项目拓展论证管理流程
项目拓展与论证管理流程
3.1.房地产开发项目可行性研究：对开发项目的必要性、项目实施的市场条件（供给和需求）、项目选址和开发规模、企业的投融资能力、项目开发模式、开发经营周期、投资效益等方面所做的调查研究和全面的技术经济分析论证。
3.2.可性行研究小组的构成
3.2.1.组长：投资发展部经理
3.2.2.常设组员：总建办经理、集团成本经理、集团财务经理，公司市场营销部经理、技术管理部经理
4.2.集团投资发展部
4.2.1.详细可行性研究阶段：根据项目的背景情况进行法律风险分析，组织相关部门开展详细可行性研究，形成可行性研究报告。
4.2.2.项目决策与获取阶段：组织召开项目决策会。
4.2.3.负责编制项目合作意向书；
4.2.4.负责项目最终的合作获取或招拍挂获取工作。
4.2.5.负责组织投资项目交底会。
5.3.7.市场营销部负责分析竞争楼盘的客户和产品：根据上一步区域市场的客户细分结论，对本项目竞争产品的客户构成与相应的产品构成进行分析。即回答“什么样的客户在我们的竞品中选择了什么类型的产品”。
竞争楼盘项目名称
产品类型
户型类型
户型面积
户型均价
户型总价
规模比例
年去化速度
客户类型1
客户类型2
客户类型3
3.2.3.非常设组员：各部门指定一到两名业务骨干作为项目组员。
4.职责
4.1.集团董事办
4.1.1.基础信息研究阶段：按公司既定战略和土地策略开展项目发展的基础信息研究；
4.1.2.投资机会研究阶段：土地信息的收集、评价与筛选。
4.1.3.初步可行性研究阶段：组织相关部门开展初步可行性研究，组织召开项目立项会形成决议；分析新项目的战略定位，并指导集团财务据此提出财务指标要求；
项目部项目操作管理流程
项目部项目管理操作流程一、新项目和合同管理1、新项目由项目总监组织项目部内部评审，确定项目经理。
评审内容包括：项目服务内容、报价、人员、操作方式等。
项目经理应执行评审结论。
2、内容评审人数不应少于三人（包括项目总监），可根据需要邀请相关人员参加，评审结论由项目总监决定，可视其重要性反映于项目周报上。
3、对有符合下列任一条件的新项目或合同（修改协议除外），应由项目总监组织外部评审。
参加人应包括其它项目部或经营拓展部的项目总监或项目经理（不少于2人），项目所在地分支机构的项目总监必须参加：1)合同总额≤150万元的全段和合同额≤100万元的方案（不含前期和投标）；2)全段合同单价＜30元／㎡及总价≤300万元；3)项目位于分支机构所在城市或甲方为其它项目部老客户；4)前期工作（包括：先行设计、投地、咨询等）没有费用或没有限定最长工作时间；5)需主动联合其它设计单位共同设计，并会产生外部合作费用；6)有超出一般标准合同约定的赔偿条款，或其它可能有风险的条款；7)甲方或项目有其它特殊情况或特殊要求；8)项目周报上有争议的项目。
4、外部评审应记录评审过程和结论，并反映于项目周报上，未产生一致结论的应归纳2个建议并说明理由，报公司总经理决定。
5、所有设计合同，应按《公司经济合同管理办法》及《公司对外经济合约及费用支出管理的授权书》的相关程序签署，并在下达生产任务之前，填写《项目评分表》（附表1）。
6、对低法律风险的合同（协议），项目总监可决定省略法律顾问审查，并承担法律责任。
7、未达到合同额的项目结算和项目中止协议应组织外部评审，并邀请公司法律顾问参加或由其出具书面法律意见。
8、合同签订后，项目经理应负责向客户发出《设计服务指引及承诺》，包括但不限于设计人员名单、联系方式、项目操作进度计划、工作安排等。
二、生产组织与策划1、进入到生产环节的项目，经项目总监批准、由项目经理起草并下达《生产任务单》。
2、被任命的项目经理应负责项目生产全过程的组织策划。
国企业务拓展管理制度
国企业务拓展管理制度一、前言随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深入推进，国有企业在业务拓展方面面临着诸多挑战和机遇。
为了更好地适应市场经济的发展要求，提高国有企业的竞争力和盈利能力，建立一套科学的企业业务拓展管理制度显得尤为重要。
本制度的制定是为了规范国企业务拓展行为，加强业务拓展管理，规范业务拓展流程，确保业务拓展的可持续发展，提升企业市场竞争力。
本制度适用于所有国有企业的业务拓展管理，包括市场调研、战略规划、业务拓展实施、风险控制等方面。
二、业务拓展管理的原则1.市场导向：业务拓展管理要以市场需求为导向，紧跟市场变化，及时调整战略，满足客户需求。
2.风险控制：业务拓展要注意风险控制，在拓展过程中合理分析风险，采取有效措施控制风险。
3.专业化：业务拓展管理要注重专业化，借助专业人才和工具，科学分析市场和竞争对手情况，加强管理决策的科学性和可操作性。
4.合作共赢：业务拓展要注重与合作伙伴的协作，寻求互利共赢。
5.持续创新：业务拓展管理要注重创新，不断挖掘市场需求，推出新的产品和服务，提升企业竞争力。
6.结果导向：业务拓展管理要注重结果导向，强调效率和绩效，坚持以成果评价决策。
三、业务拓展管理的组织架构1.业务拓展部门：由企业内部组建业务拓展部门，负责制定和实施业务拓展计划，协调各部门资源，推动业务拓展工作，保障拓展项目的顺利实施。
2.管理层支持：企业管理层要高度重视业务拓展工作，提供必要的资源和支持，对拓展项目进行评审和决策，并定期对拓展工作进行评估。
3.各部门合作：业务拓展部门与销售部、研发部、生产部等相关部门紧密合作，协同推进业务拓展项目的实施。
四、业务拓展管理的流程1.市场调研：对潜在市场进行调研，了解市场需求和竞争状况，为业务拓展提供决策依据。
2.战略规划：根据市场调研结果和企业实际情况，制定业务拓展战略规划，确定业务拓展目标和重点方向。
3.拓展实施：根据战略规划，制定具体的拓展计划和实施方案，同时做好资源调配和风险控制。
拓展中心工作流程图
04 内部分工协作
内部分工协作
1.提案准备：拓展中 心牵头与项目工作组
人员共同准备方案
3.提案结果：提案后 1—2个工作日反馈至 项目参与人员，拓展 中心同事跟进结果，
确保签约
5.签约结案
2.正式提案：公司领 导、项目组部分负责 人、拓展中心同事共 同参与，统一着装、
办公设备等
4.合同签定
6.关系维护
工作日交法务人员审核
02
2）添加水印 ：签约前1--2个工作日交行政添加水印并
备案（电Байду номын сангаас档）
03
3）签约告知与分享： 签约成功后1--2个工作日将签约
仪式照片素材，及时制作喜报上传公司群，并转发推广，
代表性项目定期在公司周例会上进行交流分享
内部分工协 作
5.签约结案
1）文件归档：签约后3个工作日内，由拓展中 心发起，将项目合同、标书及其他文件纸质档及
2）关系维护范围：甲方高管及各核心部门负责人，如项目 总、营销总、财务负责人等
05 项目拓展结案
项目拓展结案
1.进场前内部会议 1）拓展中心提供项目基本资料：CAD图、鸟瞰图、总平图、效果图、实景图等
2）拓展中心交接执行部门本项目已签约合同中重要条款 3）拓展中心介绍甲方项目人员架构及项目对接人，根据甲方要求项目团队与甲方见面召开项目进场 启动会议 4）各部门各项工作列表汇总会商及各类工作文件填写规范演练 2.项目责任划分
内部分工 协作
1.提案准备：拓展中心 牵头与项目工作组人 员共同准备方案
https://
01
1）项目工作组参与制：提案前2 天内部演练至少1次
02
2）拓展中心准备完成商务标、技 术标、资信标书等材料
房地产项目拓展论证管理流程
c)其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
5.1.2.了解到有效土地信息后，开发经营部需于当日（最迟不超过两日）内填写《土地信息采集表》，并定期/不定期对各土地信息进行合议，根据公司土地储备要求对土地信息进行初步判断、记录存档。
d)代理公司对项目周边市场进行详细调研，制订项目初步定位建议；
e)开发经营部根据初步定位建议确定形成《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，交设计管理部；
f)设计管理部根据先期现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析，并根据《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，编制规划设计草案，形成《新项目可行性论证规划草案指标说明》；
g)工程管理部负责进行工程技术分析；
h)国英置业成本管理部根据规划草案、《新项目可行性论证规划草案指标说明》和工程技术分析，进行建安成本测算；
i)开发经营部组织制订营销初步计划；
j)国英置业财务部提供现金流分析、融资分析，并根据规划、工程、成本、营销计划等材料，完成新项目经济效益预测分析。
5.3.4.开发经营部最终组织、整合各方面材料，编制项目可行性研究报告，经部门内部审核后，提请召开公司新项目地储备：为保证房地产公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制土地开发权力为目的土地购入行为。
3.3.可行性研究：对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。
4.职责
参见《流程图》及工作程序。
5.工作程序
5.1.土地信息收集、甄别
a)如审核通过，开发经营部组织编制立项建议报告；
工程项目拓展部管理制度
第一章总则第一条为规范工程项目拓展部（以下简称“拓展部”）的管理工作，提高项目拓展效率，确保项目拓展工作的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于拓展部全体员工，以及与拓展部工作相关的其他部门和人员。
第三条拓展部工作宗旨：以市场为导向，以客户为中心，以创新为动力，积极拓展市场，提升公司项目承接能力。
第二章组织架构与职责第四条拓展部设经理一名，副经理一名，下设市场调研组、客户关系组、商务谈判组、项目跟组。
第五条拓展部经理负责全面负责拓展部工作，对部门工作目标、计划、进度、质量等进行全面管理。
第六条副经理协助经理工作，分管市场调研、客户关系、商务谈判等方面。
第七条市场调研组负责收集市场信息，分析行业动态，为公司项目拓展提供数据支持。
第八条客户关系组负责建立和维护客户关系，拓展业务渠道，提升客户满意度。
第九条商务谈判组负责与客户进行商务谈判，签订项目合同，确保项目顺利实施。
第十条项目跟组负责跟踪项目进度，协调各方关系，确保项目按时、按质、按量完成。
第三章工作流程第十一条市场调研1. 定期收集行业动态、政策法规、竞争对手等信息；2. 分析市场需求，确定项目拓展方向；3. 提出项目拓展建议，供部门经理决策。
第十二条客户关系1. 建立客户信息档案，维护客户关系；2. 定期拜访客户，了解客户需求；3. 提供客户满意度调查，及时调整服务策略。
第十三条商务谈判1. 参与项目洽谈，制定商务谈判策略；2. 协助签订项目合同，确保合同条款合理；3. 跟踪合同执行情况，确保合同履行。
第十四条项目跟组1. 跟踪项目进度，协调各方关系；2. 及时解决项目实施过程中遇到的问题；3. 汇报项目进展情况，供部门经理决策。
第四章培训与考核第十五条拓展部定期组织员工进行业务培训，提高员工业务水平。
第十六条对拓展部员工进行绩效考核，考核内容包括：工作态度、工作业绩、团队合作等。
第五章附则第十七条本制度由拓展部负责解释。
第十八条本制度自发布之日起实施。
管理主流程流程图
1.2 项目拓展及论证主流程项目拓展及论证主流程 主责部门：集团投资发展部集团投资发展部 下属公司总经理集团技术 管理部 集团营销管理部 及商业管理部 集团成本 管理部 集团财务 资金部集团总裁办 集团副总裁集团投资决 策委员会集团董事长1.3 项目策划主流程产品策划主流程 主责部门：集团营销管理部专业策划公司 集团-营销管理部集团-技术管理部 集团-成本管理部 下属公司-工程技术部 下属公司-总经理 集团-技术决策委员会编制土地储备计划编制项目初评报告搜集并分析土地信息，建立分级土地信息库研究目标地块土地信息基础研究作业指引.doc投资计划 年度经营计划 审核审批 终止 N YYN批准成立项目 拓展小组组织项目初勘组建跨部门项 目拓展小组参加项目初勘 参加项目初勘 参加项目初勘编制本专业考察报告 编制本专业考察报告 编制本专业考察报告编制《项目预可 研报告》可行性研究报告编制作业指引.doc组织评审集团总裁召集审批终止N Y 召开立项会，正式公司立项内部立项后，根据公司决策层项目经营目标，与项目有关的各种工作可考虑开始启动或前置，如：前期筹备工作、项目概念设计等项目补充调研或深度研究设计概念 规划草案提供初步产品定位意见和收益预测提供成本意见进行经济 指标测算 提供法律风险意见编制《项目可 研报告》组织评审集团总裁召集审批终止 NY如果获取土地的概率较大，可以提前考虑提前筹建项目公司，并开始项目策划Y是否合作 开发 参加招拍挂活动土地合作方商务谈判如成功获取土地开始办理土地相关产权手续Y N 由董事长授权成立项目谈判小组项目公司筹建 组建项目部 与集团签订项目开发及经营目标责任书项目公司筹建作业指引.doc项目策划N1.4 计划管理主流程计划管理流程图 主责部门：总裁办 生效日期：集团-总裁办 集团及下属公司各部门 集团-企业管理部 集团-总裁 集团-董事长 相关记录编制《项目策划工作计划》 策划单位 选择发布《项目总控计划》 组织产品定位深度调研 编制营销策划报告 产品主题 产品形态 产品指标审核N如项目需要选择外部专业策划公司 编制《初步产品建议书》组织《初步产品建议书》评审参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》 审定 由集团高层及技术专家组织评审概念设计 审核参与评审组织概念设计方案评审参与评审参与评审 方案设计 Y YN营销单位选择流程.vsd 概念设计管理流程.vsd审批 N执行计划并反馈项目里程碑事件的监控及预案调整相关计划 组织计划执行 情况评审例会Y 执行计划并反馈 编制计划执行后评估报告 发布/归档计划评估报告下属公司编制项目年度实施计划 公司年度经营目标组织编制公司年度经营计划 下属公司编制项目总体实施计划 公司中长期 战略规划总部各部门编制各部门年度专业计划汇总并组织 计划评审审批审核调整和确定项目年度实施计划和专业计划NY编制项目开发 专项计划组织编制各部门及员工月度计划颁布实施公司战略规划 公司年度经营目标项目总体实施计划部门年度计划 项目开发专项计划月度计划年度经营计划1.5 设计管理主流程设计承包商选择控制流程集团成本管理部集团技术管理部集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部城市公司总经理总裁1.6 成本管理主流程项目成本管理流程下属公司-成本部下属公司-工程技术部集团-成本管理部 集团-技术管理部 集团-营销管理部 总部-投资发展部 总部-财务资金部总部投资委员会1.7 采购管理主流程项目费用预算 审批编制设计 招标计划了解设计招标计划，并反馈意见30万平米的大型项目必须招标 收集设计单位 信息资料资料筛选初定 入围单位入围单位考察和推荐 编写设计 招标文件NY提供支持 审批NY 组织发标 及答疑组织评标推荐 中标单位参加评标20万平米以下可以直接委托审核审批确定直接 委托单位 审核审批签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库其中包括三个关键评审点：规划评审、单体功能评审、立面评审备案上报集团备案编制直接费托计划审批N上报集团备案编制直接费 托单位审批NY备案 签定设计委托合同组织设计单位实施设计设计单位 动态管理设计单位年审完善设计单位信息库备案 参与施工图设计评审 选择方式谈判 进行项目建安成本估算 组织编写可行性研究报告项目可行性研究土地获取 审批NY产品定位 概念设计 根据概念设计方案测算建安成本营销费用测算 土地成本测算确定项目拓展阶段目标成本项目发展成本测算 形成项目发展目标成本IN 决策 Y 实施方案 设计 参与建筑方案评审项目建安成本概算 提出施工图限额设计要求施工图设计 对影响建筑方案的关键性设备应提早进行根据项目经营目标，当时间不允许，可按施工图进行招标参与施工图 审核建安成本预算审核 决策Y预算是否超过目标成本I N 形成项目发展目标成本II发布项目营销成本控制目标发布项目其他成本控制目标发布建安成本控制目标项目资金安排项目资金审批计划工程招标 工程招标监控施工过程动态成本管理 施工过程动态成本监控 营销过程动态成本监控设计变更及工程签证成本管理竣工结算审核 付款审批 建安成本分析及总结报告建安成本分析及总结报告设计成本分析及总结报告营销成本分析及总结报告项目成本后 评估报告 审核资料归档 资料备份 是否超拓展目标成工程采购管理主流程 主控部门：总部-成本管理部/下属公司-成本部 生效日期：下属公司-总经理下属公司-招标工作小组下属公司-成本部 下属公司-技术部 下属公司-项目部 总部-成本管理部 总部-技术管理部 总部-招标委员会1.8 工程管理主流程工程采购管理主流程项目建设单位项目监理单位下属公司-项目部 下属公司-相关部门下属公司-成本控制部/工程技术部集团-技术管理部1.9 入伙管理主流程入伙管理阶段流程入伙协调小组下属公司-项目部下属公司-客户关系部 下属公司-工程技术部 物业公司 下属公司-营销部 下属公司-财务部审批 战略采购设备参数及材料定板审批参见工程采购分判作业指引项目开发总控计划 扩初设计形成项目发展目标成本 编制工程、材料及设备采购计划发布采购范围及采购方式分类表审核N战略采购 大宗采购Y实施零星工程、材料及设备采购Y N单项金额是否小于20万收集信息并推荐投标候选人 考察投标候选单位参见工程招标管理作业指引 编写工程量清单及合同确认普通采购设备参数及材料定板编制经济标部分 编制技术标部分汇总招标文件 择优推荐投标入围单位 审批N Y 组织发标、答疑和现场勘察 开标/评标 初定中标单位审批NY签订采购合同签订战略协议协议、合同备案提交总部备案 合同交底 合同交底 合同交底 材料、设备验收 工程合同 管理 工程合同 管理 工程合同 管理工程承包商评价工程承包商评价工程承包商评价编制工程承包商评价报告工程承包商评价报告备案提交总部备案材料及设备验收作业指引 工程合同管理流程vsd需注明采购清单和采购方式：请营销部门提供交楼标准普通采购《项目总控计划》施工组织方案及计划编制《项目工程工作计划》组织评审非常重要，细化，营销参与 地质勘测招标体现营销销售意图 地质勘测施工地质勘测施工管理 七通一平施工七通一平施工管理 七通一平施工监理管理 施工图交底组织施工图 交底 施工图交底基础工程施工基础工程施工项目管理 基础工程施工监理管理七通一平招标 监理单位招标 施工承包商招标执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程且工程总包必须由集团成本管理部审批基础工程竣工参与基础工程竣工验收 组织基础工程竣工验收主体工程施工 主体工程施工项目管理 主体工程施工监理 主体工程竣工 参与主体工程竣工验收 组织主体工程竣工验收项目工程督导检查及评估 参与主体工程验收 必须进行主体标准层，工程样板的检查，补充作业指导书 材料设备供应商/分包承包商招标景观及绿化承包商招标室内外配套承包商招标 执行工程采购管理流程 执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程装饰工程施工 装饰工程施工项目管理装饰工程施工监理室内外配套工程施工 室内外配套工程施工项目管理 室内外配套工程施工监理 景观及绿化工程施工 景观及绿化工程施工项目管理 景观及绿化工程施工监理 专项工程竣工 参与专项工程竣工验收 组织专项工程竣工验收 参与专项工程竣工验收 建议营销客户关系部/物业参与验收，细化和补充作业指引 工程竣工组织工程竣工验收 参与工程竣工验收参与工程竣工验收建议营销客户关系部/物业参与验收参与工程竣工验收获得工程竣工验收备案证明书竣工图纸及资料存档竣工图纸及资料备案一些专项工程补充二级流程 施工许可证计划审批 组织内部验收参与验收参与验收参与验收参与验收。
项目拓展论证管理流程
项目拓展论证管理流程编制日期审核日期批准日期1.流程概况2.1.基础研究工作2.1.1.投资拓展中心负责开展年度土地市场研究，内容包括但不限于：●宏观政策、经济动态、社会文化、土地政策法规。
●区域经济动态、区域土地市场竞争状态研究。
●行业主要标杆企业土地获取与存储情况研究。
2.1.2.投资拓展中心根据集团运营管理中心制定的战略规划、集团年度经营目标、年度土地市场研究成果以及已掌握的土地信息，年初编制《年度土地储备计划》，组织投资决策委员会评审，董事长审批，并备案至运营管理中心。
2.2.收集土地信息2.2.1.投资拓展中心负责通过以下途径收集土地信息：1)政府公告：相关报纸、政府公开网站和相关政策文件等；2)行业媒体：房地产相关的行业网站、报纸等；3)公司信息：需要出让土地的企业，通过业内人士传播其出让信息等；4)咨询公司：通过第三方专业咨询公司，对重点区域的房地产市场进行分析，获取土地信息；5)拍卖行：通过提供拍卖的中介服务，提供土地使用权拍卖信息；6)房产公司、集团相关领导提供的土地信息7)其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。
8)其他主动收集信息类：各行政区历史用地、农村工商发展用地和旧城改造信息，根据集团发展战略，主动与原土地方接触，了解是否有转让或合作意向。
2.2.2.投资拓展中心对收集到的土地信息进行初步分析整理后，编制《土地信息采集表》并录入土地信息库。
2.2.3.投资拓展中心将土地信息上报董事长，由董事长根据集团战略目标确定重点地块。
投资拓展中心组织对重点地块进行现场勘察和周边市场简易调查。
2.2.4.投资拓展中心对重点地块进行初选分析，编制《项目简报》，提报总裁审核，董事长审批。
2.3.项目立项2.3.1.《项目简报》审批通过后，投资拓展中心负责组织营销管理中心、设计研发中心、成本招采中心、财务管理中心、商业管理中心（商业项目）进行项目立项建议。
2.3.2.根据实际情况的需要，投资拓展中心负责组织初步商务谈判。