。
集团总部应该尽可能地减少决策层次，提高决策效率。
子公司和分支机构应该鼓励创新和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
此外，集团总部应该加强资源共享和协同效应，以避免资源浪费和重复投资。
总之，集团管理架构是一个复杂的组织结构和管理体系，需要不断优化和改进。
它可以实现资源共享和协同效应，降低成本和风险，但也存在一些缺点。
通过不断优化和改进，集团管理架构可以更好地适应不断变化的市场环境，实现可持续发展。
论集团总部对子公司的财务管控
论集团总部对子公司的财务管控引言经济全球化的时代背景下，国内的企业发展面临着复杂的经济形势，在壮大企业规模的过程中，大部分的集团企业会通过合并中小企业、资产重组等方式，设立子公司。
针对子公司进行财务管控，应明确财务管控的方法、目标，充分地利用资源，目的是将集团公司的战略目标和规划落实到位，增强集团企业的发展竞争力。
一、财务管控方式（一）集权型管理集团公司对子公司实施财务管控，采取的方式不同，集权型管理是指企业的实际性集权由总部把握的一种方法，包括各项具有决策性的集权、高级财务管理权限等。
采取集权型管理模式，集团高层掌握着决策权，决定了财务管理工作的各事项，下属需要在集团的指令下，统一管理，执行一系列的操作。
集权型管理模式具有显著优势，进行了资源的整合和运用，控制了成本投入，防范了企业的风险隐患。
（二）分权型管理分权型管理模式是由集团企业下放权力面向下属企业给予其一定的权力空间，避免对下属企业的经营活动进行过度干预，包括下属企业的发展规划、战略决策制定等，由集团企业掌握控制权管理财务资金，下属子公司获取决策权。
在分权型管理下，企业的经营决策压力被缓解和分散开来，增强了员工的积极性，但是监督不全面、资源的整合效果不理想，容易存在经营管理的风险问题。
（三）混合型管理混合型管理是指企业集团负责对整体的战略目标和规划进行制定、分析，保持资源需求和战略规划之间的平衡状态，下属企业的日常经济活动不会受到过多的干预，下属企业创设独立的控制中心，实施利润核算和分配，业务部门形成了一定的独立性，自治权较强。
该模式下集团企业的决策执行更高效，资源得到了整合和充分的利用，在大多数的集团企业中，混合型管理模式均适用，具有普遍性、高适用性的优势。
二、集团总部对子公司财务管控的重要作用（一）优化了管理结构集团公司对子公司进行财务管控，有利于实现对管理结构的梳理和优化，实现统一的管理和发展的目标，尤其是现代化的集团企业建设发展中，组织机构是较为复杂的，集团企业建立独立的多个子公司，虽然经营目标是一致的，但是不同子公司在实施财务管理时，却形成了效能上的差距，导致财务管理混乱。
集团总部对接方案
思想政治中教师师德的表达形式思想政治课教师师德的表达形式1. 引言作为思想政治课教师，我们肩负着培养社会主义建设者和接班人的重要使命。
师德是我们必须坚守的底线，它不仅关乎个人品德，更关乎教育质量和教育形象。
本文将详细探讨思想政治课教师师德的表达形式，以期为我们提供一份指导性的参考。
2. 思想政治课教师师德的基本内涵2.1 爱国主义精神作为思想政治课教师，我们要始终坚守爱国主义精神，将爱国主义教育贯穿教学始终，引导学生树立正确的国家观念和民族观念。
2.2 敬业精神我们要以高度的责任感和使命感投身于教育事业，不断提高自身教育教学水平，关注学生的全面发展。
2.3 道德品质我们要树立良好的道德榜样，遵循社会公德，严守职业道德，关爱学生，尊重家长，与合作同事和谐相处。
2.4 严谨治学我们要严谨治学，追求学术真理，勇于创新，不断提高自身综合素质，为学生的成长提供有力支持。
2.5 团结协作我们要积极参与团队合作，发挥集体智慧，共同为提高思想政治课教育质量而努力。
3. 师德表达形式的具体实践3.1 课堂教学在课堂教学中，我们要充分体现爱国主义、社会主义核心价值观等教育内容，引导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。
3.2 课下辅导在课下辅导中，我们要关注学生的个性发展，耐心解答学生疑问，引导学生树立正确的人生目标和价值取向。
3.3 校园活动我们要积极参与校园活动，通过组织、策划、参与各类活动，为学生提供锻炼的平台，培养学生的社会责任感和实践能力。
3.4 家校合作我们要注重与家长的沟通，积极向家长反馈学生在校表现，共同关注学生的成长。
3.5 自我提升我们要不断学习，提高自身教育教学水平，以自身的言行感染学生，树立良好的师德形象。
4. 总结作为思想政治课教师，我们要始终坚守师德底线，关注学生全面发展，以自身的言行感染学生，为培养社会主义建设者和接班人贡献力量。
通过以上师德表达形式的实践，我们将不断提高自身教育教学水平，为我国教育事业的发展做出更大贡献。
集团型公司总部对子公司的管控模式
总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
关联方 案例
关联方案例关联方案例：1. 公司内部的关联方：公司内部的关联方是指与公司有关联关系的其他部门或子公司。
例如，一个大型集团公司的总部与各个子公司之间就存在关联关系，总部可能会提供资金、技术或管理支持给子公司，同时子公司也可能向总部提供业务数据或财务报告。
2. 股东与公司的关联方：股东与公司的关联方是指持有公司股份的个人或机构，他们可能通过持股来影响公司的经营决策或利益分配。
例如，某公司的创始人可能同时也是该公司的主要股东，他们可能会通过持股比例来决定公司的发展方向或董事会成员的选举。
3. 客户与公司的关联方：客户与公司的关联方是指与公司有业务往来的客户或合作伙伴，他们可能会对公司的产品或服务提供支持或影响公司的销售策略。
例如，某家电子产品公司的供应商可能也是该公司的重要客户，他们可能会通过采购合同或合作协议来影响公司的产品质量或价格。
4. 员工与公司的关联方：员工与公司的关联方是指公司的雇员或劳动者，他们通过工作与公司建立了关联关系。
例如，某公司的高层管理人员可能同时也是该公司的股东，他们可能会通过职务来影响公司的经营决策或内部管理。
5. 供应商与公司的关联方：供应商与公司的关联方是指与公司有供货或采购关系的企业或个人，他们可能通过供货合同或采购协议来影响公司的供应链管理或成本控制。
例如，某家制造业公司的原材料供应商可能也是该公司的股东，他们可能会通过供货价、质量或交货期来影响公司的生产计划或产品质量。
6. 银行与公司的关联方：银行与公司的关联方是指与公司有贷款或融资关系的金融机构，他们可能通过利率、还款期限或贷款额度来影响公司的资金运作或债务结构。
例如，某家企业向银行申请贷款时，银行可能要求该企业的股东提供担保或提高贷款利率，从而影响公司的融资成本或借款条件。
7. 合作伙伴与公司的关联方：合作伙伴与公司的关联方是指与公司有业务合作或战略合作关系的企业或个人，他们通过合作协议或合资合作来影响公司的业务发展或市场竞争力。
企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨
企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨作者：朱莉来源：《财会学习》 2018年第5期一、集团母、子公司的矛盾冲突( 一) 经营目标方面的冲突。
一般情况下，子公司存在的原因是为集团总部的利益或市场份额等做贡献，其存在的意义因集团目标的变化而变化，集团企业为了整体的利益有时候会忽略子公司的发展，甚至舍弃子公司，而子公司也存在依靠大平台发展自身，可能会损害集团的利益，所以二者之间存在很大的利益冲突。
母、子公司的经济矛盾是整体与部分之间的不协调导致，集团企业需要重视集团总部与旗下子公司之间的发展关系，最好是达到双发展的目标。
( 二) 母、子公司控制权限方面的冲突。
集团总部对旗下子公司的控制程度依赖于集团总部在子公司所占的股份比例，如果集团企业在子公司中所占的比例过大( 比如说50%)，那么集团企业就拥有了随意支配子公司的权利，出现随意调动子公司的资源以辅助集团总部的经营活动，打破子公司的经营计划，损害子公司的利益，整个子公司的积极性和创新性也会降低，子公司就是集团企业随用随建的附属品。
但是如果集团企业在子公司中所占的比例过小，就会造成子公司脱离集团总部的控制，可能对集团总部的利益产生威胁。
为了促进集团总部与子公司的共同发展，集团企业需要关注对产权比例的把握，避免出现子公司对集团企业的脱离或是集团企业过分干预子公司发展的现象。
( 三) 母子公司经营权限方面的冲突。
集团总部对于各子公司的经营发展状况以及未来的发展计划并不了解，对于子公司的管理都是基于总部利益的基础上的外部干预，此外集团总部对于子公司的管理没有配套的奖励惩罚机制，只是单纯的命令式，所以各子公司员工及管理层的工作积极性不高，自主创新能力也无法展现，制约了子公司的发展，恶化了集团总部与子公司之间的关系。
笔者认为，母子公司经营权限方面的冲突会导致子公司无论是在制度体系还是文化建设方面都无法融入到集团企业，整个企业的战略性发展缺乏支撑。
二、母、子公司产生矛盾冲突的原因( 一) 产权制度不合理。
子公司丶分公司与总公司的关系
子公司丶分公司与总公司的关系子公司、分公司与总公司的关系一、引言子公司、分公司和总公司是企业组织结构中常见的形式，它们之间的关系对于企业的运营和战略发展至关重要。
本文将探讨子公司、分公司与总公司之间的关系，包括权力分配、责任划分和经济利益的流动。
二、子公司与总公司的关系子公司是由总公司控制或拥有控制权的企业单位，总公司在子公司的经营管理方面拥有一定的权力和影响力。
子公司通常拥有独立的法人地位，具备较高的自主权和管理自由度。
总公司与子公司之间的关系通常通过股权和管理层面来体现。
1. 股权关系总公司通过持有子公司的股权来控制其运营和决策权。
通常情况下，总公司作为股东或实际控制人，通过持有子公司的绝大部分股权，可以决定子公司的战略方向、人事任免和财务决策等重要事项。
2. 管理层面总公司通过委派高级管理人员或董事会成员到子公司担任管理职位，以实施对子公司的直接管理和监督。
这些管理人员通常由总公司任命，并向总公司报告。
总公司与子公司间通过人员的派驻来确保对子公司的更好控制和管理。
三、分公司与总公司的关系分公司是总公司在不同地区设立的代表机构，其法人地位通常归属于总公司。
与子公司不同，分公司对于总公司的权力和自主性较为有限，更多地是为总公司开展业务活动，并向总公司汇报。
1. 对总公司的从属地位分公司作为总公司在特定地区设立的分支机构，其地位处于从属关系。
分公司通常不具备独立的法人地位，且权力和决策权受制于总公司的统一安排。
分公司需要按照总公司的规定和要求履行职责，执行总公司下达的指令。
2. 业务支持和汇报分公司主要负责执行总公司的业务活动，并向总公司提供相关的业务支持和汇报。
分公司通常承担一定的行政和运营职能，负责执行总公司战略，在地方市场进行营销和销售活动。
同时，分公司也需要向总公司定期报告业务情况和运营绩效。
四、子公司、分公司与总公司的经济利益流动在子公司、分公司与总公司的关系中，经济利益的流动是一个重要的方面。
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集团总部与子公司的关系集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。
同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。
正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。
对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。
这就需要建立完善的企业集团运行机制。
企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :(1)完善企业集团的领导机制。
由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。
机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。
机构的日常工作由母公司的职能部门负责。
对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。
(2)完善一体化发展机制。
对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。
子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。
母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。
(3)完善激励和约束机制。
有约束才会有压力和合力。
要建立产权代表报告制度。
控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。
还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。
要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。
母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。
为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。
要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。
母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。
由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。
按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:(一)集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。
从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。
日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。
从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。
中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。
实行这种管理体制的优点是:·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;·可以增加集团整体竞争能力;·有利于提高集团的决策能力和决策速度;·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是:·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。
(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。
(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。
(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。
与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。
(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。
(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。
其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。
对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。
(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。
(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。
(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。
(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。
(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。
集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。
(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。
对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。
最后，统一集团的财务纪律。
这主要包括以下儿个方面:(1)统一规定产品销售价格下限。
如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。
成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。
(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。
(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。
集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。
但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。
(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。
如果需要对外投资，必须由集团审批。
(二)分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。
在这种体制下，母公司的主要权限是:·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;·拟定集团的资金计划和筹措资金;·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;·确定集团的人事管理的基本制度和原则;·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。
子公司的主要职权是:·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;·编制本单位的预算、成本和利润计划;·决定和调整某些产品的价格;·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。