第2章绩效管理工具

关 系
指标之间基本上独 立 彼此没有联系
指标之间基本上独立 彼此ห้องสมุดไป่ตู้有联系
类 型
侧重定量指标
无前置指标和滞后指标分 强调客观指标
因目标的因果关系 导致四个层面的指标之间有关联性
有前置指标和滞后指标之分 客观指标、主观判断指标
•表2—1 绩效管理工具的比较
第2章绩效管理工具
•第一节 目标管理
•一、目标管理的理论基础 •二、目标管理的实施 •（一）目标管理成功的先决条件 •（二）目标管理的具体实施 •三、对目标管理的评价
•2．部门级关键绩效指标的确定 • 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。 •对关键绩效指标进行分解通常有两条主线： • 一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。
•3．个人关键绩效指标的确定
• 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关 •键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。
关键绩效指标
80年代
指标分解的工具与方法 将战略与考核指标结合
组织、群体、个人
战略导向 指标的承接与分解 指标层层分解、层层支撑
管理、考核（关注结果） 考核、管理（关注结果）
目标 指标 目标值
战略 关键成功领域 关键绩效要素 关键绩效指标
平衡计分卡 90年代以后 集大成的理论体系 将战略管理与绩效管理有机结合 组织、群体、个人
的侧重点
新渠道的收入份额
提供客户对公司经营注意度 客户满意度指数，例如服 确保近期和远期
/满意度的看法
务质量、购买价值、公司 的侧重点
形象
培养与保留人才
员工满意度指数 关键人才流失率 员工培训与发展
包括对公司业绩 评判的内部和外 部评判
•表2—3 关键绩效指标类别
第2章绩效管理工具
•三、指标类别与员工责任
•价格
•总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
•质量
•时间
•功能
•服务
•伙伴关系
•品牌
•运营管理 •流程
•客户管理 •流程
•创新 •流程
•法规与社会 •流程
•人力 •资本
•信息 •资本
•组织 •资本
第2章绩效管理工具
•31
使命
沃尔玛（Wal-Mart） 让普通百姓买到有钱人用的东西。 沃尔特迪斯尼（Walt-Disney） 让人们快乐。 3M 创造性地解决未解决的各种问题。 惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。 索尼（Sony） 体验发展技术造福大众的快乐。 玫琳凯 为女性提供无限机会。 麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功。 美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值 的服务，造福公众、员工和客户。 俄勒冈市波特兰警察局（Police Bureau of Portland，Oregon） 通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持 和改善社区的适居性。 美国癌病学会（American Cancer Society） 美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服 务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。 长庆油田 我为祖国献石油 海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量
战略导向 目标的共享与分享，承接与分解 强调因果关系、平衡
管理、考核（关注过程和结果）
使命、核心价值观、愿景、战略 客户价值主张、四个层面 目标、指标、目标值、行动方案
设 根据组织目标
根据战略
计 由上下级协商确定 自上而下层层分解
根据使命、核心价值观、愿景、战略、 客户价值主张等依据目标分层分别制定
第2章绩效管理工具
•一、目标管理的理论基础
• 道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M. McGregor） X理论和Y理论 • 主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大 •多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管 •理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏 •和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的 •要求与组织的要求并不矛盾。
• 一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财 •务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权 •重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。
•财务类指标
•70%
•60%
•40%
•30%
•50 •40
•经营/服务类指标 •管理指标
•20 •10 •总经理
• 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组 •织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创 •造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的 •标准体系。
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•（一）关键绩效指标的确定
• 关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 •立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场 •领先的关键成功领域（key result areas, KRA）；再把关键成功领域层 •层分解为关键绩效要素（key performance factors, KPF）；为了便于 •对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩 •效指标。
•财
•务
•60%
•类
•指
•标
•40%
•40%
•20%
•10%
•其 •它 •指 •标
•销售经理
•客服经理
•生产经理
•研发经理
•企划经理
•图2—7 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配
第2章绩效管理工具
•第四节 平衡计分卡—平衡计分卡的演变
•衡量
•管理
•描述
•协同
•整合
•如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量
第2章绩效管理工具
•第二节 标杆管理
•一、标杆管理的含义与类型 •（一）标杆管理的含义 •（二）标杆管理的类型 •二、标杆管理的作用 •三、标杆管理的实施
第2章绩效管理工具
•一、标杆管理的含义与类型
•（一）标杆管理的含义
• 标杆管理（benchmarking）的 •概念可概括为：不断寻找和研究同行 •一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断， •从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩 •的良性循环过程。 • 其核心是向业内外最优秀的企业学习。
第2章绩效管理工具
2020/11/25
第2章绩效管理工具
•第二章 绩效管理工具
•图2—1 绩效管理工具的演变
第2章绩效管理工具
•第二章 绩效管理工具
工具名称 时代 性质 对象 特征 关注
要素
指 标
目标管理
50-70年代
管理思想： 重视工作与人的结合
个人
员工参与管理 体现“我想做” 自我管理与自我控制
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•（二）一般绩效指标的确定
• 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开 •来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩 •效指标的确定共同进行。 • 一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和 •个人一般绩效指标两部分。
•30 •10 •销售部长
•20 •生产部长
•20 •品质部长
•图2—6 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配
第2章绩效管理工具
•三、指标类别与员工责任
• 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不 •同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门 •（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重大；职能部门一般情 •况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大。
第2章绩效管理工具
•第一节 目标管理
• 目标管理（Management by Objectives，MBO），是1954年由美国 •著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of •Management）一书中提出的。 • 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协 •商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级 •的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
第2章绩效管理工具
•三、指标类别与员工责任
财务 指标
经营 指标
服务 指标
管理 指标
目标
关键绩效指标范例
作用
侧重与公司会计职责一致的 公司投资资本回报
价值创造
业务单元损益
确保创造财务价 值
侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务辅助流 程中的创造价值
新品收入占总收入的份额 确保近期和远期
细分的市场份额
•三、标杆管理的实施
•确认标杆管理 •的目标
•确定比较目标
•评价与提高
•系统学习和改进
•收集与分析数据 •确定标杆
第2章绩效管理工具
•三、标杆管理的实施
•标杆管理存在的缺陷
•标杆主体选择缺陷 •标杆瞄准的缺陷 •标杆瞄准执行成员选择的缺陷 •过程调整的缺陷 •忽视创新性的缺陷
第2章绩效管理工具
•第三节 关键绩效指标
先
•销售网络的有效性
•图2-5 某制造业企业关键绩效指标的确 定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•得出企业级关键绩效指标汇总表
关键成功领域
关键绩效要素
关键绩效指标
优秀制造
质量控制 成本
来料批次通过率 次品废品减少率 单位产值费用降低率
交货
准时交货率
市场份额
目标市场占有率 销售增长率
市场领先
销售计划完成率
销售网络的有效性
货款回收率
业务拓展效率
新产品开发
新产品开发计划完成率 新产品立项数
技术支持 核心技术地位
设备维修平均时间 与竞争对手产品对比分析
国产化
国产化的费用节约率 国产化率
•表2—2 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
第2章绩效管理工具
•一、标杆管理的含义与类型
•（二）标杆管理的类型
•内部标杆管理 •竞争标杆管理 •职能标杆管理 •流程标杆管理
第2章绩效管理工具
•二、标杆管理的作用
•首先，标杆管理是一种绩效管理工具。 •其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 •最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
第2章绩效管理工具
业
•人力资源
•客户服务
•市场领先
•图2-3 某制造业企业关键成功领域的确 定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•确定关键绩效要素
•利润与增长
•技术支持
•优秀制造
•利润
•新产品开发
•质量控制
•资产管理
•核心技术的地位 •国产化
•员工满意度 •员工开发
•响应速度 •服务质量 •主动服务
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•1.企业级关键绩效指标的确定 •确定关键成功领域
•确定关键绩效要素
•确定关键绩效指标
•得出企业级关键绩效 •指标汇总表
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•确定关键成功领域
•利润与增长 •技术支持
•优秀制 造
•优 秀制 造企
•一、关键绩效指标的基本内涵 •二、基于关键绩效指标的绩效 • 指标体系设计 •（一）关键绩效指标的确定 •（二）一般绩效指标的确定 •三、指标类别与员工责任
第2章绩效管理工具
•一、关键绩效指标的基本内涵
• 关键绩效指标（key performance indicators，KPI）是指衡量企业 •战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操 •作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程 •和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
•突破性业绩 = 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略
•突破性业绩 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织
第2章绩效管理工具
•FANG
•集管理学之大成的一种新的管理平台
•生产率战略
•改善成本结构
•提高资产利用率
•使 命 •核心价值观
•愿景 •战略
•长期股东价值
•增加收入机会
•增长战略
•提高客户价值
第2章绩效管理工具
•二、目标管理的实施
•（一）目标管理成功的先决条件
•最有效的管理作风 •组织层次分明 •管理工作的反馈
第2章绩效管理工具
•二、目标管理的实施
•（二）目标管理的具体实施
•计划目标
•实施目标
•反 馈
•评价结果
第2章绩效管理工具
•优 势
•三、对目标管理的评价
• 目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下 •属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工 •作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。 • 目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的 •目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。 • 目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。
第2章绩效管理工具
•质 疑
•三、对目标管理的评价
• 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观， •使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 • 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 • 目标及绩效标准难以确定。 • 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导 •致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
•成本
•交货
•优
秀
制
造
•市场份额
企
业
•销售网络的有效性
•人力资源
•客户服务
•市场领先
•图2-4 某制造业企业关键绩效要素的确 定
第2章绩效管理工具
•二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
•确定关键绩效指标
•市场份额
•目标市场占有率 •销售增长率
•销售计划完成率 •货款回收率 •业务拓展效率
•市 场领