管理者的十大阴谋和十大阳谋
管理者们常犯的10个错误,你犯过几个呢？
管理者们常犯的10个错误，你犯过几个呢？能称为管理者的人，大都是“能人”，实践经验丰富，有自己的思想，正因为此，很多管理者就陷入到了经验主义的误区，总是觉得自己是对的。
遇到问题总是先在自己脑子里过电影，自己之前是不是遇到这类似的事情，自己当时的情况是怎么样的，然后呢，按照自己的经验进行处理。
很多时候，这种经验主义害死人，导致管理犯了一些非常低级却致命的错误，常见的错误有这几种：1、经验大于学问酿大祸经验大于学问这句老话，是有点道理的，确实很多有知识的人，无法指导实践，而实践经验丰富的人呢，却能解决现实的问题，但也就是这个思维害了不少人，坏了不少事。
很多管理者，就是拿自己的经验来管理当下的员工，判断当下的形式，解决当下的问题，以至于问题层出不穷，当下80后已经成了主力军，90后也慢慢的成了职场上的主要力量，但很多管理者还拿60后70后的思维来管理他们，这就有点不合时宜了，可以这样讲，70后60后的经验还真的有很多不适用于现在。
2、太把制度当回事了很多中基层管理者太把制度当回事了，往往死板的执行制度，一点灵活性都不敢有，而这恰恰违背了很多制度的初衷，大家看一下，每个制度大概都会有这么一条，叫做“其它”，这就是告诉你，你遇到的情况是变化的，当你拿捏不准，或者遇到个性的人时，必须用这个标准哦。
比如，制度规定，大家每天的任务是3个，而偏偏有那么两个人完不成3个怎么办呢？很多基层管理者选择让这些个别人加班，为什么不选择人给他两个任务呢？为何不进行个性化的激励，把这些任务集体来共同完成呢等等，如果太把制度当回来，一定会出乱子。
3、不在现场就敢下命令，就敢指挥决策，一出事就是大事很多管理者，出差在外地的时候，听电话汇报就敢决策现场的事情，当然，如果是你非常熟悉的，也无可厚非，绝大部分的决策也不会有什么风险。
但就怕养成这样一种习惯，由于现场情况随时都会变化，问题错综复杂，凭经验，听电话汇报就下结论，就进行决策，有一次失误，就会带来严重的后果。
阳谋其实比阴谋更可怕，历史上最著名的阳谋与阴谋
阳谋其实⽐阴谋更可怕，历史上最著名的阳谋与阴谋李斯在齐国稷下学宫荀⼦门下留学时，有⼀个富⼆代的同学韩⾮，学成毕业以后，李斯和韩⾮⾛上了不同的⼈⽣道路。
当李斯还在吕不韦门下兢兢业业做⼀个⼩助理的时候，韩⾮已经回国潜⼼钻研学问去了——普通⼈需要⾯临的⽣存、发展问题，在他那⾥是根本不⽤考虑的。
⼏年以后，韩⾮发表了他的学术著作《韩⾮⼦》，⼀时间成了著名的国际学者，在法家学术界的地位，甚⾄可以和李悝、商鞅、慎道这些⼈⽐肩。
⽽秦王嬴政也是韩⾮的铁杆粉丝。
嬴政亲政以后，秦国吞灭六国的战略也已经进⾏到了最后阶段。
韩⾮所在的韩国，是六国⾥国⼒最弱的⼀个，这个国家恰恰⼜地处战略要冲。
很⾃然，韩国成了秦国的第⼀个⽬标。
在秦国备战的同时，嬴政给韩王下了通牒，要求把韩⾮送到秦国来，这就和拿着枪出去抢劫⼀样。
韩国⾃然不敢怠慢，赶紧把韩⾮送到秦国。
⽽韩⾮⼀到秦国，就被嬴政奉为上宾，成了秦王的⾼级顾问。
嬴政之所以在开战之前把⼀个敌国的王族⼦弟拉过来，可能有两层考虑。
从理想层⾯说，嬴政确实是惜才爱才，把韩⾮强⾏要过来就可以避免在后⾯的灭国⼤战中波及他，⽽且还不会给韩⾮制造道德压⼒，因为他是被韩王迫于压⼒送到秦国的，和他本⼈没关系。
从现实考虑是，当时嬴政⾝边确实缺⼈。
蒙恬、蒙毅兄弟虽然和嬴政关系很近，但毕竟是军⼈，不能⼲政。
廷尉李斯很⼤程度上其实就是占了⼀个先到先得的便宜，嬴政当时不⽤他也没有更合适的⼈了。
朝堂上⼀眼望去，基本就是吕不韦留下的⽼班底，这些⼈的政治诉求和吕不韦没什么不同，⽐如像丞相王绾，动不动就想着逼宫改制。
秦孝公有商鞅辅佐，秦惠⽂王有张仪辅佐，秦昭襄王有范雎，嬴政何尝不想⾝边有⼀个相才可⽤。
韩⾮是商鞅之后的⼜⼀个法家⼤才，处理实际事务的能⼒不好说，做⾼级顾问出谋划策是⾜够了。
⽽且他和此前的商鞅、张仪、范雎⼀样，都是外国⼈，和秦国内部的各派势⼒没什么利益⽠葛，可以让朝堂格局变得对嬴政有利，灭韩国，韩⾮也⽆须再背负道德压⼒，所以从理论上说，韩⾮确实可以为秦所⽤。
管理中的5大秘诀
管理中的5大秘诀1、管理中的阴阳之道1、一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。
2、一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。
3、一个董事长在思考，一个总经理在实践。
这才是完美的配合，才是成长的必备。
古人说：一阴一阳谓之道，管理的道也是如此。
2、这管理忌“六心”1、私心，必让你威信扫地；2、贪心，必让你立场错乱；3、妒心，必让你丧失理智；4、偏心，必使团队内讧；5、疑心，必使同伴离散；6、粗心，必然功败垂成。
需要的是公心、恒心、耐心、细心、小心、操心。
当老大是不容易的，哪怕只是个小主管。
3、管理则十大素质1处事冷静，但不优柔寡断；2做事认真，但不求事事“完美”；3关注细节，但不拘泥于小节；4协商安排工作，绝少发号施令；5关爱下属，懂得惜才爱才；6对人宽容，甘于忍让；7严以律己，以行动服人；8 为人正直，表里如一；9谦虚谨慎，善于学习；10不满足于现状，但不脱离现实。
4、如何让下属对你忠诚？1、思考全面，小处着手。
2、懂得培养，量少而精。
3、信任下属，换位思考。
培养忠诚不是一朝一夕就能办到的。
企业领导者应注重自己日常的言行，方法多变，换位思考。
这样才能更好的培养忠诚的下属甚至是一支忠诚而有战斗力的团队。
5、这绩效管理“三要诀”①一中心原则：绩效。
②六授权步骤：解释工作重要性、说明主管要求、界定职权范围、协商最后期限、下属反应、追踪控制；③七职场原则：汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。
管理的10大真相_第5章 领导力
假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。
真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
领导力的鸡尾酒在电话中，她对他说：“我们想请你做一个讲座，讲一讲如何获得领袖魅力。
”她是一家大银行的人力资源副总裁。
他是德鲁克——“大师中的大师”。
那是1988年，为CEO的造神狂欢正在置酒。
在文章中，他批评说：“一些商业刊物中了领导力的蛊，认为其他一切都不重要。
‘四年之中，郭士纳把IBM的股值增加了400多亿美元’，这本杂志在1997年4月14日颂扬说。
400多亿中的每分每厘!而数十万IBM员工的贡献是零，这些人形成的技能和关系的复杂网络毫无用处。
既没有好运气的作用，也没有经济上升的帮助，只有郭士纳。
”他是明茨伯格——“大师中的叛逆”。
这本杂志是《财富》。
那是1999年，对CEO的弑神运动正在磨刀。
在采访中，他被问道：“你认为是领导力的缺乏引致了安达信、安然和世通的丑闻吗？”他有些尴尬地回答：“如果你说的领导是指那些能让别人追随自己、无论自己行向何方的人的话，那么答案是：否。
”他是科特一“领导力大师”，曾经感叹管理力的泛滥和领导力的缺乏。
那是2003年，对领导力，尤其是领导魅力，人们正在亡羊补牢地反思。
“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是社会学家韦伯首创的“魅力型领导”的定义。
即使后来的管理学者们把“魅力型领导”改造成“变革型领导”、“愿景型领导”或“鼓舞型领导”，骨子里仍然难以摆脱魅力的魅影。
鸡尾酒的主要成分叫“酒基”。
用魅力作为“酒基”来调制领导力的鸡尾酒，是致命的诱惑，尤其是加入那种叫做贪婪的配料之后。
度过灯红酒绿的一夜笙歌，20世纪90年代的众多魅力型领导者，最终领导自己的公司从神坛走进泥坑一风光不堪回首月明中。
德鲁克回答说：“领导力的本质是‘绩效’。
”与魅力型领导不同，“效力型领导”包括三个方面一建立使命、承担责任和赢得信任。
领导力与魅力没多大关系，实际上，领导力是世俗、不浪漫、乏味的。
为了破除领导力的迷思，德鲁克故意不解风情，扫了她的兴。
优秀领导常用的阳谋阳谋手段处事之道强者思维智慧谋略奇书
优秀领导常用的阳谋阳谋手段处事之道强者思维智慧谋略奇书优秀领导常用的阳谋手段——处事之道、强者思维、智慧谋略和奇书导语：作为一个优秀的领导者，掌握一系列阳谋手段是必不可少的。
阳谋手段是指那些能够帮助领导者在处理复杂问题和应对挑战时发挥自己的智慧和能力的方法和技巧。
这些方法和技巧涵盖了处事之道、强者思维、智慧谋略和奇书的广度与深度。
本文将重点探讨这些阳谋手段，并结合实际案例，分享一些个人观点和理解。
一、处事之道：从简到繁，由浅入深处事之道是指在处理问题和解决挑战时应该遵循的一些基本原则。
而优秀的领导者们往往通过从简到繁、由浅入深的方式来探索和应用这些原则。
在处理问题时，他们会首先分析问题的本质和关键因素，然后有针对性地采取措施来解决问题。
在团队管理中，优秀的领导者会先与团队成员沟通，了解每个人的能力和需求，然后制定个性化的计划来激励和管理团队。
这种由浅入深的处事之道能够帮助领导者更好地理解和解决问题，提高工作效率。
二、强者思维：超越困境，激发潜力强者思维是指在面对困境和挑战时保持积极态度、超越自我并激发潜力的思维方式。
优秀的领导者具有强者思维，他们会将困境视为机遇来克服自己和团队的薄弱环节，以此来达到更高的目标。
他们会积极面对挑战，并找到有效的解决方案。
当面临经济不景气时，优秀的领导者会及时调整公司的战略，寻找新的增长点，以更好地适应市场环境的变化。
他们会不断发展自己和团队的能力，推动组织的进步。
三、智慧谋略：洞察时机，策略应对智慧谋略是指在制定和执行策略时充分考虑整体和局部的优势和劣势，以及外部环境的因素，并根据这些洞察做出明智的决策。
优秀的领导者能够通过智慧谋略来分析市场趋势和竞争对手的动向，从而制定出更高效的战略。
他们会多角度思考问题，确保自己的决策和行动符合组织的长远利益。
在推出新产品时，优秀的领导者会在市场需求和竞争状况方面进行全面分析，并通过精准定位和差异化策略来打造自己的竞争优势。
四、奇书：智慧的源泉，魔法的指南奇书是指那些包含着智慧和经验的珍贵著作。
领导者管人管事的10大手段
领导者管人管事的10大手段作为一个领导者，管人管事是一门大学问。
人管不好，就会出事；事管不好，就会出局。
愚蠢的领导者靠职务唬人，聪明的领导者靠能力驭人。
能力是什么？就是管人管事的领导艺术。
领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。
艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。
只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。
所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。
从本质上来说，企业中只有两种入，一种为领导者，一种为被领导者。
因为人性因素，领导者与被领导者之间的关系，好比是两个人博弈，总是存在着或明或暗的较量，不是东风压倒西风，就是西风压制东风。
所以说，作为一个领导者，与下属博弈的手段和技巧是不可或缺的。
只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。
那么，有哪些管人管事的手段和技巧呢？一、制度建起来，才能有法可依1：企业管理好比是满汉全席，制度才是压轴大菜，人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。
千万不可舍本逐末。
2：事要有人干，离不开职责；事要怎么干，离不开制度；事要有效率，离不开流程。
所以，职责、制度和流程是领导者的三大法宝。
3：制度就是企业的法，既是员工的行为准则，也是领导的执法依据。
要想有法可依，有法必依，做到执法必严，违法必究，制度就必须符合企业实际，不能盲目追求高大上。
二、威信树起来，才能一呼百应1：一个好的领导者，集中到一点，就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们，所以，威信是领导者的第一要素。
2：领导威信产生的五个要素：一，做好榜样；二，保持距离；三，树立形象；四，信守承诺；五，培养气质。
3：威严不是威信。
威严源自于“严”，员工只是怕你的权利；威信来自于“信”，员工这是信服你的领导。
三、方法活起来，才能事半功倍1：管理一定要讲方法，也就是“有手段”。
十大阴谋与十大阳谋
十大阴谋1、制造竞争对手；使用能力与你相近的同事来克制你，这在管理学上又成为“赛马”2、制造矛盾：将同事对你的工作方面的意见说成是对你个人的意见，并传递回你的耳朵，避免部属之间实现“强强联合”，统一对抗主管3、安排垃圾工作：用垃圾工作将你变成垃圾员工4、设置陷阱工作：用最棘手的工作彻底打垮你5、员工缺陷养成：培养你的缺点，让你沦为低级动物。
部属的能力越强，其缺陷也就越引起狗注目，甚而至于给同事们造成这样一种印象，能力总是与更明显的性格缺陷不可分割的。
6、员工依赖感养成：主管会对你偶尔犯下的小过失横挑鼻子竖挑眼，打击你的工作积极性，使你不敢轻易下决断，从而剥夺你的狗格独立，养成对主管依赖的弱点7、以愚困智，把纵横千里的良驹与跛脚的骡子凑成一个“团队”，把在某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合起来，形成彼此的困扰。
8、用人所短，使用员工的“短处”与不足，迫使你成为最缺乏能力的“老鼠”9、用人所长，拼命使用你某一方面的特长，压制你全面能力的发挥，在企业形成你只能从事某一方面工作却没有把握全局的能力的印象10、诋毁部属的“领导能力”，这是主管最常用的招数之一，做法是肯定部属的工作能力，但通过巧妙的安排设置几个小小的陷阱，用最不具有合作意识的同事与部属之间所发生的冲突，来证明部属“缺乏领导能力”，这样一来就彻底打消了高层对部属重用的可能。
十大阳谋1、瞄准竞争对手，时刻用业绩超越他2、平息矛盾，为上下级排忧解难3、清除垃圾工作，使员工在干中有所学4、注意陷阱，随时随地填平它5、发现员工的优点和自己的缺点，优劣互补6、培养员工工作能力，主动为员工承担因客观原因出现的过失7、愚智兼用，良驹与跛脚的骡子放在应该放的地方，人尽其才8、教会员工避其所短，化短为长9、用人所长，百尺竿头，更进一步10、功过分明，公正公平。
五大心理陷阱影响管理者决策(职场经验)
五大心理陷阱影响管理者决策(职场经验)一般来说，管理者在决策中容易陷入五大心理陷阱：1.虚假同感偏差虚假同感偏差又叫虚假一致性偏差，指的是人们常常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。
当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。
和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。
可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊?那位朋友不好意思地说我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。
大伙儿不置可否。
人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性也赋予他人身上，假定自己与他人是相同的，自己有疑心，就认为社会上的人都是疑心重重;自己好交际也认为别人好交际。
这种虚假同感偏差使你通过坚信自己信念和判断的正确性，获得了自尊和自豪感，但同时也给你带来了决策和选择的错误。
1977年，斯坦福大学的社会心理学教授LeeRoss进行了两项简单而有效的实证研究，证明了虚假同感偏差是如何影响人们的知觉和决策的。
在第一项研究中，被试被要求阅读关于一起冲突的资料，并得知有两种对此冲突做出回应的方式。
被试需要做以下三件事情：(1)猜测其他人会选择哪种方式;(2)说出自己的选择是什么;(3)分别描述选择这两种回应方式的人的特征属性。
实验结果显示，无论被试选择了两种回应方式中的哪一种，更多的人认为别人会做出和自己同样的选择。
这就证明了Ross和同事们的假设我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此。
这就是普遍存在人们思维中的虚假同感偏差。
当被试在描述和自己持不同意见者的特征属性时，Ross又发现了另一个有趣的现象，和与自己有相同选择的人相比，人们对于和自己有不同选择的人的人格，做出了更为极端的预测。
也就是说，与自己的意见和观点不一致的人有点儿不正常!这其实也是一种偏见和偏差。
在第二项研究中，Ross和他的同事们放弃了假想的情境和纸笔的测试，而选择了巨大的挂在身上的广告牌做实验研究。
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管理者的十大阴谋和十大
阳谋
Ting Bao was revised on January 6, 20021
管理者的十大阴谋和十大阳谋
管理者的十大阴谋
第一、制造竞争对手：使用能力与你相近的同事来克制你，这在学上又称为“赛马”。
第二、制造矛盾：将同事对你的工作方面的意见说成是对你个人的意见，并传递回你的耳朵，避免部属之间实现“强强联合”，统一对抗主管。
第三、安排垃圾工作：用垃圾工作将你变成垃圾。
第四、设置陷阱工作：用最棘手的工作彻底打跨你。
第五、员工缺陷养成：培养你的缺点，让你沦为低级动物。
部属的能力越强，其缺陷也就越引狗注目，甚而至于给同事们造成这样一种印象，能力强总是与更明显的性格缺陷不可分割的。
第六、员工依赖感养成：主管会对你偶尔犯下的小过失横挑鼻子竖挑眼，打击你的工作积极性，使你不敢轻易下决断，从而剥夺你的狗格独立，养成对主管依赖的弱点。
第七、以愚困智，把纵横千里的良驹与跛脚的骡子凑成一个“”，把在某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合起来，形成彼此的困扰。
第八、用人所短，使用员工的“短处”与不足，迫使你成为最缺乏能力的“老鼠”。
第九、用人所长，拼命使用你某一方面的特长，压制你全面能力的发挥，在形成你只能从事某一方面工作却没有把握全局的能力的印象。
第十、诋毁部属的“领导能力”，这是主管最常用的招术之一，做法是肯定部属的工作能力，但通过巧妙的安排设置几个小小的陷阱，用最不具有合作意识的同事与部属之间所发生的冲突，来证明部属“缺乏领导能力”，这样一来就彻底打消了高层对部属重用的可能。
十大
第一、瞄准竞争对手，时刻用业绩超越他(她)。
第二、平息矛盾，为上下级排忧解难。
第三、清除垃圾工作，使员工在干中有所学。
第四、注意陷阱，随时填平它。
第五、发现员工的优点和自己的缺点，优劣互补。
第六、培养员工工作能力，主动为员工承担因客观原因出现的过失。
第七、愚智兼用，良驹与跛脚的骡子放在应该放的地方，人尽其才。
第八、教会员工避其所短，化短为长。
第九、用人所长。
百尺竿头，更进一步。
第十、功过分明。
公平公正。
若如此，则上司不怒而威，则下级不罚而畏。
利在企业，上下共赢。