中海跟万科
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制
龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。
中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。
c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。
一张图告诉你中海、万科谁更牛!
一张图告诉你中海、万科谁更牛！0 条答复 415 次阅读复制链接中海地产是地产界的一个标杆、一面旌旗。
万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年浮现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。
那么，中海地产终究牛在哪里？下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为什么只到皮毛》，邦主已获取转载受权。
连续 12 年收益率行业第一学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有许多，但中心是成本控制或许是收益率。
中海收益率之高，中国房地产公司稀有其匹。
3 月 13 日，中国国外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）宣布的年报显示，中海地产整年实现净收益231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增添23.1% ，毛利率超出35% 。
合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。
正如万科总裁郁亮所说，房地产公司的收益率下滑已经是不行阻拦的趋向。
中海亦是这样。
依据年报，过去12年它的纯利复合增添41.7% ，而过去 5 年纯利复合增添34.7% 。
但这几个数据，毫无疑问是紧紧占有了行业第一的地点。
让我们看它近三年的详细收益数据。
2010年中海地产实现净收益126.7亿港元（约合人民币104 亿元），同比增添66.6% ，净收益率为27.9% 。
当时好多媒体报导，中海成为内陆首家年净收益超出百亿元人民币的房企。
饶有兴趣的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超出1000 亿的房地产公司。
但是，万科2010年的净收益只有72.83亿元。
而中海的销售额只有565 亿元人民币，差不多相当于万科一半，净收益却高出万科 5 成以上。
2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708 亿元），同比增添29.8% ；净收益为151.2 亿港元（约合人民币125.5亿元），净收益率为31.1% 。
2011年万科销售额为1215.4亿元，净收益为96.2 亿元，净收益率为 13.4% 。
中国房产企业前十名
中国房产企业前十强1.万科地产万科企业股份有限公司（股票代码：000002），成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
中海与万科
中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。
在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。
万科在A股上市，我们称其为A股性格。
中海在香港上市，我们称其为H股气质。
■以规模扩张为导向的万科模式2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。
万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。
以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。
这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。
但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。
■以深度挖潜为导向的中海模式与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。
比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。
如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。
即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。
2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
万科与中海地产对比研究
万科与中海地产的对比研究2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。
两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。
在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。
2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。
在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。
万科、中海项目认筹的15种手法(史上最全)
万科、中海项目认筹的15种手法(史上最全)万科、中海项目认筹的15种手法认筹指的房地产开发商在没有取得“预售许可证”之前，通过一定的优惠方式，吸引有购买意向的消费者，为掌握客户的购买诚意、为正式开盘做铺垫而进行的一种活动。
一、房地产项目认筹15种形式认筹的手法多种多样，不同项目要结合实际情况选择最能促进销售的认筹手法。
明源君为各位归纳了15种认筹的形式，以供参考。
（一）现金认筹1.交诚意金在认筹期内，认筹客户在公司财务缴纳5万或8万元做为认筹金。
诚意金在客户选房成功签署认购书后自动转为购房订金，未参加选房或选房不成功者，此诚意金可退还。
2.申请“软装基金”在认筹时交纳10000元软装基金，即可获得优先购房权，不确定选房顺序，不确定房源；但是认筹客户可以享受优先选购公开发售的房源及购房优惠。
（二）发售VIP卡3.与银行联合开存折或银行卡户来得越频繁，所获得的优惠越大。
这一，真正认可产品的客户自然会经常来盖章，从而达到了提纯客户的目的。
9.策划特定活动通过策划创意活动，形成项目口碑效应、增加开盘氛围。
这种方式适合广告推广密度大、关注客户数量远大于推盘量的项目，尤其是首次开盘的项目。
比如将项目名字分拆，分别做成书签，通过广告宣传分次发出。
如项目名为“水榭春天”，可以分别做“水”、“榭”、“春”、“天”四个书签，拿到不同书签的客户可享受不同购房优惠，而集齐四张书签则另有大礼送出，这样既可吸引人气，又可有效地甄别客户。
成都中海国际社区就曾以三张珍藏卡分期发放的形式进行客户储备，集齐三张珍藏卡的客户，可在开盘当日购房可优惠 2.5%。
随着三张珍藏卡的陆续发放，相关推广活动密集跟进，客户情绪被一次次推向高潮，首批珍藏卡发放后就成功储客325位。
10.内部认购以开盘前开发商关系户认购的名义，有部分名额，组织和销售人员“关系不错”的客户提前选房。
因为是“内部认购”，所以不签正式合同，签前期选房协议。
内部认购直接交纳房款50%，只开收据，不开发票，等正式购房后换发票。
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中海与万科，是中国房地产业中表现最稳定、最专业化的两家，虽然两家同为国内房地产行业的标杆，但是他们由于起源与发展的路径、以及接受的市场熏陶不同，导致两家企业的行为、性格与气质迥然不同。
在中国1998年商品房市场放开之后，以及2005起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段，中海与万科的发展模式对全行业影响更加深远。
万科在A股上市，我们称其为A股性格。
中海在香港上市，我们称其为H股气质。
■以规模扩张为导向的万科模式
2005年以来，中国房地产爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场泛滥，万科以规模为诉求的模式开始被广泛借鉴。
万科也因此获得了超常规发展，开始启动业务大量外包，自己主抓融资、资源整合，公司形式越来越象投资公司，房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。
以规模为标准的万科模式，在整体规划、建筑设计、施工监理、装修与采购、销售、物业管理等环节上，只要能外包的都外包，自己收缩到融资、拿地领域。
这一模式大行其道的情况下，更多拥有雄厚资本、但是并无房地产开发经验与历史经验的企业蜂拥进入，并备受追捧。
但是，当万科这种模式的金融属性越来越强的时候，一旦项目繁多，管理半径增大以后，对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业就是不可战胜的挑战。
■以深度挖潜为导向的中海模式
与万科的极度开放不同的是，中海地产则相对保守。
比如中海并不习惯全面的业务外包，而是在各个开发环节、业务单元能力提升上，注重自身能力的延展与积累，注重自身内在价值的深度挖掘。
如果将万科比喻为流行歌星、超女，那么中海则更像是美声唱将，自我而内敛。
即使在2005~2007年房地产供不应求的情况下，中海也将保持财务稳健、追求适度扩张，作为发展的约束，更是将其利润来源均衡分布于包括港澳在内的19个城市。
2007-8-28，住宅工程界的最高权威奖项、中国房地产界的最高专业荣誉奖项----詹天佑大奖正式揭晓，20个“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”中，中海独占7席，占总量的三成多。
中海还被美国商业周刊评选为“2006年度最佳中国品牌”，2007年1月，中海获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。
这些实实在在的好评，在大陆还没有第二家。
■净利润一骑绝尘：稳健的中海，土地储备超过了万科
论规模，中海只能进入全国前5，但是如果就盈利能力来看，从2006年以来到2007年，中海则一骑绝尘绝对领先。
2001~2006中海实现净利润复合增长达41.5%。
2004~2006，中海净利润分别约为10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元，3年里净利润均领先于包括万科在内的大陆所有房企。
而与此同时，中海的财务却非常稳健，这是急进扩张的其它房企所无法比拟的。
2004~2006年，中海资产负债率仅为44%、43%、58%。
而众多房企随着大陆房价暴涨，都高负债扩张，导致资
产负债率普遍超过60%，70%以上的房企也比比皆是，这种高负债扩张就是一颗定时炸弹。
中海财务稳健并非不要发展，或放弃大陆机遇，而是一种更为长远的战略决策，2004年以来，中海土地储备分别为：934万平方米、1075万平方米、1500万平方、2527万平方米，足够4至5年每年不低于20%增长的开发规模需要，已经超过万科的1909万平方米，可见中海在稳健情况下，取得了快速的发展，这是非常难能可贵的。
没有文件的快速是危险的。
更值得一提的是，中海的土地含金量都很高，主要分布于深圳、广州、北京、上海、成都、长春、苏州、宁波、珠海、青岛等国内主流城市的主流地段。
■享受香港与大陆两大金融体系的好处
以上分析就可以发现，与万科对比，中海将规模与资金利用效率之间的平衡放在了重要考虑位置，过多的土地存货会降低资金效率与股东回报，在各大地王拍卖中，中海只在启动前期站在了潮头，高潮时期则隐退了。
这实际上体现了A股万科与H股中海的内在不同，对于成熟的香港金融体系来说，首先需要的是稳定，而不是超高的市盈率，这是成熟市场才会捍卫的资本游戏规则，更是经历了市场震荡、规律摔打以后形成的市场嗅觉，实事求是地说，香港资本市场的要求已经成为中海行走大陆的传家宝了。
2004年之后，全国推进土地招拍挂制度，资金因此取代土地成为房企发展的瓶颈。
2005年开始的第二轮地产调控，压缩房地产信贷，使众多大陆房企开始热衷于引入国外投资基金、在A股上市与增发或者定向增发，然后极速扩张。
中海1992年就在香港上市，融资途径与能力是非常强的。
比如2004年1月，中海在港配股，一
天收获15亿港元。
到了2005-7-14，中海3亿美元7年期债券在香港联交所正式挂牌交易，获1.5倍超额认购。
中海在香港上市，主要开发项目位于国内，所以除开尽享香港便利之外，还享受国内市场融资的便利。
从1992年8月上市至2007年6月底，中海获得大陆银行授信额度合计800亿，这是万科也望尘莫及的数字。
但即使如此，中海也没有失去理智，其极审慎的财务原则与众多惯用资金杠杆的房企截然不同。
■中海的H股气质
在国内房企中，中海是惟一经历过1997年亚洲金融风暴的冲击，并重新站上了更高点的企业。
惟有经历过，才知道在把握机遇时需要稳健、适度，这几乎是当前国内其它房地产企业所没有过的经验。
中海在相对稳定的框架之下，因此各单元的深挖潜力就成为可能。
中海也因此能够从容专注地打造房地产开发全全程价值链，而这一价值链又为中海的盈利、融资、跨区域扩张提供了保证，这一良性循环构成了中海开发模式的核心。
当在房地产热潮之中，大量企业寻求快速“贴现”追求短期利润之机，中海能够对产品各个环节打磨雕琢。
从买地投资、设计营销、建筑施工，到营销策划、售后服务与物业管理等房地产开发全过程的价值链体系，皆一一考虑推演。
在此基础上进入到跨区域经营和规模化发展的状态，在这一方面，在国内房地产企业中，无出其二。