麦当劳员工培训资料精选大全(29个文档)24
麦当劳的营运优势
要创造企业的营运优势，必须先从满足顾客的需求着手；麦当劳对顾客的承诺—「.」和「100％顾客满意」，是顾客选择再回到麦当劳的真正因素，但是麦当劳相信，只有快乐的员工，才会有满意对味的服务。
营运优势的建立从满足顾客着手
营运优势是保障企业生存成长的必要条件之一，营运优势的重要性，可以使企业与众不同()，而且可以永续经营()。
麦当劳的营运优势，就是藉由整体价值的呈现，创造顾客的需求，麦当劳的营运团队认为，要达到营运优势，必须先从满足顾客的需求着手，当顾客的需求被满足后，自然会增加来店消费的次数，而顾客的一再光临，也就意味着他们对于品牌价值的认同，因此，当这个循环被创造出来的同时，也就创造出企业在市场上的营运优势。
在这样的架构之下，麦当劳根据品牌调查，从顾客所选择
与认同的品牌价值中，归纳出九项麦当劳的营运优势：
?用餐的便利性（）
?价格要超值（）
?高质量的食物（）
?食品的多样化（）
?宾至如归的感觉（）
?干净安全（ & ）
?快速便利的服务（）
?对儿童的关怀（）
?对小区的参与及赞助（）
麦当劳经营团队的做法
麦当劳为了传递被顾客肯定与认同的价值，在新餐厅开发部份，麦当劳的经营团队，做了以下努力，以提高顾客来店的便利性：
?增加新餐厅的数量
?对新餐厅业绩的正确评估
?营运日的掌握
?设备与建筑使用成本的计算
?合理的租金
?
同时为了维持麦当劳的营运优势，做到顾客所圈选的超值、美味及食品的多样化，麦当劳的采购部承诺在产品方面，落实以下三项要求：
?供应量的不虞匮乏
?物超所值—提供最好的质量与最合理的价格
?美味的食物
麦当劳全省340家的营运团队，对照顾客所认同的麦当劳品牌价值，必须要做到最佳的人员训练，提供最好质量、服务与卫生（, , ），实现顾客所圈选的品牌价值与用餐经验，例如宾至如归的感觉、干净安全以及快速便利的服务，才能使麦当劳成为顾客心目中最喜爱的餐厅，并提升每一家麦当劳中心的业绩。
最后在整体价值的包装、营销与顾客沟通麦当劳品牌价值时，为了让顾客产生共鸣，麦当劳的营销与公关部门必须做到：
?让麦当劳成为儿童欢聚的场所
?增加市场占有率
?成为消费者心目中的第一品牌
?透过形象调查，了解麦当劳所建立起的品牌形象，是否符合当初所要传递的品牌价值
基本上，麦当劳的经营团队就是透过上述的经营方式，成功地营造出麦当劳在顾客心目中的营运优势，但是如何让每一位顾客在每一次光临时，都可以享受到麦当劳整体所呈现的价值，就必须落实对第一线同仁的营运管理。
首先，策略与执行面必需是相辅相成的，其次就是作好人员的沟通，因为只有「人」才有能力将不可能变成可能，并且把营运优势做出具体的呈现，所以「人」是麦当劳最重要的资产，如何在企业内部建构一套非常好的人力资源发展系统，对于达成员工的满意就有着非常大的重要性。
麦当劳的品牌形象可以分为三期：1984-1994年是麦当劳的品牌建立期，当时的品牌定位是「欢乐美味在麦当劳」，1995-2000年是麦当劳的品牌扩充期，实现了100%的顾客满意，2001年新世纪则是麦当劳新品牌的建立，期待建立起「麦当劳欢聚欢笑每一刻」的品牌形象。
从品牌形象转变的过程中，也反应出麦当劳不断维持九大营运优势所付出的努力，例如在品牌扩充期，麦当劳所提出的100%的顾客满意，就必须靠扎实的训练，才能够维持质量、服务、干净的核心价值，以创造出增加顾客来店次数的价值，所以一直以来，人员对麦当劳而言是最重要的资产，尤其到了2001新世纪的阶段，麦当劳更需要透过对内部员工的训练，才能够让外部的顾客满意。
为了让麦当劳内部员工满意自己的工作，麦当劳在内部的管理训练课程，付出了许多的努力与投资，不仅帮助员工进行生涯的规划，甚至还花费3000万元进行许多内部活动，传递麦当劳新世纪的品牌价值；麦当劳的经营团队相信，唯有先让员工达到迅速、准确的操作程序，并传递微笑的品牌特质，才能让每一位到麦当劳店内消费的顾客，因为受到亲切的服务而散发微笑。麦当劳在对内部员工的训练优势，包括：
?全球资源的有效运用
?分门别类、多样化的训练
?明确的训练目的（标准化与传递的持续性）
?透过三合一的训练模式，增进效率
?企业文化的传承
新世纪的挑战
在营运过程中，麦当劳也遭遇许多挑战，而这些挑战不免会降低麦当劳的营运优势。就顾客层面而言，顾客对麦当劳产品的价格、食物的多样性、用餐的气氛、使用麦当劳的便利性，以及更加个人化的服务等方面，都提出了更加严格的要求；除此之外，还有来自竞争者在顾客满意、对儿童的关怀等方面的模仿，以及麦当劳在人员招募所面临的困难等等，都对麦当劳造成极大的挑战，也因此麦当劳为了维持先前的营运优势，必须进行新品牌的建立。
「微笑运动」的实行
站在经营者的立场，最大的心愿，无非是希望创造更佳的业绩，因此，「微笑」—「麦当劳欢聚欢笑每一刻」，也就成为麦当劳在21世纪所要创造的新营运优势。
麦当劳认为，如果要创造良好的业绩，就必须增加顾客的来店次数，因此，对于麦当劳内部员工的训练及教育，就成为首要的工作之一，当麦当劳内部员工充分了解到「微笑」的重要性后，就能创造快乐的工作环境，所以，当外部顾客在受到欢乐情境的感染，需求获得满足后，就会增加来店消费的次数，因此「欢聚欢笑每一刻」也就成为麦当劳对顾客
的承诺之一，也将是未来麦当劳在业界中不可取代的竞争优势。
快乐的工作环境可以被创造
麦当劳相信，快乐的工作环境是可以被创造的！推行「微笑运动」的目的，希望创造一个优质欢乐的工作环境，同时对内部的员工和外部的顾客产生正面的作用，针对「微笑运动」推行时的计划及想法，可分成以下三部分说明：
机会点()：
麦当劳将「微笑运动」视为创造新世纪营运优势的机会点，让顾客在享用美食之外，更能够得到与众不同的愉快用餐经验。
目的()：
增加顾客的来店次数。
策略方向( )：
A.多元化的产品 ()—
提供产品、服务、用餐气氛等等的多样性及变化性；仅仅在2000年，麦当劳就推出了9项新的产品，而且都获得了良好的评价，除此之外，麦当劳更区分出许多不同的用餐时
段()，包括:早餐、午餐、下午茶、晚餐、点心时间、宵夜时间等，麦当劳依照这些不同的用餐时段，设计不同的餐点，以吸引更多的消费者，在不同的时段到麦当劳用餐。
B.关怀儿童 ( )—
「关怀儿童」一向是麦当劳的核心价值，透过许多关怀儿童的活动，善尽企业公民的责任，并且藉由举办与儿童、家庭相关的公益活动，建立儿童族群与家庭们对麦当劳的喜爱。
C.对小区的承诺( )—
麦当劳希望每一个分店，都能对当地的小区，实现100%的顾客满意度。麦当劳对每一个分店所在的小区，都怀有一份承诺，不仅希望与每个小区的住户保持良好关系，更要在当地居民的心目中，建立起良好的形象。
D.「微笑运动」的推广( )—
藉由「微笑运动」的推广，提升麦当劳的营运优势，在进行「微笑运动」的同时，麦当劳维持一贯的方式，在与消费者互动的方式上，甚至添加更多的创意，让顾客在消费的同时，还能享受到更多的乐趣，认为自己不但有的吃、有的玩，还可以赢到奖品；透过这样的互动，在消费者心目中建立起良好的形象，认定「麦当劳是大家最喜欢去的餐厅」。
在迈向21世纪的新起点，藉由新品牌形象—「麦当劳欢聚欢笑每一刻」的建立，在拥有坚实的经营团队及高质量的服务下，麦当劳创造了不同于其它竞争者的营运优势，由于「微笑运动」的推行，欢乐的气氛将会带动并吸引更多的消费人潮，同时刺激顾客来店次数，相信在不久的将来，「微笑」将会成为麦当劳的新世纪营运优势，再次缔造新的历史。
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产业分析研究报告--以麦当劳为个案 第三组 B93705017 张培心 B93705038 陈丽珊 B93705046 蒋怡凡 目录 一、麦当劳的背景 - 历史 - 在台湾的扎根与成长 二、麦当劳的信息系统 (一) EIP(Enterprise Informational Portal)
(二)供应链管理(Supply Chain Management, SCM) (三)知识管理系统(Knowledge Management System) (四)顾客关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 三、结论 四、参考数据
一、麦当劳的背景 历史 麦当劳的诞生，凑巧赶上现代化生活的来临，迅速与自动化，取代了过去的悠闲，麦当劳的快速服务，正好对上了现代人的需要与胃口，再加上其它方面的创新，麦当劳迅速扩张势力，目前，麦当劳在全世界六大洲121国中已经拥有超过30,000家门市中心，全球营业额约406.3亿美元，Net Income约16亿美元。 麦当劳创始于公元一九五四年，雷?柯洛克初遇麦当劳兄弟。由于麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷?柯洛克便加入他们的行列。在1955年，麦当劳成立了他们的第一家门市，而雷?柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。到了1961年，麦当劳兄弟将商标权以两百万卖给了雷?柯洛克，从此以后，柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，终于在1965年，麦当劳股票正式上市。两年后，第一家美国以外的门市在加拿大成立，正式迈向跨国企业之路。在1978年麦当劳的全球分店已经有五千家，十年后更激增到一万多家，「麦当劳」成功的因素，主要是在于：三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，
麦当劳的新员工培训
麦当劳的新员工培训 篇一：麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11（2）班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例：麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训： 一：认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，
麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，
就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 三：四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、
麦当劳公司在管理方面给我们的启示
麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员
工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新
麦当劳的用人制度
逐级选拔优秀员工 怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？ 今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。 据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。 在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。” 比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。 麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？ １、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。 宗浩说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。” 比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张燕俊说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。” “我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理ＴｉｍＬａｉ先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。” “奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。 培训与晋升机制 麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。 培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦
【训练】麦当劳训练员手册完整版培训资料
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：
培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练
每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。 训练四步骤 第一单元：准备
麦当劳的培训体系讲课稿
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训
麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡 4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪
麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定
麦当劳的员工培训方式和劳动管理规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度员工培训方式 麦当劳的员工培训方式，有下列数种： 一、按月考核辅导 每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式： （一）会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会议；5.训练员会议；6.小组会议。 （二）临时座谈会。 （三）利用公告栏。
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度 一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点： （一）对于计时工作制度缺乏了解。
麦当劳的7种激励机制
永远向上的高枝——员工激励 一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。 付出总有回报 麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。 那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。 麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳 一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。 在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C 级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。 只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升 麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。 在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。
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麦当劳的营运优势 要创造企业的营运优势，必须先从满足顾客的需求着手；麦当劳对顾客的承诺—「.」和「100％顾客满意」，是顾客选择再回到麦当劳的真正因素，但是麦当劳相信，只有快乐的员工，才会有满意对味的服务。 营运优势的建立从满足顾客着手 营运优势是保障企业生存成长的必要条件之一，营运优势的重要性，可以使企业与众不同()，而且可以永续经营()。 麦当劳的营运优势，就是藉由整体价值的呈现，创造顾客的需求，麦当劳的营运团队认为，要达到营运优势，必须先从满足顾客的需求着手，当顾客的需求被满足后，自然会增加来店消费的次数，而顾客的一再光临，也就意味着他们对于品牌价值的认同，因此，当这个循环被创造出来的同时，也就创造出企业在市场上的营运优势。 在这样的架构之下，麦当劳根据品牌调查，从顾客所选择
与认同的品牌价值中，归纳出九项麦当劳的营运优势： ?用餐的便利性（） ?价格要超值（） ?高质量的食物（） ?食品的多样化（） ?宾至如归的感觉（） ?干净安全（ & ） ?快速便利的服务（） ?对儿童的关怀（） ?对小区的参与及赞助（） 麦当劳经营团队的做法 麦当劳为了传递被顾客肯定与认同的价值，在新餐厅开发部份，麦当劳的经营团队，做了以下努力，以提高顾客来店的便利性： ?增加新餐厅的数量 ?对新餐厅业绩的正确评估 ?营运日的掌握 ?设备与建筑使用成本的计算 ?合理的租金
? 同时为了维持麦当劳的营运优势，做到顾客所圈选的超值、美味及食品的多样化，麦当劳的采购部承诺在产品方面，落实以下三项要求： ?供应量的不虞匮乏 ?物超所值—提供最好的质量与最合理的价格 ?美味的食物 麦当劳全省340家的营运团队，对照顾客所认同的麦当劳品牌价值，必须要做到最佳的人员训练，提供最好质量、服务与卫生（, , ），实现顾客所圈选的品牌价值与用餐经验，例如宾至如归的感觉、干净安全以及快速便利的服务，才能使麦当劳成为顾客心目中最喜爱的餐厅，并提升每一家麦当劳中心的业绩。 最后在整体价值的包装、营销与顾客沟通麦当劳品牌价值时，为了让顾客产生共鸣，麦当劳的营销与公关部门必须做到： ?让麦当劳成为儿童欢聚的场所
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五、麥當勞運用資訊科技的可能策略错误!未定义书签。 A. 現階段競爭優勢探討：错误!未定义书签。 B. 目前或未來競爭優勢探討：错误!未定义书签。 1、網路行銷：错误!未定义书签。 2、100 % 客戶滿意错误!未定义书签。 3、新技術引入错误!未定义书签。 4、Bonus收益错误!未定义书签。 六、參考資料错误!未定义书签。 七、分工狀況與心得错误!未定义书签。 麦当劳的金色拱门—快餐王国 一、前言 本组的产业研究报告，研究的是以食品日用品业为主（依照经济部六大产业分类），容包括了产业结构、整体的供应炼、产业类型与策略的介绍等等，并以波特的五力分析和SWOT分析来更进一步研究这个产业。 另外，我们又以食品业中的知名企业--美国麦当劳（MacDonald’s）企业为例，先简介了麦当劳的企业文化以及成功背景，接着介绍了麦当劳使用信息科技的现况，包括了供应炼的架构、食品安全管理系统、
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度
麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度 员工培训方式 麦当劳的员工培训方式，有下列数种： 一、按月考核辅导 每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。 经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。 二、采取多样化的沟通方式 在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式： （一）会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议； 4.接待员会议； 5.训练员会议； 6.小组会议。 （二）临时座谈会。 （三）利用公告栏。 沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。 麦当劳劳动管理制度
一、建立整体性劳动管理制 麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。 在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。 要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点： （一）对于计时工作制度缺乏了解。 （二）工作手册未能制度化。 （三）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。 正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。 麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
麦当劳的种激励机制
麦当劳的种激励机制集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
永远向上的高枝——员工激励 一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。 付出总有回报 麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。 那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。 麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。 1、公开化的职位与酬劳 一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。 在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的倍，A级组长是C级的倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。 只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。 2、不受限制的晋升 麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。 在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的
案例研究1：麦当劳对员工的培养教育
麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。 常听到有人这样说： “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木，百年树人”！” 然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？ 但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。 因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。 麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还
训练麦当劳训练员管理守则完整版图文稿
训练麦当劳训练员管理 守则完整版 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准；各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程： 培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。
1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练
麦当劳的培训资料
麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ｉｆｗｅ＇ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｇｏａｎｙｗｈｅｒｅｗｅ＇ｖｅｇｏｔｔｏｈａｖｅｓｏｍｅｔａｌｅｎｔ．ＡｎｄＩ＇ｍｇｏｉｎｇｔｏｐｕｔｍｙｍｏｎｅｙｉｎｔｏｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Ｃａｓｈｔｈｅｙｃａｎｇｅｔｔａｌｅｎｔｙｏｕｈａｖｅｔｏｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。 在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。 训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程 ｔｒａｉｎｉｎｇｅｖｅｎｔ。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Ｉｎｖｏｌｖｅｄ＆ＣｏｍｍｉｔｔｅｄＬｅａｄｅｒｓｈｉｐ，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
麦当劳的培训体系
麦当劳的培训体系 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培训体系麦当劳管理组的培训体系和麦当劳的培训追踪系统。麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合作，讲求营训合一。 麦当劳员工的培训体系 一员工训练团队 A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 B 训练协调人——协助训练经理执行追踪训练计划 C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员工肩并肩，一对一的训练的执行者 二员工训练工具 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡 三训练内容 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技能知识培训 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训（准备呈现试做追踪） 4 其他与营运相关的业务知识培训 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。 四训练人员的配备（一对一原则） 每名新员工都由一名老员工带着一对一的训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。 五员工训练计划的实施 1 制定训练需求分析 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟通 3 将训练计划落实到班表中 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪 六员工训练追踪系统 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组参与，落实到每一个员工。 2 训练追踪网络图每月更替 3 训练追踪卡
4 通知和不通知式的追踪方式 麦当劳管理组的培训体系 一管理组的训练团队 A 餐厅经理——制定餐厅管理组的训练计划和个人发展计划 B 餐厅管理组——第二副理以上人员协助餐厅经理直接参与训练计划的实施和追踪 C 麦当劳训练部——向各不同层面的管理组进行相关的培训和追踪 二管理组的训练工具 1 营运训练手册（O&T） 2 员工训练计划手册 3 单项岗位工作检查表 4 各岗位视频 5 管理组发展手册（MDP） 6 各项管理课程 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 1 MDP理论知识的培训 2 餐厅楼面管理的实践 3 麦当劳餐厅管理组课程的参与 4 管理组课程后的运用实践——行动计划的达成 5 经训练部考核后得以升迁发展 四麦当劳个人发展图 五管理组培训课程
麦当劳新员工培训计划教学文案
麦当劳新员工培训计 划
竭诚为您提供优质文档/双击可除麦当劳新员工培训计划 篇一：麦当劳的培训 姓名：张雄举学号：3111002678指导老师：张春虎课程名称：人力资源管理概论 经典案例：麦当劳的培训 一、麦当劳的培训理念：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时
间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程：服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。
麦当劳员工培训发展手册-成为麦当劳餐厅经理
麦当劳员工培训发展手册-成为麦当劳餐厅经理 麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。 麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。麦当劳的愿景就是为顾客提供‘完美用餐体验’。而这些都需要通过员工的完美执行来实现。” 培训：铺就成长之路 麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。 这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。 在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。