8D报告格式范本优秀课件PPT
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8D报告的编写资料ppt30页
Discipline 5：Implement permanent corrective actions（制定永久对策）
这一部分主要是用来陈述为彻底消除已发生的 问题而制定的永久（长期）对策。
二.8D报告的结构
Discipline 6：Verify effectiveness of actions （对策的有效性确认）
记住：成立团队应尽量找与这个问题关系密切 的人，并且这些人掌握一定的知识技能，能独 立的处理问题和开展工作。
四.8D报告的编写
2.描述问题 问题描述得清楚与否，对问题能否得到
迅速解决影响很大，甚至能决定问题是 否能得到最终解决。因此，在描述问题 时应尽量将问题描述清楚，必要时要提 供佐证，如照片，图片，数据等。 描述问题时应注意：
四.8D报告的编写
1）按照5W1H（5W2H）的原则，将问题的所 有细节描述清楚。
2）如用文字不能描述清楚，可以附上相应的 图片，照片，外部的报告等。
3)如有实物，应尽量予以保留，当有人通过描 述仍不能清楚了解时，可提供查验。
4）描述问题的语言文字要规范化，不可以用 容易引起歧义、误解的词语，或只有少数人明 白的方言土语。
3）寻找根本原因时，可以召开一个小型 会议，采用脑力风暴的方法，综合大家 的意见。
4）不要急于求成，要运用一切可运用的 资源，来寻找根本原因。如可以请有关 人员协助做各种各样的试验，请财务部 门提供问题发生导致的损失等。
5）要养成碰到问题多问为什么的习惯。
四.8D报告的编写
临时（短期）对策
8.恭贺团队 在确定问题已处理结案后，此时可以对
团队进行表彰或嘉奖，以调动团队成员 和其他人参与改善活动的积极性。可以 用公告的形式给予改善过程中表现优异 的成员给予表彰，必要时可以给予一定 的奖励。
这一部分主要是用来陈述为彻底消除已发生的 问题而制定的永久（长期）对策。
二.8D报告的结构
Discipline 6：Verify effectiveness of actions （对策的有效性确认）
记住：成立团队应尽量找与这个问题关系密切 的人，并且这些人掌握一定的知识技能，能独 立的处理问题和开展工作。
四.8D报告的编写
2.描述问题 问题描述得清楚与否，对问题能否得到
迅速解决影响很大，甚至能决定问题是 否能得到最终解决。因此，在描述问题 时应尽量将问题描述清楚，必要时要提 供佐证，如照片，图片，数据等。 描述问题时应注意：
四.8D报告的编写
1）按照5W1H（5W2H）的原则，将问题的所 有细节描述清楚。
2）如用文字不能描述清楚，可以附上相应的 图片，照片，外部的报告等。
3)如有实物，应尽量予以保留，当有人通过描 述仍不能清楚了解时，可提供查验。
4）描述问题的语言文字要规范化，不可以用 容易引起歧义、误解的词语，或只有少数人明 白的方言土语。
3）寻找根本原因时，可以召开一个小型 会议，采用脑力风暴的方法，综合大家 的意见。
4）不要急于求成，要运用一切可运用的 资源，来寻找根本原因。如可以请有关 人员协助做各种各样的试验，请财务部 门提供问题发生导致的损失等。
5）要养成碰到问题多问为什么的习惯。
四.8D报告的编写
临时（短期）对策
8.恭贺团队 在确定问题已处理结案后，此时可以对
团队进行表彰或嘉奖，以调动团队成员 和其他人参与改善活动的积极性。可以 用公告的形式给予改善过程中表现优异 的成员给予表彰，必要时可以给予一定 的奖励。
8D报告模板PPT参考课件
8D报告
1D: 成立团队 公司明确团队队长由副总/部长亲自担任； 质保部负责召集和组织团队的活动；
团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管 理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应 使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题： 发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的 大小和广度？从这几方面收集关键资料。
可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可
能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常
及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单 而实际的运用。
5
• D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法 也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺 点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选 择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对 策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5 升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发， 即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发 段的FMEA中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极 乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客 诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工 程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司 将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题， 不妨也用8D的逻辑来思考看看2146
1D: 成立团队 公司明确团队队长由副总/部长亲自担任； 质保部负责召集和组织团队的活动；
团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管 理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应 使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题： 发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的 大小和广度？从这几方面收集关键资料。
可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可
能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常
及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单 而实际的运用。
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• D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法 也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺 点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选 择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对 策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5 升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发， 即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发 段的FMEA中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极 乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客 诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工 程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司 将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题， 不妨也用8D的逻辑来思考看看2146
8D报告解说及范例-课件
8D
恭贺团队及未来方向15
壹. 问题篇 1：主题选定
• 把问题具体地表现出来
• 可利用评价法选定主题
• 必要时可用二个主题以上
注意事项：
• 不要涉及太大的范围
问题分析技术与管理
• 不要太长的活动期间
8D
16
壹. 问题篇 问题的出现
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面 • 考虑自行可解决的问题
2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.
• 依公司目标管理方向 • 主管的方针、上司的提示及指引 • 浪费、不均、勉强的问题 • 提高效率、质量方面
• 考虑自行可解决的问题
思考
1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。
2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题
是永远不可能自行解决的。
77.95 78.95 79.958D 80.95 81.95 82.95 83.9531
柏拉图 (Pareto Chart)
• 目的：为便于判断产品较重要之不良原 因所绘制之图形
• 通常先以层别法与查检表为前置作业
8D
32
• 实例
xx工程不良分析表
项目
不良数 累积不良数 比率 % 累积比率%
材料不良 96
生产设备
8D
6
壹. 问题篇 原因取向
问题的走向 目标取向
过去
现在
未来
发生型问题
(己发生的问题)
•脱线问题
•未达问题) 探索型问题
(欲想更好的问题)
•改善问题
•强化问题) 设定型问题
(今后何去何从的问题)
《质量8D报告》PPT课件
即通过对质量体系的评审,做出 相应处置。
标准化Standardization-执行-检查-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很 重要的，待标准建立了並且稳定了, PDCA 则是用來改变制程提高水准. 但 是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 则需要以SDCA加以稳定化
“D”是“步骤”
通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提出永久解决及
改善的方法，比改善行动报告更加地严谨。
---
8D 步骤
D0-征兆/ 紧急反映措施 D1-成立改善小组 D2-描述问题 D3-实施及确认暂时性的对策 D4-原因分析及验证真因 D5-选定及确认长期改善行动效果 D6-改善问题并确认最终效果
发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用；
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措 施，清除 D4 发生的真正原因；
执行 D5 后的结果与成效验证；
D7-预防再发生及标准化 D8-恭喜小组及规划未来方向
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案 例分享(Fan out) 、作业标准化、产出、执行、分享知识和经验等；
为何停机？
答3: 因为润滑帮辅失灵了
问4: 为什么润滑帮辅会失灵?
问5: 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损?
---
答4: 因为帮辅的轮轴耗损 了
答5: 因为杂质跑到裡面去 了
5W2H-案例分析1
工具使用-分布层别
现在
为什么机器停了?
why
现象
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题
紧急处理
为什么机器会超载?
检查 Check
标准化Standardization-执行-检查-行动 所有制程在开始运作时都会不稳定, 在这个阶段, 稳定制程使产量固定是很 重要的，待标准建立了並且稳定了, PDCA 则是用來改变制程提高水准. 但 是一旦制程一改变, 又会马上变得不稳定, 则需要以SDCA加以稳定化
“D”是“步骤”
通常是客戶所抱怨的问题要求公司分析，並提出永久解决及
改善的方法，比改善行动报告更加地严谨。
---
8D 步骤
D0-征兆/ 紧急反映措施 D1-成立改善小组 D2-描述问题 D3-实施及确认暂时性的对策 D4-原因分析及验证真因 D5-选定及确认长期改善行动效果 D6-改善问题并确认最终效果
发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用；
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措 施，清除 D4 发生的真正原因；
执行 D5 后的结果与成效验证；
D7-预防再发生及标准化 D8-恭喜小组及规划未来方向
确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案 例分享(Fan out) 、作业标准化、产出、执行、分享知识和经验等；
为何停机？
答3: 因为润滑帮辅失灵了
问4: 为什么润滑帮辅会失灵?
问5: 为什么润滑帮辅的轮轴会 耗损?
---
答4: 因为帮辅的轮轴耗损 了
答5: 因为杂质跑到裡面去 了
5W2H-案例分析1
工具使用-分布层别
现在
为什么机器停了?
why
现象
看得到的, 可感觉 , 可测量
问题
紧急处理
为什么机器会超载?
检查 Check
教你如何做8D报告(品质精品) ppt课件
ppt课件
14
貳、問題分析與解決的八步驟8D程序
ppt课件
15
D1.問題定義及執行&驗證 D5.列出選定及驗證永久
暫時防堵措施 Problem
definition
D2.現狀分析Fact & Data
Finding analysis
D3.初步原因分析與暫時 對策擬定Primary cause analysis
問題的特性是由許多要因造成的！
要因 要因
問題特性
要因 要因
要因
要因
ppt课件
34
將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要 因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men) 、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、 環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。
這階段最主要是篩選,將原來大量的原因,透過各式各樣的 工具,過濾大量因素,以确定几項真正影響的原因. A. 找出有可能原因:
1.Brain Storming , KJ ; 2.魚骨圖,系統圖; 3.因果矩陣圖. B.确認原因 1.消去法; 2.關聯圖,柏拉圖; 3.相關,回歸,實驗設計,田口工程,多變量解析. C.真因驗証→檢定,ANVOA
「目的--手段」的方式做有系統的展開，以尋找 出最適當手段方法。
目的
手段
目的
手段
目的
手段
目的
手段
ppt课件
37
系統圖法
在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30％ 以上的持 卡人領不 到錢
一次因 鈔匣沒錢
二次因
錢未裝滿 鈔票提完
ATM 故障 網路斷線
14
貳、問題分析與解決的八步驟8D程序
ppt课件
15
D1.問題定義及執行&驗證 D5.列出選定及驗證永久
暫時防堵措施 Problem
definition
D2.現狀分析Fact & Data
Finding analysis
D3.初步原因分析與暫時 對策擬定Primary cause analysis
問題的特性是由許多要因造成的！
要因 要因
問題特性
要因 要因
要因
要因
ppt课件
34
將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要 因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men) 、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、 環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。
這階段最主要是篩選,將原來大量的原因,透過各式各樣的 工具,過濾大量因素,以确定几項真正影響的原因. A. 找出有可能原因:
1.Brain Storming , KJ ; 2.魚骨圖,系統圖; 3.因果矩陣圖. B.确認原因 1.消去法; 2.關聯圖,柏拉圖; 3.相關,回歸,實驗設計,田口工程,多變量解析. C.真因驗証→檢定,ANVOA
「目的--手段」的方式做有系統的展開，以尋找 出最適當手段方法。
目的
手段
目的
手段
目的
手段
目的
手段
ppt课件
37
系統圖法
在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30％ 以上的持 卡人領不 到錢
一次因 鈔匣沒錢
二次因
錢未裝滿 鈔票提完
ATM 故障 網路斷線
8D报告培训(ppt 48页)
2.减小产生的不良和后 续(hòuxù)可能产生不良对 客户的影响。
第十四页，共四十九页。
四. 8D步骤—D3临时(lín 对策 shí)
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施确实定应考虑从供给商零件库存---供给商零件在途品 --内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端 减少(jiǎnshǎo)和降低〔消除〕后果的产生。
小组(xiǎozǔ)的领导： 谁来推动？ 小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？
第十页，共四十九页。
D1—成四立. (c8hénDglì)工步作骤团—队D1建立小组
选择小组成员(chéngyuán)的准那么
小组成员的人 数控制在4到10 个之间
选择具有相应 技能、知识、资 源、权力等的人 作为团队成员
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
WHY
WHY
WHY
问题(wèntí) 中间(zhōngjiān)原因中间(zhōngjiān)原因
第二十三页，共四十九页。
WHY 中间原因
5W
WHY 根本原因
四. 8D步骤(bùzhòu)—D4原因分析
5-WHY分析(fēnxī)案例1
状态1 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。 将相关对策形成(xíngchéng)书面文件〔管理制度、 程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工 程图纸等〕。
第二十八页，共四十九页。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果(xiàoguǒ) 确认实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处
8D报告格式范本精品PPT课件
XX XXXXXX/XX XXXXXX
供应商名称： 事件发生地： 拟制/日期： 批准/日期： 更新/日期（如有）：
编号: 8D-XXXXXXXX-YYMMDD-X
D1 成立小组
小组领导：
姓名
公司
部门
电话
小组成员：
姓名
公司
部门
电话
电子邮箱 电子邮箱
SCM SQM
2
D2 问题描述
1,问题概况与范畴
发现问题时间 德赛西威零件号
围堵措施有效性验证
良品数量
不良比例 责任人 完成时间
标识
责任人
完成时间
是否涉及到产 品变更
客户确认结果
风险评估
添加附件及可以加页
SCM SQM
4
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
发生的根本原因分析
机
料
故障XX
法
环
测量系统
SCM SQM
5
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
流出的根本原因分析
机
料
是的，折枝的命运阻挡不了。人 世一生 ，不堪 论，年 华将晚 易失去 ，听几 首歌， 描几次 眉，便 老去。 无论天 空怎样 阴霾， 总会有 几缕阳 光，总 会有几 丝暗香 ，温暖 着身心 ，滋养 着心灵 。就让 旧年花 落深掩 岁月， 把心事 写就在 素笺， 红尘一 梦云烟 过，把 眉间清 愁交付 给流年 散去的 烟山寒 色，当 冰雪消 融，自 然春暖 花开， 拈一朵 花浅笑 嫣然。
多么卑微，往往当一个人遇到一 份情缘 ，再怎 么高傲 ，冷漠 。也会 变得很 低很低 ，变得 温柔而 多情。 虽然两 年后， 终究两 人还是 劳雁纷 飞，各 奔东西 。像天 空璀璨 的烟花 ，绽放 之后只 剩薄凉 。也许 ，他们 彼此相 遇，只 是为了 来世间 为我们 讲述一 段故事 ，写下 一段文 字，弹 奏一曲 琴瑟之 音！世 间，不 是所有 的缘份 与感情 都能修 得正果 ，厮守 一生。 但它们 如同投 在你心 湖的一 颗石子 ，荡起 层层微 光，即 便短暂 ，仍也 波光粼 粼，晶 莹闪烁 ！
供应商名称： 事件发生地： 拟制/日期： 批准/日期： 更新/日期（如有）：
编号: 8D-XXXXXXXX-YYMMDD-X
D1 成立小组
小组领导：
姓名
公司
部门
电话
小组成员：
姓名
公司
部门
电话
电子邮箱 电子邮箱
SCM SQM
2
D2 问题描述
1,问题概况与范畴
发现问题时间 德赛西威零件号
围堵措施有效性验证
良品数量
不良比例 责任人 完成时间
标识
责任人
完成时间
是否涉及到产 品变更
客户确认结果
风险评估
添加附件及可以加页
SCM SQM
4
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
发生的根本原因分析
机
料
故障XX
法
环
测量系统
SCM SQM
5
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
流出的根本原因分析
机
料
是的，折枝的命运阻挡不了。人 世一生 ，不堪 论，年 华将晚 易失去 ，听几 首歌， 描几次 眉，便 老去。 无论天 空怎样 阴霾， 总会有 几缕阳 光，总 会有几 丝暗香 ，温暖 着身心 ，滋养 着心灵 。就让 旧年花 落深掩 岁月， 把心事 写就在 素笺， 红尘一 梦云烟 过，把 眉间清 愁交付 给流年 散去的 烟山寒 色，当 冰雪消 融，自 然春暖 花开， 拈一朵 花浅笑 嫣然。
多么卑微，往往当一个人遇到一 份情缘 ，再怎 么高傲 ，冷漠 。也会 变得很 低很低 ，变得 温柔而 多情。 虽然两 年后， 终究两 人还是 劳雁纷 飞，各 奔东西 。像天 空璀璨 的烟花 ，绽放 之后只 剩薄凉 。也许 ，他们 彼此相 遇，只 是为了 来世间 为我们 讲述一 段故事 ，写下 一段文 字，弹 奏一曲 琴瑟之 音！世 间，不 是所有 的缘份 与感情 都能修 得正果 ，厮守 一生。 但它们 如同投 在你心 湖的一 颗石子 ，荡起 层层微 光，即 便短暂 ，仍也 波光粼 粼，晶 莹闪烁 ！
8D-纠正预防措施报告-课件
20
Date
Subject
D4 – 根本原因的确定
潜在原因
可能原因
根本原因
就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分
析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个 原因，以找出最可能的原因，予以证实 (发生vs 流 出)。 (通过团队智慧发掘根本原因)
21
Date
Subject
方法、度量
环境
材料
人员
➢ 纠正措施是针对消除问题原因的改进行动 ➢ 纠正措施可以针对下列情况:
● 客户抱怨 ● 内部不符合项 ● 供应商问题 ● 审核发现的问题 ● 未达标的产品和工艺指标等 ●……
9
Date
Subject
防错法
Poka Yoke 防错法
➢Poka Yoke 来源于日本, 意思是 “防错法”,(防呆) ➢真正的纠正措施应有防错的效果, 无论在工艺或设计方
17
Date
Subject
判断: 问题描述好不好?
D2 – 问题描述
➢ 美国客户投诉车顶篮U形螺栓包装时出现错放
不好 – 1.信息不足 (产品编号, 日期, 不良率…) 2.问题描述中带有明显的导向性推断
➢ Thule 瑞典客户于2012/3/21反馈订单123456,
841000产品存在标贴漏贴现象, 抽样24箱发现5箱 该不良
8D的八个步骤：
➢ D1: 建立团队 ➢ D2: 定义问题 ➢ D3: 围堵措施 ➢ D4: 根本原因 ➢ D5: 制定纠正措施 ➢ D6: 实施和验证纠正措施 ➢ D7: 预防再发生/分享经验 ➢ D8: 祝贺奖励
14
Date
Subje强调小组的协同性。小组合在一起后，其 作用和智慧会超过个人单独作用的总和。
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纠正措施验证方式
纠正措施验证结果 责任人
添加附件及可以加页
SCM SQM
10
D6 实施和验证纠正措施的有效性
措施执行状态
纠正措施
责任人 计划完成时间 执行时间 标识信息
措施执行效果确认 纠正措施
纠正措施检验方式
纠正措施的效果
责任人 评价日期
围堵措施取消 添加附件及可以加页
说明
SCM SQM
责任人 日期
11
D7 防止再发生
文件更新:
产品及过程技术文件更新:FMEA, 控制计划, 作 业指导, 规格书,设计变更…
横展 发生问题的因素是否影响 你们其它的产品、过程、 工厂... ? 执行了哪些排查和预防措 施? 流出问题的因素是否影响 你们其它的产品、过程、 工厂... ? 执行了哪些排查和预防措 施? 是否已经或计划何时进行 进行经验教训分享？如何 进行经验教训分享？
XX XXXXXX/XX XXXXXX
供应商名称： 事件发生地： 拟制/日期： 批准/日期： 更新/日期（如有）：
编号: 8D-XXXXXXXX-YYMMDD-X
D1 成立小组
小组领导：
姓名
公司
部门
电话
小组成员：
姓名
公司
部门
电话
电子邮箱 电子邮箱
SCM SQM
2
D2 问题描述
1,问题概况与范畴
发现问题时间 德赛西威零件号
围堵措施有效性验证
良品数量
不良比例 责任人 完成时间
标识
责任人
完成时间
是否涉及到产 品变更
客户确认结果
风险评估
添加附件及可以加页
SCM SQM
4
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
发生的根本原因分析
机
料
故障XX
法
环
测量系统
SCM SQM
5
D4 根本原因和流出原因分析
鱼骨图
人
流出的根本原因分析
机
料
故障XX
法
环
测量系统
SCM SQM
6
D4 根本原因和流出原因分析
5 Why（发生的根本原因分析)
Why 1: 回答1:ຫໍສະໝຸດ Why 2: 回答2:Why 3: 回答3: Why 4: 回答4:
Why 5: 回答5:
SCM SQM
7
D4 根本原因和流出原因分析
5 Why（流出的根本原因分析)
Why 1: 回答1:
更新描述 分析结果 /措施
SCM SQM
12
D7 防止再发生
预防/横展措施
责任人 计划时间 完成时间 状态
添加附件及可以加页
SCM SQM
13
D8 总结与激励
编号 1 xxxx 2 xxxx 3 xxx 4 xxxx
总结
负责人 部门 日期
SCM SQM
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1、如果你生活在那个时代，你能想 出什么 好办法 解决新 中国工 业化的 问题呢 ？ 1.依据辐 射方向 确定“ 辐射源 ”,确定 辐射名 称和热 量传播 空间 2、假如由你来主持制定“一五计划 ”，你 将优先 发展什 么？ 3.材料二中“一个国家，两种制度” 的含义 是什么 ，邓小 平提出 它的根 本目的 是什么 ？ 4.根据材料二和所学的知识，说明香 港问题 能最终 解决的 主要原 因（至 少列出2 点）， 并指出 其历史 意义。 5.正面战场的抗战是中国抗日战争和 世界反 法西斯 战争的 重要组 成部分 ； 6.正面战场的抗战，粉碎了日本三个 月灭亡 中国的 战略计 划和“ 速战速 决”的 方针， 消耗了 日本的 军事和 经济实 力； 7.正面战场的抗战，有力地支援了中 国共产 党领导 的敌后 战场； 8.大气对太阳辐射的削弱作用:主要包 括吸收 和反射. 9、含义：荒漠化是一个动态发展过 程，其 实质是 土地退 化。
发现问题位置
供应商零件号
零件批次号
是否重复发生
缺陷数量或比例
对客户的影响
2,供应商确认的缺陷具体描述：
3,图片或测试数据等：
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3
D3 围堵措施
库存围堵
数量 围堵措施
德赛西威
运输途中(供应 商到德赛西威)
供应商仓库
供应商生产线 (需追溯到问题
发生工序) 分供方及运输途 中(如果需要)
其它
Why 2: 回答2:
Why 3: 回答3: Why 4: 回答4:
Why 5: 回答5:
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8
D4 根本原因和流出原因分析
根本原因
发生原因/ 流出原因
根本原因的验证方式
根本原因的验证结 果
风险评估
添加附件及可以加页
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9
D5 制定永久性措施
根本原因
发生原因 / 流出原因
纠正措施