绩效管理工具应用与方法
绩效管理使用工具与方法
绩效管理使用工具与方法绩效管理是一个组织为了实现目标和提高绩效而采取的一系列措施和方法。
为了有效地衡量和评估员工的工作表现，管理者需要利用一些工具和方法。
本文将介绍一些常用的绩效管理工具和方法。
1.OKR方法OKR（Objectives and Key Results）方法是由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫提出的一种目标管理方法。
它通过设定明确的目标（Objectives）和关键结果（Key Results），来衡量和评估个人或团队的绩效。
该方法强调目标的高度可见性和明确的量化指标，以促进工作的聚焦和对结果的追踪。
2.360度反馈360度反馈是一种多方评估的方法，通过收集来自员工自身、上级、下属、同事以及客户的反馈信息，来全面了解员工的表现和能力。
该方法可以帮助员工发现自身的盲点和改进方向，同时也为管理者提供了多角度的评估依据。
3.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（Key Performance Indicators）是一种量化判断绩效的指标体系。
通过设定关键绩效指标，管理者可以明确表达组织的期望，并衡量员工的工作表现。
KPI可以根据组织的具体情况来设定，如销售额、客户满意度、生产效率等。
4.绩效评估表绩效评估表是一种常用的绩效管理工具，它通常包含了多个评估维度和相应的评分指标。
通过评估表，管理者可以系统地评估员工在不同领域的表现，并根据评估结果制定奖惩措施。
绩效评估表可以结合360度反馈和KPI等方法来指导评估过程，提高评估结果的客观性和准确性。
5.绩效面谈绩效面谈是一种直接沟通和反馈的方式，通常由员工和直接上级进行。
在面谈中，双方可以讨论并澄清工作目标、评估标准和结果，共同制定改进计划并提供支持。
绩效面谈可以促进员工对自身绩效的认知和理解，提高员工的工作动力和发展意愿。
除了上述工具和方法，还有一些其他的绩效管理工具也值得关注，如绩效激励制度、绩效奖励和晋升、绩效管理软件等。
绩效管理是一个综合且复杂的过程，需要根据组织的特点和目标选择适合的工具和方法，并不断进行改进和优化。
五大绩效管理工具应用方法总结
五大绩效管理工具应用方法总结绩效管理工具是组织用来评估员工工作表现和帮助他们改进的重要工具。
在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于组织的成功至关重要。
而要保证绩效管理工具的有效使用，需要一些技巧和方法。
在本文中，我将总结出五大绩效管理工具的应用方法，帮助组织更好地利用这些工具来提高员工绩效和组织整体业绩。
第一，目标设定和管理。
目标设定和管理是绩效管理中的基础工具。
通过明确的目标，员工可以知道期望达到的标准，从而更好地调整自己的工作计划和行为。
在使用目标设定和管理工具时，组织需要确保目标设定具有可行性和挑战性，并且要与员工的职责和组织的战略目标相契合。
此外，目标要具体可衡量，以便能够对员工的工作表现进行评估和反馈。
在实际应用中，组织可以通过制定SMART目标（具体的、可衡量的、可实现的、与现实相关的和有时限的）来帮助员工更好地理解和实现目标。
第二，绩效评估。
绩效评估是用来评价员工工作表现的工具。
在进行绩效评估时，组织需要确保评估具有客观性和公正性。
为了达到这一目标，组织可以通过多方面的评估方法，如360度评估、绩效排名和行为事件采访等，来获取关于员工表现的完整信息。
此外，评估结果要与设定的目标进行比对，以确定员工是否达到了预期的绩效水平。
在实际应用中，组织可以通过建立绩效评估标准和提供培训和反馈机制，来帮助员工更好地理解自己的表现，并且提出改进建议。
第三，奖励和激励。
奖励和激励是用来激励员工提高绩效的工具。
在使用奖励和激励工具时，组织需要确保奖励具有公平和公正性。
为了达到这一目标，组织可以通过设定明确的奖励标准和提供多种奖励选择，来激励员工更好地表现。
此外，组织也可以通过提供发展机会和培训计划来激励员工不断提升自己的绩效。
在实际应用中，组织可以通过定期的绩效评估和奖励反馈，来帮助员工更好地理解自己的表现，并且提高工作热情和动力。
第四，反馈和改进。
反馈和改进是用来帮助员工理解自己表现并且提出改进建议的工具。
绩效管理常用的方法和工具
绩效管理常用的方法和工具绩效管理是组织中对员工工作表现进行评估和管理的过程。
为了有效地进行绩效管理，组织需要采用适当的方法和工具来收集、分析和评估员工的工作表现。
下面是一些常用的绩效管理方法和工具：1.目标设定：目标设定是绩效管理的基础，它指定了员工的工作目标和预期成果。
通过设定明确、可衡量的目标，可以确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。
常用的目标设定方法包括SMART目标法（特定、可衡量、可实现、相关和时间限定）和OKR法（目标和关键成果指标）。
2.绩效评估：绩效评估是对员工完成工作任务的结果进行评估的过程。
常用的绩效评估方法包括360度反馈、员工自评、上级评估和同事评估。
这些方法可以帮助组织获取多方面的反馈和评估，更全面地了解员工的绩效表现。
3.绩效考核：绩效考核是根据绩效评估的结果，对员工的工作绩效进行评分和排名的过程。
常用的绩效考核方法包括排名法、等级法和加权平均法。
这些方法可以帮助组织对员工进行绩效排序，从而做出奖惩和晋升决策。
4.绩效反馈：绩效反馈是将绩效评估和考核的结果与员工共享的过程。
绩效反馈可以帮助员工了解自己的绩效成果和不足之处，以及提供改进和发展的建议。
常用的绩效反馈方法包括面对面的反馈会议、书面反馈和定期的绩效讨论。
5.奖励和激励：奖励和激励是通过给予员工适当的奖励和奖励来促进员工的绩效改进和积极表现的过程。
常用的奖励和激励方法包括薪酬激励、福利待遇、晋升机会和员工认可计划。
这些方法可以帮助组织激发员工的工作动力和参与度。
在绩效管理中，还可以使用一些工具来支持绩效管理的过程，例如：1.绩效评估表：绩效评估表是用于收集和记录员工绩效评估结果的工具。
它通常包括员工的工作目标、绩效评分和评估意见等内容。
通过绩效评估表，可以有效地跟踪和记录员工的绩效表现。
2.绩效管理系统：绩效管理系统是一套集成的软件工具，可以帮助组织自动化和简化绩效管理的各个环节。
它可以提供目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效反馈等功能，同时还能生成各种绩效报告和分析。
绩效管理中的绩效评估方法与工具
绩效管理中的绩效评估方法与工具绩效管理是企业管理中的重要组成部分，其目的是通过评估和激励员工的表现，促进组织的发展和增加竞争力。
在绩效管理中，绩效评估是其中一项关键步骤。
为了准确评估员工的工作绩效，企业需要选择合适的评估方法和工具。
本文将介绍几种常用的绩效评估方法和工具，并对其特点进行分析。
一、360度评估360度评估是一种多方位的绩效评估方法，通过收集来自不同角色的反馈，包括上级、同事、下属和客户，全面了解员工的表现。
这种方法能够提供多角度的观察，减少主观评价的偏见，同时也能够促进员工之间的沟通和合作。
然而，由于需要收集多方反馈，这种评估方法时间和资源消耗较大，而且对于个人隐私的保护也提出一定的挑战。
二、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是一种定量的评估方法，通过设定明确的指标和绩效目标，对员工的工作进行量化评估。
这种方法可以使评估过程更加客观和可衡量，同时也便于与组织战略目标对接。
然而，KPI评估方法可能忽略了员工的软技能和非量化绩效，对综合能力的评估不够全面。
三、行为绩效评估行为绩效评估侧重观察员工在工作中的具体行为和执行能力，强调员工的行为是否符合组织价值观和行为规范。
这种方法可以帮助发现员工的优势和改进点，并提供发展建议。
然而，行为绩效评估也较为主观，容易受到评估者个人偏好和主观判断的影响。
四、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的评估方法。
它可以帮助企业将绩效评估和战略目标对接起来，保证绩效评估的全面性和一致性。
平衡计分卡的应用需要制定明确的指标和权重，并建立绩效数据收集和分析体系。
五、绩效评估工具除了以上绩效评估方法外，还有一些绩效评估工具可以辅助进行评估。
例如，员工自评工具可让员工主动参与评估过程，展示个人对自己工作的认识；员工调查问卷可收集员工对组织和管理的反馈意见，帮助优化绩效管理政策和流程；绩效面谈工具可用于评估者和被评估者之间的互动交流，促进双方的理解和沟通。
绩效管理的工具与方法
绩效管理的工具与方法绩效管理是组织中非常重要的一项管理工作，旨在提高员工和组织的绩效水平。
为了有效地进行绩效管理，需要使用一些工具和方法来评估、反馈和改进绩效。
以下是一些常用的绩效管理工具和方法：1.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于记录和评估员工的工作表现。
评估表通常包括一系列标准和指标，用来衡量员工在工作中的表现和成果。
评估表可以根据具体的工作内容和职位的要求进行定制，以确保评估的准确性和公正性。
2.360度反馈：360度反馈是一种多源性的评估方法，通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈，全面了解员工的绩效和能力。
360度反馈可以帮助员工了解自己在工作中的优势和改进方向，并促进员工的自我认知和职业发展。
3. OKR（Objective and Key Results）目标与关键结果法：OKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和关键结果，来激励和指导员工的工作。
OKR方法强调设定具体、可衡量和激励性的目标，并与员工共享，并定期评估和反馈绩效。
4.管理者一对一会议：管理者一对一会议是一种直接而有效的绩效管理方法，通过与员工进行定期的面对面交流，了解员工的工作情况和需求。
在一对一会议中，管理者可以提供及时的反馈和指导，帮助员工解决问题并促进其个人和职业发展。
5.绩效奖励与激励机制：绩效奖励与激励机制是一种通过激励和奖励来促进员工绩效改进的方法。
通过设立绩效目标和激励机制，如奖金、晋升或员工认可，可以激发员工的积极性和动力，并提高其绩效水平。
6.绩效改进计划：绩效改进计划是一种帮助员工改进绩效的方法。
计划常常包括定制的培训和发展机会，帮助员工提高技能和能力，以及制定并跟踪员工的具体改进行动计划。
7.绩效数据分析：绩效数据分析是一种通过收集、整理和分析绩效数据，以便更好地了解员工的绩效和组织的整体情况。
通过绩效数据分析，可以发现问题和改变趋势，并为绩效管理提供科学依据和决策支持。
绩效管理的评估方法与工具介绍
绩效管理的评估方法与工具介绍绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估，可以促进员工的个人成长和组织发展。
本文将介绍绩效管理的评估方法与工具，以帮助企业有效地进行绩效管理。
一、绩效评估方法1. 自评法自评法是一种常见的绩效评估方法，它要求员工对自己的工作表现进行评价和总结。
员工根据事先确定的评估标准，分析自己的优点和不足，并思考如何改进和提升。
自评法可以提高员工对自身工作的认知，同时也激发员工的反思和学习动力。
2. 同事评估法同事评估法是通过员工的同事对其工作进行评估，获取多角度的反馈和意见。
同事评估法可以帮助员工更客观地了解自己的工作表现，同时也促进团队合作和沟通。
为保证评估结果的真实性和准确性，可以采用匿名评估的方式，让员工更自由地表达观点。
3. 上级评估法上级评估法是通过员工的直接上级对其绩效进行评估。
上级评估法可以从管理者的角度评估员工的工作表现，并及时给出反馈和建议。
上级评估法鼓励员工与上级进行良好的沟通，帮助员工明确工作目标和提高工作效率。
4. 客户评估法客户评估法是通过向员工的内外部客户收集对其工作的评价和意见。
客户评估法可以及时了解到员工在工作中的优势和不足，为企业提供改进和服务质量提升的建议。
与此同时，客户评估法也会增强员工对客户需求的敏感性和责任感。
二、绩效评估工具1. KPI（关键绩效指标）KPI是衡量组织或个人绩效的重要工具，它通过量化指标来评估绩效的达成程度。
KPI可以根据不同岗位和不同目标设定，帮助员工理解绩效目标和所需行动。
采用KPI可以使绩效评估更具客观性和可操作性。
2. 360度反馈360度反馈是综合多方面评估员工绩效的一种方法。
它包括员工自评、同事评估、上级评估和客户评估，全方位地了解员工的工作表现。
360度反馈可以提供全面而丰富的评估信息，帮助员工全面认识自己在工作中的优势和不足。
3. OKR（目标和关键结果）OKR是一种设定和追踪目标的管理工具，它要求员工设定明确的目标，并指定关键结果作为衡量目标实现情况的标志。
绩效管理工具及应用范围
绩效管理工具及应用范围绩效管理是一种用于评估和改进员工绩效的管理方法。
它涉及到制定明确的目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以促使员工在工作中实现目标并提高绩效。
为了实施绩效管理，组织通常会使用一系列工具来帮助他们监控和评估员工的绩效。
以下是一些常见的绩效管理工具及其应用范围。
1. 关键绩效指标（KPIs）：KPIs是一种用于衡量组织或个人绩效的指标。
它们通常与组织目标和战略方向相关联，可以用来评估工作的进展和结果。
KPIs的应用范围非常广泛，例如生产率、质量、销售、客户满意度等。
2. 绩效评估表：绩效评估表是一种用于收集和评估员工绩效数据的工具。
它可以包括员工的目标达成情况、工作表现、技能水平和个人发展等方面的评估。
绩效评估表可以帮助组织了解员工的工作表现，并与员工进行绩效反馈和指导。
3. 360度反馈：360度反馈是一种通过收集来自员工、同事、上级和客户的评估数据来评估员工绩效的方法。
通过获取多个来源的反馈，360度反馈可以提供更全面、客观的员工绩效评估，并促进员工发展和个人成长。
4. 目标设定工具：目标设定工具帮助组织和员工制定明确、具体、可衡量的目标，并监控目标的实现情况。
这些工具可以包括目标设定会议、目标设定工作坊和目标追踪系统等。
通过设定明确的目标，组织和员工可以更好地关注工作的关键领域，并提高绩效。
5. 奖励与激励计划：奖励与激励计划用于鼓励和奖励员工的出色表现。
这些计划可以包括绩效奖金、晋升机会、培训和发展机会等。
通过建立有效的奖励与激励计划，组织可以激励员工努力工作，并改善绩效。
绩效管理工具的应用范围非常广泛，涵盖了不同层级和工作领域。
以下是一些常见的应用范围：1. 组织层面：绩效管理工具可以帮助组织评估和改进整体绩效。
通过制定和追踪组织级别的KPIs，组织可以了解自己的绩效状况，并采取措施改进。
2. 部门/团队层面：绩效管理工具可以帮助部门或团队评估和改进团队绩效。
例如，团队可以使用绩效评估表和360度反馈来评估团队成员的表现，并制定改进计划。
五大绩效管理工具应用方法总结
五大绩效管理工具应用方法总结绩效管理工具是企业管理中的重要工具，通过对员工绩效的测评和激励来提高企业的整体绩效。
现代企业中常用的五大绩效管理工具包括KPI（关键绩效指标）、360度反馈、绩效考核表、OKR（目标与关键成果）和绩效奖金。
本文将从使用方法、优缺点和适用场景三个方面进行绩效管理工具的总结。
一、KPI（关键绩效指标）KPI是一种用来衡量公司和员工绩效的工具，通过设定关键绩效指标，以量化的方式来评估员工的绩效表现。
企业可以通过KPI来监控业务目标的实现情况，提高整体绩效。
1.使用方法：（1）设定明确的指标：企业需要设定明确的KPI指标，要求每个员工都有明确的KPI指标和目标。
（2）定期评估和调整：定期对KPI指标进行评估和调整，及时发现和解决问题。
（3）与员工协商：与员工协商确定KPI指标，激励员工积极性，形成共识。
2.优缺点：（1）优点：KPI是一种量化的指标，可以客观地反映员工的绩效表现，有利于激励员工和提高整体绩效。
（2）缺点：KPI指标设定不合理会导致员工产生压力和不公平感，因此需要谨慎对待。
3.适用场景：KPI适用于对员工业绩有直接影响的部门，如销售部门和生产部门等，可以有效衡量员工的绩效。
二、360度反馈360度反馈是通过向员工的上级、下级、同事和客户等多个方面收集反馈信息，全面评估员工的绩效水平，促进员工提高和发展。
1.使用方法：（1）收集全面反馈：向员工的上级、下级、同事和客户等多方面收集反馈信息，形成全面的评价。
（2）建立信任和保密：确保反馈信息的真实性和保密性，建立员工对360度反馈的信任。
（3）制定改进计划：根据360度反馈结果，制定个性化的改进计划，帮助员工提高绩效水平。
2.优缺点：（1）优点：360度反馈能够全面客观地评价员工的表现，帮助员工了解自己的不足和发展方向。
（2）缺点：360度反馈需要投入大量的时间和资源，且反馈信息的真实性无法完全保证。
3.适用场景：360度反馈适用于对员工全面发展和提高有要求的部门，如研发部门和管理层等。
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【自检1-1】 你们是怎么监督员工的？并且，这种监督是否全面？
（三） 观念问题：没有测量习惯 感恩型领导居多
不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的 头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。在现实工作中，却存在着对考核误 解的一些观念问题。
岗位核心职责
2.模式两两比较 平衡记分卡和目标管理 对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。运用平衡记分卡 从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作 用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。 目标管理和KPI法 目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同： ① 目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键 职责。 ② 目标管理的目标是上，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标 模式的目标则是岗位本身所具有的。 所以，在现实的绩效管理实践级赋予中，一个岗位的考核指标常常是自身的 目标和上级赋予目标的结合体。
1.三种模式的比较 综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在 工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：
常用方法
综合平衡计 分卡
目标管理
KPI法
工具技术 四角度指标
设计
目标分解、 杜邦分析
格利波利四 分法
使用条件 基础管理到位
任务性明显 职责显著
主要优势 关注长期
组织目标到个人 目标
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。因为，如果权重 小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。最大的权重一般不超过35%。否 则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分 解，而是按照人头进行了简单的分配。
2.目标管理模式 这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的
，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。至于目标的执行情况 ，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式 在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终
围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势与使用条件
这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定 的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管 理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：绩效管理者不对主管进行绩效考核方法的辅导，只
对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。
（三）目标卡 1.目标卡的总体结构 表头底下一栏是说明栏，说明栏有部门、岗位名称、工作内容、指标标准、考
（一） 指标分解图 指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。在每个数字标记中，数值的
大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。
1.指标分解的步骤 从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。 如图，盈利率设为1； 分解到主管中层，一般为两位数字。如图，市场份额设为1.1； 分解到部门岗位，一般为三位数。如图，人工成本设为2.1.1； 还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属 性。 2.分解图的好处 有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。比如，如果代码为 1.2.1.2.3.3的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主 管王某的绩效。
（三） 模式选择中的注意事项
1.三种模式兼顾 在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。因为，所谓的某种模式只
是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当 中比较有效的部分来使用。 2.相对比较和绝对比较之间没有可比性
比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比 较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。目标管理 属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。 3.模式选择要强调简单
绩效管理工具运作中面临的问题 构建绩效管理体系的工具 管理者需要掌握的指标管理方法 各类人员考核的常用方式
绩效考核中的三类障碍 解决绩效管理中三大问题的对策 选择绩效考核模式
（一）技术问题 ：权重避难 目标平移 目标无因果
目前在绩效管理中，主要的障碍是直线部门领导，对绩效管理技术掌
握不够，这类问题通常由绩效管理部门改变工作模式和工作方法予以解决。
的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。
改进方法不到位 克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，
就是可行的方法。比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强 制把人分成五类这一种方法。
绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针 对不同的问题有不同的解决方式：
1.解决制度问题的对策 解决制度上的问题要从根源上入手。 首先，要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指 标分解模式。 然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效 管理
解决制度问题的对策
2.解决技术问题的对策 解决技术问题，也就是要培 训管理者掌握绩效工具，抓好 绩效管理关键控制点。常见的 绩效工具有：分解图、指标库 、目标卡、跟踪单。
效管理报告》
——《2011-2012中国企业绩
1.权重避难
权重避难的内涵和影响
权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门 平衡，给予员工普遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说， 是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展
（一）正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序、赋值、排序三个步骤: 1.背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图:
3.解决观念问题的对策 解决观念问题就是要从感恩 型领导转变到变革型领导。
不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。 （一） 三种考核模式 从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择： 1.综合平衡记分卡模式 这种模式源于美国，实质是一种战略工具。它有四个角度：财务表现、内部
管理、员工学习和客户满意。
综合平衡记分卡模式
按照不同的字段,也就是根据关键业绩领域来进行查寻，这样可以有效 地实现目标编码的功能。所谓“关键业绩”是指实行指标库管理时，把所有指标 分成：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性等工作模块。
关键业绩指标的途径就是：在撰写岗位说明书中的工作职责时，每一条都加 一个四到六个字的二级提纲，再陈述几句话。 统计功能 统计功能体现在如下指标，它们包括： ① 分类统计类指标：分成年平均、部门平均、不同指标类型平均等指标。 ② 评价类指标：连续优秀指标、连续差的指标、波动大的指标自动汇报，实现 指标动态管理。 其中，连续波动大的指标，是指 “今天优，明天差” 业绩波动大的指标，这样 的指标被认为是重点指标。在六西格玛管理中同样倡导“盯住偏差”。 另外，查询只是静态的查询，还要实现动态的管理，也就是说，指标是活的，要 经常淘汰指标。 ③ 横向比较类指标：各部门达优率、完成率等。
2.赋值 按照人员地位的不同，赋予不同的分数。比如，若某个指标主管排第一
，赋50分,员工排第二，赋20分，则这个指标的得分为 80%×50+20%×20=44分。其中，权重占80%的一定是主管。因为，主管 会从部门整体的利益来想，若其帮着员工去作弊，他的位置也不会长久。因 此，有能力的主管，一定是比较公正的主管，赋予其80%的权重也是合适的 。 3.排序
如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分 时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。因此，为了降低难度系数，建议采用 271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。这
指标分解图
指标库 目标卡 跟踪单
构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
按照分数进行排序，其占总分数比重就是权重。这种排序的好处在于： 从过去考核完了和员工说一声，转变为对考核进行讨论，给员工说话的机会 。可以赋予20%，也可以民主一点，四六开或三七开。但是由于立场不同，
是不会得出完全一致的结果的。
设计权重的主体
设计权重的主体
【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提 出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管— —最终决定业绩所占的比例。 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过 程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着 他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人 ，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给 出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立， 本质上却是一致的。这也就出现了所谓的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象 ，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
3.目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有
一定的因果关系。反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系 ，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。目 标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 （二）制度问题：考核无监督 只考核业绩，不考核方法 缺乏双重监督 1.考核无监督
1.没有测量习惯 在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量