青鸟天桥财务管理目标案例
青鸟天桥财务管理目标案例分析
可以研究青鸟天桥在财务管理 方面的创新和变革，以及如何
将其应用到其他企业中。
可以研究青鸟天桥在人才培养 和团队建设方面的经验和做法 ，以及如何将其推广到其他企
业中。
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加强内部控制
总结词
加强内部控制是防范财务风险的重要 措施。
详细描述
青鸟天桥应加强内部控制，建立健全 的财务风险防范机制，对财务活动进 行全面监控，及时发现和解决财务风 险问题，确保企业财务安全。
提高财务管理人员素质
总结词
提高财务管理人员素质是提升企业财务管理水平的重要保障。
详细描述
青鸟天桥应重视财务管理人员的培训和教育，提高其专业素质和职业道德水平，增强其财务管理能力和风险意识， 为企业的财务管理提供有力的人才保障。
案例分析过程
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收集资料
收集青鸟天桥的财务报表、年 度报告、新闻报道等相关资料
。
实地调查
对青鸟天桥的财务管理人员进 行访谈，了解企业财务管理目
标的制定和实施过程。
数据整理
整理收集到的数据，建立数据 库，进行数据分析。
对比分析
将青鸟天桥的财务管理目标与 行业标准和最佳实践进行对比 分析，找出其优势和不足。
青鸟天桥在财务管理中注重合规性和 透明度，遵循相关法律法规和会计准 则，保证了财务信息的真实、准确和 完整。
对未来研究的展望
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可以进一步研究青鸟天桥在财 务管理方面的具体操作和实践 ，深入探讨其财务管理理念和
方法。
可以研究青鸟天桥在财务管理 中面临的风险和挑战，以及如
何应对和防范这些风险。
青鸟天桥财务管理目标案例大学小组做的
（5）青鸟天桥的案例给你哪些启示？
在初期，要确定正确的财务管理目标，决策正确。在随 后的发展中，要不断与时俱进，改革体制，切实可行， 考虑参与者的需求，具体问题具体分析。
（3）你认为青鸟天桥的财务管理目标是什 么？合适吗？
• （4）青鸟天桥最初的决策是否合理？随后的让步是否合适？如果你 是公司的高级管理人员，你会采取什么措施？ • （5）青鸟天桥的案例给你哪些启示？
（1） 财务管理目标在企业财务管理中的地位和作用 是什么？ 财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构 中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必 然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务 中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企 业财务管理活动的出发点和归宿。
以企业价值相关利益者价值最大化为目标显然是合适的， 既能安抚员工的情绪，又能使企业正常经营下去。
（4）青鸟天桥最初的决策是否合理？随后的让步是否合适？如果你 是公司的高级管理人员，你会采取什么措施？ 不合理。一是公司进行员工分流，配合公司改制，这是无可厚非 的;二是分流杠杆符合改革状况下，普遍人员安置状况，考虑到各个 年龄阶层的需要;三是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补 员工分流所带来冲击。 合适。公司的让步措施是基于本身安抚政策 出台的欠妥当，所以让步措施是应该的，但是公司选择的时间和方 式却是不合适的。 首先应当结合小范围的员工座谈等，了解员工思想状态，结合员 工的实际困难，充分制定安置措施，。市场经济需要我们按照游戏 规则来做事，在人与人的社会关系构成的和谐社会中。游戏规则还 必须考虑到参与者的需要，如同公司实体必须切身体会普通员工的 困难，才能避免不和谐音的发生。 要根据具体情况解决问题。
第一组青鸟天桥案例分析
第二阶段
企业价值最大化 在管理层与裁员员工的矛盾出现之后， 青鸟天桥的财务管理目标出现了改变。在面 对离职职工，股东，政府等各方面的压力下， 管理层协调各方利益，按照劳动法给与离职 职工适当的经济补偿，并帮助其再就业，并 成功的解决了这次危机。这里体现了其财务 管理目标向企业价值最大化转变。
青鸟天桥的最初决策合理性
其后的让步是否合适？
青鸟天桥随后的让步是合理的。在这次风波 中，青鸟天桥公司认识到了其初步决策的不 合理性，在与员工方，股东，以及劳动部门 的协商后推出了弥补措施。平息了风波，解 决了劳资纠纷，使公司运营正常化，也推动 了公司改革的进行.
最为一个高管应该怎样做
1 在改革前做好准备工作，与职工深入交流，了解 员工思想状态生活困难等具体情况，同时告知其企 业面临的困境，以及改革的措施，做好其思想动员 工作。 2详细研究改革方案，结合和职工的实际困难，充 分考虑职工的意见，同时也要保障股东的利益。平 衡各方面的利益后做出最终的方案，并配以相关应 急方案。 3依法有序的进行裁员。 4提供再就业培训，其他企业招聘会等帮助离职职 工的再就业的机会。
青鸟天桥财务管理目标案例
第一小组
青鸟天桥的财务管理目标是什么？
首先一个企业的财务管理目标并不单一，而
是在特定环境下制定的。而本案例中青鸟天 桥公司在遇到企业的经营管理问题之后财务 管理目标发生了改变。我们认为其管理目标 分为两个阶段
第一阶段 利润与股东财富的最大化。 在本案例中，青鸟天桥公司经营不佳，利润滑 坡，公司下决心减员增效，在这一点上，企业为控 制成本减员增效可以理解，这是追求利润与股东财 富最大化的表现，适合市场规则；在市场经济条件 下，企业控制成本，追求利润与财富的最大化是正 常的。它有利于企业提高劳动生产率，降低产品成 本，实现资源的合理有效配置。但它只强调股东利 益，对企业员工及其他人员的利益重视不够，致使 员工们增加了抵触情绪，使得场面难以控制。这时 候追求利润与股东财富最大化的弊端就显现出来了。
案例一：财务管理目标
财务管理案例系列案例一：清鸟天桥财务管理目标案例1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；283名天桥员工采取了静坐等非常手段抗议公司；天桥商场破天荒被迫停业8天之九；公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择…一、起因北京天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于1953年。
1984年7月25日，北京天桥百货股份有限公司正式成立，发行股票300万股；1988年，发行了第二期700万股；1993年5月天桥商场股票在上海证券交易所上市；1998年12月25日，北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告，宣布进入高科技领域，收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权，同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权，12月30日，北大青鸟出资6000多万元，受让天桥商场法人股，拥有了天桥商场16.76%的股份，成为北京天桥的第一大股东，实现借壳上市；北京天桥也顺利进军IT产业，同时，北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（股票代码600657，简称青鸟天桥）”。
然而，高科技大股东的加入并没有给天桥员工带来新的转机，几个月后，天桥商场的经营滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改，面对严峻的经营形式，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效…二、交锋青鸟天桥有员工1122人，其中有664人就业合同于1999年12月26日到期，考虑到商场的实际情况，公司制定了相应的减员政策，最后决定在这664名员工中，留用226人，其余438人则成为减员的对象。
到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金，档案关系商场近期给予转出；同时，公司与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。
11月18日，决定一经公布，几百名合同到期的员工不约而同涌进商场领导办公室，商场工作顿时陷入瘫痪，挂出了停业招牌！当晚，未能续签合同的438名员工在一楼营业大厅静坐，要求与企业法人对话：我们没有一点思想准备，不理解企业为什么要这样做。
青鸟天桥 案例分析
企业与员工的关系在企业中也是至关重要的，所以实 现企业价值的最大化才能平息风波。 财务管理目标最初的补助方案只强调了股东的利益， 并对企业员工的利益不够重视。当员工的不满情绪到达了 无以复加的地步时，局面已经难以控制。而这时的企业就 不能以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现 这种特殊情况后企业的应对措施。当一再追求利润最大化 而不去面对员工极度不满的意见，就有可能出现两败俱伤 的场景和不可估量的严重后果。为了避免这种情况做出这 样的转变是必然的。 财务管理的目标要根据具体的情况来决定，不是一成 不变的，对财务管理应当进行必要的调查，只有这样才能 适应不断变化的社会，才能在不断变化的内外环境中处于 比较有优势的地位，实现企业长远的发展。
案例实训
对于这场风波的概述
天 桥 青 鸟 风 波
员 工
对于这场风波的观点 对于这场风波的分析
企 业
对于这场风波的结论
1999年11月18日至12曰 1999年11月18日至12曰2日，对北京天桥北大青
ห้องสมุดไป่ตู้
鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来来说，是 黑色的15天。在这黑色的15天里，天桥商场经历 黑色的15天。在这黑色的15天里，天桥商场经历 了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，公司 46年来第一次大规模裁员；在这15天里，公司 管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了 在改革的道路上是前进还是后退的抉择。这场风波 引起了市场各方面的高度关注，折射出我国经济社 会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大 会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大 冲撞。
天桥员工闻知，欢欣鼓舞，盼望高科技给他 们带来新转机。然而，天桥商场的经营并不令人 放心，几个月后滑到了盈亏临界点，并从此疲态 不改。面对严峻的经营形势，1999年11月2日， 不改。面对严峻的经营形势，1999年11月 公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长 远发为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两 项措施：一方面，舆论先行，在天桥商场通过板 报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》 报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》等有关政 策法规；另一方面，与有关部门和企业联系，把 需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。
青鸟天桥案例分析.
这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世
纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因
（一）天桥商场的历史
天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。20世 纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8级。 1984 年7月25日, 北京天桥百货股份 有限公司正式成立, 发行股票300万元。1988年,天桥商 场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第 二期700万元股票。1993年5月, 天桥商场股票在上海 证券交易所上市。经济学家万典武概括“天桥”的三 个“独占鳌头”之举：全国第一家正式注册的股份制 企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的 股份制企业……
根据上述原则, 有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先
行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传《劳动法》等有关政 策法规。另一方面，与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接 引进商场, 方便员工再就业。 经过两周的紧张准备后，1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会 的决定：1999 年12月26日, 有664名员工合同到期, 其中的438人商场决 定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期 的员工到会计室领取12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出； 目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。 决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌向商 场领导办公室。商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。备受关注 的天桥商场裁员风波由此开始。
青鸟天桥财务管理案例分析(1)
事后：在公布公司政策之后，基于法律宣传和招工措施等 步骤，可以采用更多的安抚措施。需要传达给员工的信息 必须是公司并非一股脑把员工推向社会，或者是下岗，而 是一个重新就业的过程，既是救公司也是自保。 总之，市场经济需要我们按照游戏规则来做事，但是在人 与人的社会关系构成的和谐社会中。游戏规则还必须考虑 到参与者的需要，如同公司实体必须切身体会普通员工的 困难，才能避免不和谐音的发生。 财务管理的目标更是要根据具体的情况来决定的，不是一 成不变的，对财务管理应该适时适当的进行调整。只有这 样才能适应不断变化的社会，才能在不断变化的内外环境 中处于比较有优势的地位，实现企业长远的发展。
一.青鸟天桥最初的决策是否合理？
青鸟天桥最初的决策，从完全意义上的市场经济运作来看是理性的，也是符合市场规 则运作的。 （一） 是公司根据需要进行员工分流，配合公司改制进程，这是无可厚非的； （二 ）是分流杠杆符合目前中国尤其是国有企业改革状况下，普遍人员安臵状况，考 虑到各个年龄阶层的需要； （三）是通过法律和外部企业招工的错失，进一步弥补员工分流所带来冲击。但是这 种表面上看来颇为理性的处臵方法，在实际运作中遇到了困难，它源于： 1、员工固有铁饭碗丢失和公司改制双重冲击带来震动的思考欠缺； 2、完全依赖法律宣传等理性操作，在安抚员工这一块上人性化管理的缺位，而这一 点恰恰是中国实际情况中需要最为重视的一部分内容；三是给予员工的相关补偿机制， 未能在最初始的时候，能够完善并且明确。
“面对这种情况，公司管理层沉重地说，我们实 在不愿意 看到情况继续恶化下去。我们只有两个 选择，要么退步，与 这些员工续签合同或采取其 他退让措施，这将意味着改革的 失败；要么坚持 往前走，实行减员增效的改革，但可能会付 出血 的代价。”
青鸟天桥财务管理目标案例分析实用文档
青鸟天桥财务管理目标案例分析实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）案例介绍1999年北京天桥商场管理层在年底进行了一次大规模裁员，直接导致283名员工罢工。
这也导致商场被迫停业8天.经过有关部门努力，公司决定给予终止合同职工适当经济补助，这场风波得以平息。
这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点,面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。
案例分析(一）政策背景《中华人民共和国公司法》中规定：公司以其全部法人财产, 依法自主经营，自负盈亏。
公司在国家政策指导下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。
（二）理论知识1、财务管理目标的地位和作用财务管理是企业管理的重要组成部分，它是企业资金的获得和有效使用的管理工作；财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准,财务管理在企业各项管理中居于中心地位.知识理论与案例结合分析（一）青鸟天桥的财务管理目标1、兼有“股东财富最大化”和“企业价值最大化”2、在我国,公有制经济居主导地位,把“股东权益最大化”作为财务管理目标，既不合理，也缺乏现实可能性.3、把“企业价值最大化”作为财务管理目标则显得更为科学。
（二）折射出的问题1、公司立法不到位。
2、社会保障体系不健全。
3、容兼不化文业企.4、借壳方法指导思想不端正。
分析结论（一）案例给我们的启示(1）、青鸟天桥案从最初的公司资产重组，一直到重组后员工分流计划的出台，相关政策的逐步实施，乃至最后公司管理层与员工的对抗。
我们可以看到市场经济逐步转入正轨的迹象。
但社会的变革步骤，难以与目前员工思想意思一致。
正是因为这种不一致，加上措施推进中管理人性化操作的缺位,将这一改革的方向偏离了原来的预计目标，引发了一系列矛盾。
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青鸟天桥财务管理目标案例目的：本案例介绍了企业财务管理目标的理论知识, 说明企业的财务管理目标选择会受到多种因素的影响, 而且在某些特定阶段, 财务管理目标还可能出现与常规不同的变化。
案例内容：1999年11月18日下午, 北京天桥商场里面闹哄哄的, 商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日, 很多顾客惊讶地发现, 天桥商场在大周末居然没开门。
据一位售货员模样的人说:“商场管理层年底要和我们终止合同, 我们就不给他们干活儿了”。
员工们不仅不让商场开门营业, 还把货场变成了群情激愤的论坛。
1999年11月18日至12月2日, 对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说, 是黑色的15天！在这15天里, 天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；在这15天里，283 名天桥员工采取了静坐等非常手段；在这15天里, 天桥商场破天荒被迫停业8天之久；在这15天里, 公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验, 做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择……这场风波引起了市场各方面的高度关注, 折射了中国经济社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。
一、起因（一）天桥商场的历史天桥商场是一家老字号商业企业, 成立于1953年。
20世纪50 年代, 天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80 年代初, 天桥商场第一个打破中国30年工资制, 将商业 11 级改为新8 级。
1984 年7月25日, 北京天桥百货股份有限公司正式成立, 发行股票300万元。
1988年,天桥商场兴建起了营业面积为8 000平方米的新楼, 发行了第二期700万元股票。
1993年5月, 天桥商场股票在上海证券交易所上市。
经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举：全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业……（二）北大青鸟借壳1998年12月25日, 北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告, 宣布进入高科技领域, 收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权, 同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。
1998 年12月30日, 北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告,宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。
北大青鸟出资6 000多万元, 受让天桥商场法人股, 拥有了天桥商场16.76%的股份, 股权转让后, 该公司共持有北京天桥股份 1534.987万股, 前者借壳上市, 成为北京天桥第一大股东。
此举表明北大青鸟正式入主北京天桥, 后者也顺利进军IT产业。
同时，北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司(股票代码600657, 简称青鸟天桥)”。
天桥员工闻知, 欢欣鼓舞, 寄厚望于新入主的大股东, 盼望高科技给他们带来新转机。
然而, 天桥商场的经营并不令人放心, 几个月后, 滑落到了盈亏临界点, 并从此疲态不改。
面对严峻的经营形势，1999 年11月2日, 公司董事会下决心实行减员增效, 谋求商场的长远发展。
(三)裁员风波青鸟天桥有员工1 122人, 其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。
考虑到减员行动的合法性和稳妥性, 也考虑到员工的承受能力, 董事会做出了从这664 入手, 先部分减员的选择。
具体有四个条件:1、对年老的和年轻的之间, 留用老的, 女40岁、男45岁以上的员工可续签合同。
2、夫妻两个都在商场工作的留一个。
3、军嫂留用。
4、专业技术和经营管理骨干留用。
根据上述原则, 有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。
为确保这一行动的顺利实施, 公司做了两方面的工作: 一方面, 舆论先行, 在天桥商场通过板报、咨询等形式 , 加紧宣传《劳动法》等有关政策法规。
另一方面，与有关部门和企业联系, 把需要招工的企业直接引进商场, 方便员工再就业。
经过两周的紧张准备后，1999年11月18日, 商场广播正式播送了董事会的决定：1999 年12月26日, 有664名员工合同到期, 其中的438人商场决定不再续签合同, 请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期的员工到会计室领取12 月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8 家企业正在楼上招工, 有200个就业机会。
决定刚一播完, 商场员工哗然, 数百名合同到期的员工不约而同涌向商场领导办公室。
商场工作顿时陷于瘫痪, 挂出了停业招牌。
备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。
二、交锋当晚，未能续签合同的438名员工在一层营业大厅静坐, 要求与企业法人对话, 其理由是：我们没有一点思想准备, 不理解企业为什么要这样做。
11月20日, 公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士和北大青鸟的另一位代表一起来到现场, 阐明了裁员决定的合法性, 他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例, 强调在市场经济条件下, 企业控制成本、减员增效、追求利润最大化, 是符合市场规则的, 当然也符合国家有关的政策制度。
“我们不懂什么市场规则, 我们只知道要生存, 明天没有饭吃”，员工们针锋相对,“我们怎么也想不通, 商场经理常说,‘谁砸天桥的饭碗, 我就砸谁的饭碗。
' 可现在, 没有人砸天桥的饭碗, 我们的饭碗却被砸了。
”他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。
一边是焦头烂额的上市公司代表, 一边是伤心、愤激的静坐员工, 双方激烈辩论, 最初的现场气氛让人深感不安。
但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后, 思想开始拉近。
前者更深刻地体会到了员工们生活的困难情况, 后者对管理层的决策也多了些理解。
到11月25日, 也就是静坐的第8天晚上, 公司管理层答应考虑员工们提出的给予经济补助的要求, 但反复说明青鸟天桥是上市公司, 公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过, 必须按照法律程序办事。
对峙气氛明显有了缓和。
11月26日, 静坐的员工们在管理层代表们的劝说下, 从一楼货场营业大厅撤离到七层会议室。
当天, 北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告, 宣布持续6天的被迫停业的僵局已有所缓解, 商场已恢复部分营业, 但劳资纠纷的解决还没有实质性进展。
当晚6时, 北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室, 整整等了一天的员工们立即兴奋起来。
青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意, 然后通报了他们在这一天里的工作日程:1、应中国证监会的要求, 上市公司商场不正常停业一周，必须做出交代, 为此今天上午举行了新闻发布会。
2、中午赶回公司, 起草申请召开紧急董事会及拟定相关经济补助方案, 报给董事长。
3、下午向北大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况，4点左右往这边赶。
说完这些, 他们正式报告大家, 董事会将于11月29日讨论，29日晚给大家一个答复。
员工们的情绪再次激动了。
这么多天为什么不开董事会? 9天了, 总是说研究再研究, 讨论再讨论, 到底在研究什么? 讨论什么? 到现在问题还是没有解决, 到底要等到什么时候? 一个个问题连珠炮似的向青鸟的代表发出。
“我们是上市公司, 不仅接受证监会和新闻媒体的监督, 还要对全体股东负责, 形成的任何一项决议都要有法律依据, 不能引起法律纠纷, 这不是谁拍脑袋就能定的。
董事会召开的规则是要在10天前通知董事, 即使召开紧急董事会也要找到依据。
我们也想给大家经济补助, 但是形成的决议是要进入法律程序的, 我们必须依法办事……”青鸟的代表耐着性子对大家解释, 以求得对方的理解。
28日, 员工们递交了一封给董事会的信, 信中写到: 在目前的改革形势下, 国有企业面临新的体制改革, 青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策, 对此我们表示理解和支持。
但是我们这些人必然将面临一个更严峻的问题, 就是重新被社会选择。
而我们这些人基本不具备高学历、高技能, 让我们走向市场, 谁要我们? 旧的体制不要我们, 新的体制我们又进不去, 因此, 我们要求, 作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培训、精神伤害等项补助, 公司补助每人总计47 500元。
29日上午, 董事会如期召开。
下午, 北大青鸟代表、天桥商场领导与崇文区政府领导研究处理方案。
晚8时, 董事会在7 楼会议室宣布, 原则同意员工提出的关于工龄补助的要求, 但关于养老保险补助的要求, 董事会有不同意见, 其他补助不予考虑。
另外, 劳动技能培训今后由北大青鸟免费解决, 不再另给经济补助。
并说, 如不同意这个方案, 可派两名职工代表参加 12月2日的董事会, 详细说明要求。
董事会的这一补助方案被员工认为与自己提出的要求相差甚远, 再加上听说还要再等, 紧张气氛立即升温。
从11月30日上午到12月1日凌晨6时, 静坐了14 天的员工情绪急剧恶化。
有18 人晕倒送往医院抢救, 有12 人一天一夜滴水未进, 还有一名女工欲从会议室跳楼自杀, 幸亏被及时抱住。
面对这种状况, 公司管理层代表沉重地说, 我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。
我们只有两个选择, 要么退步, 与这些员工续签合同或采取其他退让措施, 这将意味着改革的失败；要么坚持往前走, 实行减员增效的改革, 但这可能会付出血的代价。
三、结局天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定有市委常委、崇文区委书记和北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。
12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一次性生活困难补助的方案。
与此同时，商场发挥各部门负责人的作用，有部门经理出面，对原部门职工进行思想说服教育工作，晓之以理，动之以情。
劳动部门也亲临现场设立咨询台，讲解《劳动法》等相关政策法规。
公安部门现场维持秩序。
崇文区副区长、北大青鸟代表和天桥商场领导，还亲自拜访了部分生活困难员工，讲明政策，为他们指明出路。
大量深入细致的工作，使得员工们的思想发生转变，他们开始面对现实，依法办理了终止合同手续，裁员风波得以平息。
对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。
公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对438名终止合同的职工给予人均1万元，共计440万元的一次性经济补助。
这次董事会同时决定，在未经股东大会批准之前，鉴于实际情况，决定有公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。
据悉，这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。
由于不满于下岗解聘的部分员工占据商场露面而引发的这场劳资纠纷，看来总算找到了一个较为可行的解决方案。
事发以后，青鸟天桥有关负责人就曾向媒体表示，公司将给面临失业的职工的再就业问题给予帮助，包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资助等等。