麦当劳的用人制度
麦当劳 不用天才的用人机制 管理资料
麦当劳不用天才的用人机制管理资料麦当劳十分看重员工的能力尤其是实际的动手能力和操作能力麦当劳认为“天才”是留不住的，要想在麦当劳里取得成功，就必须脚踏实地地从零做起，每个进入麦当劳的员工都要经过炸薯条、做汉堡包等阶段，只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通的人，才能够有时机进入麦当劳。
虽然麦当劳不注重学历的上下，但是从来不排斥有才能的人，对于刚走出校门的年轻人来说更是敞开大门，努力将这些热情、单纯的可塑之材培养成真正的“麦当劳人”，因此麦当劳就拥有了一支庞大的人才后备军，这些后备军大都是在这里做的生，虽然只是钟点工，但是他们受到了麦当劳的重视和培养，也会有50%的时机成为公司未来的高层人员。
注重技术的面试法麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也表达出了这一特点。
麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。
首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。
其中S，即Situation,代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承当的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。
S 和T答复的是某件事情会发生，A答复的是当时是如何做，R答复的是做出某种行动后有怎样的效果。
这种方法是以行为为根底的面试方法，与情景面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。
另一个是OJE(On the Job Evaluation)模式，即岗位测评法。
麦当劳会让觉得适宜的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后作出是否录用的决策。
这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好地防止一些面试中常犯的错误，这使得麦当劳的选材成功率到达95%。
麦当劳的人力资源管理
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---11电商二班
麦当劳公司介绍
• 麦当劳（McDonald）是全球最 大的连锁快餐企业之一，由麦当 劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美 国开创的、以出售汉堡为主的连 锁经营的快餐店。在世界范围内 推广，麦当劳餐厅遍布在全世界 六大洲百余个国家。麦当劳已经 成为全球餐饮业最有价值的品牌。 在很多国家麦当劳代表着一种美 国式的生活方式。
三、“圣诞树”般的员工培训
员工培训
1 传授价值
观和技能
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人 员上发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。
2 职业规划
培训特色
3 从幼儿园到
大学的分级
麦当劳强调的很低， 形成了一批稳定的管理队伍。
麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培 训在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培 训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道 由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位 员工向更高的目标牡蛎。
三、“圣诞树”般的员工培训
员工培训
4 “新船员”
的第一天
新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能， 而是要接受麦当劳的企业文化教育。
五、充分运用激励机制
每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗 位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公 司内部的积分奖励。
在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了 形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力， 工作表现优异，就有机会获得丰厚的奖励。具体 奖励包括：总裁奖、金色拱门奖、团队奖、服务 工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖 等。
5 麦当劳汉
麦当劳员工制度范文
麦当劳员工制度范文第一章：总则第一条为了规范麦当劳员工的行为和管理，确保麦当劳的正常运营，本制度制定。
第二条本制度适用于麦当劳全体员工，包括全职员工和兼职员工。
第三条员工在加入麦当劳之前，必须签署《员工服务协议》，并自觉遵守本制度。
第四条麦当劳有权根据业务发展需要及时调整和完善本制度，员工应主动适应和遵守。
第二章：招聘与录用第五条麦当劳招聘和录用员工必须遵循公正、公平、公开的原则，不得进行歧视性的招聘和录用。
第六条员工应按照麦当劳招聘要求和流程参与面试和筛选，通过录用后需提交相关证明材料。
第七条麦当劳对已录取的员工进行试用期培训，并根据表现进行评估，合格后正式聘用。
第三章：劳动合同与福利待遇第八条麦当劳与员工签订劳动合同，明确双方的权益和义务，合同内容应符合国家法律法规的相关规定。
第九条麦当劳提供合法的薪酬待遇，按照国家相关薪酬标准和企业实际情况进行发放。
第十条员工享受国家规定的福利待遇，包括社会保险、住房公积金等。
第十一条麦当劳为员工提供良好的工作环境和条件，保障员工的劳动安全和身体健康。
第四章：工作时间与休假第十二条员工应严格遵守工作时间安排，不得旷工、迟到、早退以及擅自离岗。
第十三条麦当劳根据员工的工作情况制定合理的工作时间安排，确保员工有足够的休息时间。
第十四条员工享受带薪年休假和法定节假日，应提前向上级主管提交请假申请，并得到批准后方可休假。
第十五条员工在休假期间应保持联系畅通，如有需要，应按时上岗，并提前通知上级主管。
第五章：工作纪律与行为规范第十六条员工应严格遵守麦当劳的工作纪律和行为规范，不得有不良行为和不诚信行为。
第十七条员工应按照岗位要求，认真履行职责，保证工作质量和效率。
第十八条员工应与同事和谐相处，尊重他人，不得有侮辱、打骂、欺凌等行为。
第十九条员工应保守麦当劳的商业秘密和顾客隐私，不得利用职务之便进行个人谋利行为。
第六章：奖惩与改进第二十条麦当劳将根据员工的表现和工作成绩进行奖励和激励，包括工资提升、晋升等。
麦当劳独特的用人之道
知识点1、不用“天才”与“花瓶”2、与众不同的录用规则3、QSCV黄金准则4、“以老带新”——培养接班人小编导读作为连锁餐饮行业的翘楚，麦当劳曾经为一个单词所困扰——McJob（麦工）。
McJob一词最早于1980年在北美出现，是由McDonald和Job两个词演变而成的。
1990年《牛津英语字典》收进这个单词，并定义为：一种乏味、低薪且少有前途的工作。
如今，在麦当劳据理力争，mcjob一词由贬到褒的背后，麦当劳的用人之道也渐趋成熟。
一、不用“天才”与“花瓶1、人才阶梯一个新员工进入到麦当劳，必须以一个普通员工的身份投入到公司例如炸薯条、做汉堡等。
在这些一线工作岗位上，他们应当学会保持清洁和更佳服务的方法。
并依靠他们直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
而我们所说的“天才”往往都是有鸿鹄之志、想要大展宏图的人，而麦当劳的用人规则却是无论是谁，都必须要在餐厅内从基层做起，这也是在麦当劳走向成功的必由之路。
而“天才”往往难以接受这样的一线工作。
所以在麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。
2、拒绝”以貌取人“，年龄层次多元化与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点，麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人，麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动，因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。
很多企业在招人时往往将应聘者的“颜值”高低作为判断标准，而麦当劳不要求员工长得是否漂亮或帅气，只在乎TA工作是否负责、待人是否热情，能不能让顾客有宾至如归的感觉。
如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
1、3天试用期在一些企业，新入职的员工一般会有2—3个月的实习期，有的甚至是6个月，但麦当劳3天就够了。
麦当劳：不用天才的用人机制
很 难 接 受 的 。 麦 当 劳在 选 择 员 工 时 也 不 注 重 学 历 的 高低 ，他 们 认 为 学 历 高 的 人 往 往 容 易 眼 高 手低 ， 在 乎 自 己能 得 到 什 么 样 的 职位 ， 只 却 不 愿 意 从 基 层 和 小事 做 起 。 但 是 麦 当 劳 却 十 分 看 重 员 工 的 能 力 ， 尤其 是 实 际 动 手 能 力
通 员 工 的流 动 率很 高 ，但 是 麦 当 劳一 直 把 人
才 看 作是 企 业 最重 要 的 财 富 ，其 用 人 哲学 就 是 尊 重和 关怀 每 一 位 员 工 ，给 每 一位 员 工 创 造 发 展 自己 的机 会 。 在很 多企 业 中 ， 才 的 结 构 就 像 金宇 塔 ， 人 越 往 上 就越 小 ；而 麦 当劳 的 人 才结 构 却更 像 圣 诞 树 ， 果 员 工能 力足 够 强 ， 会 让 他 上 升 如 就
当劳 就 拥 有 了一 支 庞 大 的 人才 后 备军 ，这 些
后 备军 大 都 是 在 这 里做 兼职 的大 学 生 ，虽 然 只是 钟 点 工 ，但 是 他 们 受 到 了麦 当劳 的 重 视 和 培 养 ， 也会 有 ５ ％ ０ 的机 会成 为 公 司 未 来 的 高层管理人员。
注 重技 术 的招聘面 试法
从 零开 始 的快 速晋 升制度
吸 引 人 们 加入 麦 当劳 的不 仅 仅 是 完 善 的 培 训 体 系 ，还 有 以培 训 体 系为 支 撑 的 快 速 晋 升 机 制 ，员 工 可 以 清 楚地 看 到他 们 在 麦 当劳 的 职 业 发 展 路 径 ，每 一 位 有能 力的 员 工 都 可 以凭 借 自 己的 努 力 得 到 提 升 ，正 所 谓 从 收 付 款 到炸 薯 条 直 至 做 冰 淇 淋 ，每 个 岗位 上 都 会 造 就 出未 来 的 餐 馆 经理 。 在 麦 当劳 ，员 工 的 晋 升速 度 是 由 自 己的
麦当劳的用人管理制度
精品文档精心整理麦当劳的用人制度逐级选拔优秀员工怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。
那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。
经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。
目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。
上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。
最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。
”比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。
２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
对麦当劳的人力资源管理分析
对麦当劳的人力资源管理分析麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，在人力资源管理方面一直以来都具有一定的独特之处。
本文将分析麦当劳在人力资源管理方面的策略与实践，并探讨其对企业的影响。
一、入职与培训麦当劳对于新员工的入职与培训非常重视。
每个新员工都需要通过麦当劳独特的培训计划，其中包括员工手册、培训视频、现场操作指导等。
这种系统化的培训方法确保了每位员工都能熟悉麦当劳的工作流程与标准，提高了员工的工作效率和服务质量。
二、激励与奖励麦当劳倡导员工的积极表现，并通过一系列的激励与奖励机制来激励员工的工作积极性。
例如，麦当劳设立了“员工月度表扬”、“最佳服务奖”等奖项，鼓励员工在服务中做出突出的表现。
此外，麦当劳还提供灵活的工作时间安排，员工可以自由选择适合自己的工作时间，增加员工的工作满意度。
三、人员管理麦当劳注重对员工的引导与管理。
每个麦当劳店铺都设有人力资源部门，负责员工的招聘、培训、考勤、绩效评估等工作。
人力资源部门与员工之间形成了良好的沟通渠道，员工可以随时向人力资源部门反映问题和意见。
此外，麦当劳还定期进行员工满意度调查，以了解员工对工作环境和福利待遇的满意程度，并根据员工反馈做出相应的改进措施。
四、员工发展麦当劳提供广阔的职业发展机会给员工。
无论是从员工晋升为店长，还是进入麦当劳的管理培训计划，麦当劳都为员工提供了广泛的发展空间。
此外，麦当劳还推行内部招聘制度，优先考虑内部员工的晋升与调岗需求。
这使得员工对于个人职业发展有了更大的期望值，并且激励员工在工作中付出更多的努力。
五、员工关怀麦当劳注重员工的身心健康，并提供相应的关怀。
麦当劳为员工提供全面的医疗保险、意外保险等福利待遇。
此外，麦当劳还定期开展员工关怀活动，如员工聚餐、员工生日会等，增强员工对企业的归属感和凝聚力。
通过分析上述策略与实践，麦当劳的人力资源管理可总结为注重员工的培训与发展、提供激励与奖励、强调员工关怀与参与。
这些管理举措不仅帮助麦当劳吸引和保留了一大批优秀的员工，还有效提高了工作效率和服务质量。
麦当劳员工制度
麦当劳员工制度
麦当劳是全球知名的快餐连锁品牌，拥有自己的员工制度。
以下是麦当劳员工制度的一些特点：
1. 员工福利：麦当劳为员工提供各项福利，包括医疗保险、医疗补助、退休金计划、员工餐饮优惠等。
2. 工作时间和薪资：麦当劳员工根据工作需求轮班制工作，包括早班、中班和晚班。
薪资根据员工的职位和工作表现来确定，同时可以享受加班费和假日工资等福利。
3. 培训和发展：麦当劳为员工提供全面的培训计划，包括入职培训、职场技能培训和领导力培训等。
员工还有机会参加公司的内部晋升计划，提升自己的职业发展。
4. 多元文化和平等待遇：麦当劳鼓励多元化和包容性，尊重员工的个人差异。
无论种族、性别、宗教或性取向，所有员工都应受到公平和平等的对待。
5. 健康与安全：麦当劳重视员工的健康与安全，在工作场所提供必要的安全设施和培训。
此外，麦当劳还积极推动员工的健康生活方式，提供相关的健康和福利计划。
总的来说，麦当劳致力于为员工提供一个积极、安全和有发展潜力的工作环境，关注员工的福利和个人发展。
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逐级选拔优秀员工
怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。
那么，世界知名的跨国公司是怎么做的呢？
今年７月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的４００多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。
经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的１２名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用就超过数千万元。
目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。
上海华联麦当劳公司ＨＲ经理宗浩介绍：“从６０年代起，这项活动（选拔精英员工）便是我们的一个常规项目。
因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。
最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。
举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。
”
比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。
员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。
麦当劳在中国有４００多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？
１、一个餐厅的８０％全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个Ｎｏ．１（第一名）。
２、第一名的员工代表餐厅去参加Ｐａｔｃｈ（辖区）的比赛，辖区内一般有５－６家餐厅，这５－６位员工当中会产生一个冠军；３、辖区的冠军参加利润中心（５－６个辖区）的比赛，上海市有３个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。
宗浩说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。
为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。
”
比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。
来自上海地区的员工张燕俊说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。
我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。
”
“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。
”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理ＴｉｍＬａｉ先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。
”
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。
作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。
培训与晋升机制
麦当劳９５％的管理人员要从员工做起。
每年麦当劳北京公司要花费１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。
麦当劳在中国有３个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。
培训的目的是让员工得到尽快发展。
许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。
而麦
当劳的人才体系则像圣诞树———只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。
你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。
举个例子，跑１００米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。
我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。
”
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。
炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。
最艰难的是进入公司初期，在６个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在２５岁之前就可能得到很好的晋升机会。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。
每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。
而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。
这一制度避免了滥竽充数的现象。
这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
首先，一个有能力的年轻人要当４～６个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。
第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。
此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。
与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。
他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。
在８～１４个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。
此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。
经一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
３年后，监督管理员可能升为地区顾问。
届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。
其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。
同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。
当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。
这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。
正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。
可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。
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