系统集成项目管理工程师第七章项目范围管理闫波
系统集成项目管理中的项目范围控制与管理策略
系统集成项目管理中的项目范围控制与管理策略在系统集成项目中，项目范围的控制与管理是确保项目成功的关键步骤之一。
正确的范围管理能够保证项目按时、按质完成，满足客户需求。
本文将介绍系统集成项目管理中的项目范围控制与管理策略。
一、需求分析与规划在项目开始阶段，需求分析与规划是项目范围管理的基础。
项目团队需要与客户充分沟通，明确项目的目标和需求。
通过需求分析，确定项目的边界，明确系统集成的规模和范围。
在这一阶段，项目团队需要了解客户需求，梳理和整理需求列表，并与客户进行确认，确保项目目标和范围的一致性。
二、定义与验证范围一旦需求分析与规划完成，项目团队需要进一步明确项目的具体范围。
定义范围是指通过编写范围说明书，明确项目的可交付成果和工作内容。
范围说明书应该详细描述项目的目标、需求、限制和假设等内容，以便于项目团队和客户之间的共识。
在定义完范围后，项目团队需要通过验证范围，确保项目团队和客户对范围的理解一致。
验证范围是通过与客户进行确认，确保范围说明书的准确性和完整性。
只有在项目团队和客户共同认可的范围下，才能继续进行后续的工作。
三、范围变更管理在系统集成项目中，范围变更是常见的情况。
由于客户需求的变动或不完整，或是项目实施过程中遇到的新需求，都可能导致范围变更。
范围变更可能会对项目的时间、成本和质量产生影响，因此需要合理管理范围变更。
范围变更管理需要建立一套变更控制程序，包括变更请求的申请、评估、审批和实施等流程。
变更请求需要经过评审，评估其对时间、成本和质量的影响，以及对整个项目的可行性进行分析。
只有经过合理评估后才能得出决策，是否接受变更。
对于接受的变更，项目团队需要及时调整项目计划，确保变更得以实施。
四、项目范围监控在项目执行过程中，项目范围的持续监控是确保项目进展的重要环节。
项目团队需要实时跟踪项目进展情况，及时发现和处理范围相关的问题。
项目范围监控包括对项目工作的监督、控制和变更管理等。
监督的目的是确保项目按照范围说明书执行，工作符合预期目标。
系统集成项目管理中的项目范围控制与管理方法
系统集成项目管理中的项目范围控制与管理方法项目范围管理在系统集成项目管理中起着至关重要的作用。
通过合理的范围控制与管理方法，能够确保项目按照预期的目标和要求进行实施，同时提高项目成功的可能性。
本文将介绍系统集成项目管理中的项目范围控制与管理方法，并探讨如何有效应对项目范围的变化和风险。
一、项目范围控制与管理的重要性在系统集成项目中，范围控制与管理是确保项目成功的基础。
通过项目范围的明确定义和有效的控制，可以避免项目出现范围蔓延、目标不明确等问题，确保项目按照规划和要求进行实施。
二、项目范围定义与规划项目范围定义与规划是项目范围控制与管理的起点。
在项目启动阶段，项目团队需要通过需求分析和业务流程设计等活动，明确项目的目标和范围。
在确定项目目标和需求的基础上，开展范围规划工作，细化项目的工作内容和交付物，并建立项目范围说明书。
三、项目范围的控制与管理方法1. 变更控制变更是项目范围控制与管理中常见的挑战之一。
项目范围的变更可能来自于客户需求的变化、技术环境的变化等因素。
项目团队应建立变更控制机制，对范围变更进行评估、决策和管理，确保变更的合理性和可行性，并及时进行调整。
2. 风险管理项目范围的控制与管理也包括对项目风险的管理。
项目团队应开展风险评估，分析和评估范围相关的风险，并采取相应措施进行应对。
通过制定风险应对计划和监控风险的实施情况，可以有效降低项目风险对范围的影响。
3. 范围变更的评估与影响分析在项目范围发生变更时，需要对变更进行评估和影响分析。
通过对变更的影响进行评估，可以确定变更对项目目标、进度、成本等方面的影响程度，并据此进行决策和调整。
4. 范围验证与验收范围验证与验收是项目范围控制与管理的最后阶段。
项目团队需要确认项目交付物是否符合预期要求，并与客户进行验收。
通过范围的验证与验收，可以确保项目交付物的合格性和满足客户的需求。
四、项目范围控制与管理的挑战与应对策略在项目范围控制与管理过程中，可能会面临一些挑战。
【精品】信息系统项目师_第七章_项目进度 闫波课件
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating ） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
进度管理计划√
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分， 编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定 进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、 控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制 方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则。在 进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个 过程及其工具与技术。进度管理计划是项目管理 计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的， 也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需 要而定。
4、WBS和WBS字典（更新）
里程碑计划
里程碑计划是一个目标计划，它表明为了 达到特定的里程碑，去完成一系列活动。
里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里 程碑的到达情况，来控制项目工作的进展 和保证实现总目标。里程碑计划一般分为 管理级和活动级。
里程碑计划的作用
1、与公司整体目标体系和经营计划一致。 2、计划本身含有控制的结果，有利于监督、
本章要点
7.1 项目进度管理的意义和范畴 7.2 活动定义 7.3 活动排序 7.4 活动资源估算 7.5 活动历时估算 7.6 制定进度计划 7.7 进度控制
系统集成项目管理中的项目范围管理
系统集成项目管理中的项目范围管理在系统集成项目管理中，项目范围管理是确保项目按照计划的范围得以完成的关键过程。
本文将介绍项目范围管理的定义、重要性以及一些有效的管理方法，以帮助项目团队在系统集成项目中取得成功。
一、项目范围管理的定义项目范围管理是指确定、定义和控制项目的目标、结果和交付物，并确保这些目标和交付物符合项目需求的一系列过程。
这些过程包括范围规划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围验证和范围控制。
在系统集成项目中，范围管理需要考虑并管理各种技术、硬件和软件等要素，以确保项目的交付物符合预期需求和质量标准。
二、项目范围管理的重要性1. 确保项目目标的准确性：项目范围管理帮助项目团队明确项目目标和交付物，防止项目过度扩大或变更。
明确的项目范围有助于避免项目目标的模糊性和不一致性，确保项目的成功交付。
2. 有效利用资源：通过对项目范围的规划和定义，可以准确估算项目所需资源，并合理分配资源，以确保项目的有效实施。
这样可以最大程度地提高资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
3. 完成度和质量的控制：项目范围管理帮助项目团队控制项目的完成度和质量。
通过对项目范围的验证和控制，可以及时发现和纠正偏离项目范围的情况，确保项目交付的完整性和质量。
三、系统集成项目范围管理的方法1. 范围规划：在项目启动阶段，项目团队应与利益相关方明确项目目标和需求。
通过定义项目的范围，明确项目的目标，触发关键决策，并为后续范围管理提供基础。
2. 范围定义：在范围规划的基础上，项目团队需要进一步细化项目范围，并明确交付物和可交付成果。
这一过程包括创建WBS，将项目范围分解为可管理的工作包，便于项目团队进行任务分配和进度控制。
3. 范围验证：在项目交付阶段，项目团队需要与利益相关方一起进行范围验证，确保项目交付物符合预期需求。
通过验证范围，项目团队可以及时发现和解决范围偏差，提高项目的交付质量。
4. 范围控制：在整个项目执行过程中，项目团队需要不断监控和控制项目的范围。
系统集成项目管理工程师知识点——第七章、项目范围管理
七、项目范围管理 范围管理概念▶定义▶确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程▶什么是包括在项目之内，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界▶过程①编制范围管理计划 —— 如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述②收集需求 —— 为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程③定义范围 —— 详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础④创建工作分解结构 —— 把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构⑤确认范围 —— 正式验收已完成的可交付成果⑥范围控制 —— 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更▶补充▶产品范围▶表示产品、服务或结果的特性和功能（需求分析、技术方面）▶以项目管理计划、项目范围说明书、WBS 、以及WBS 字典作为衡量标准▶项目范围▶为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作（管理方面） ▶以产品要求作为衡量标准制定范围管理计划▶定义▶描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围▶有助于降低项目范围蔓延的风险▶ITO▶输入①项目管理计划②项目章程③事业环境因素规划过程组 监控过程组▶工具①专家判断②会议▶输出①范围管理计划（正式的或非正式的、详细的或粗略的可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划）1、制定详细项目范围说明书2、根据详细项目范围说明书创建WBS3、维护和批准工作分解结构（WBS）4、正式验收已完成的项目可交付成果5、处理对详细项目范围说明书或WBS的变更②需求管理计划1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动2、配置管理活动3、需求优先级排序过程4、产品测量指标及使用这些指标的理由5、用来反映哪些需求属性被列入跟踪矩阵的跟踪结构6、收集需求过程收集需求▶定义▶最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线▶可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果▶ITO▶输入①范围管理计划②需求管理计划③干系人管理计划④干系人登记册⑤项目章程▶工具▶通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法▶经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可以包括多个访谈者或多个被访者②焦点小组▶是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度▶由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论▶往往比“一对一”的访谈更热烈③引导式研讨会▶把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求▶研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术▶由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见▶此外，研讨会能够比单项会议更早发现问题，更快解决问题④群体创新技术1.头脑风暴——一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
系统集成项目管理工程师_项目成本管理 闫波.ppt
学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
成本的类型√
可变成本
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应 用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得 出的。
3、请求的变更 4、费用管理计划（更新）
估算准确度
类型
准确度
说明
项目的直接成本是 60万
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。
项目管理案例分析闫波_OK
3
考试科目设置
• （1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； • （2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
4
要求
• 具有扎实的理论知识 – 信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息 化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、 项目管理师职业道德、专业英语等
18UMLFra bibliotek类别描述
包含的UML图
功能模型 静态模型
从用户的角度描述系统的功能。这种图 用例图（Use Case Diagram） 通常在描述需求时使用，在系统分 析过程种随着对系统认识的加深而 不断改进
描述系统的静态特征和结构
类图（Class Diagram） 对象图（Object Diagram）
22
项目整体管理
• 指导与管理项目执行 – 1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申 请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序 – 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统 – 1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、 实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息
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项目整体管理
• 监控项目工作 – 1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求 – 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断 – 1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请 求的变更
12
专业英语
• Time management 时间管理 – Lead，Lag，CPM 关键路径， Float/Slack 时差，PERT计划评审技术，悲观值 Pessimistic，最可能值 Most Likely，乐观值 Optimistic，Standard deviation标准差， 工期压缩 Duration Compression，赶工 Crashing，成本与进度的平衡/折衷 cost and schedule tradeoff，快速跟进 Fast tracking，
系统集成项目管理工程师7项目范围管理
将项目工作分解为更小的组成部分，便于管 理和控制。
02
项目范围确定
确定项目范围的目标与原则
目标
确保项目实施过程中各项活动符合预定的项目范围，保证项目目标的实现。
原则
明确性、完整性、一致性、可验证性、灵活性。
收集需求
01
02
03
需求调研
通过访谈、问卷调查、观 察等方式，了解项目相关 方的需求和期望。
项目顺利推进，各部门需求得 到满足，业务流程得到优化， 提高了企业整体运营效率。
THANKS
感谢观看
设立变更控制委员会，负责对变更请 求进行审查、批准或拒绝，确保项目 范围得到有效控制。
变更请求的提出和处理
建立变更请求的提出和处理流程，确 保所有变更请求得到记录、评估和实 施。
范围蔓延的预防与控制
明确项目范围
01
在项目开始阶段，明确项目范围和边界，制定详细的项目范围
说明书。
范围审查
02
定期对项目范围进行审查，确保项目范围与预期一致，及时发
验收标准
明确项目的验收标准和验收流 程，确保项目成果符合预期要 求。
除外责任
明确项目不包含的内容和不在 项目范围内的事项。
03
项目范围控制
范围控制的目标与原则
目标
确保项目范围在生命周期内能得到有效的管理和控制，防止项目范围 发生蔓延，确保项目按既定的范围完成。
预防为主
提前制定项目范围管理计划，明确项目范围变更的流程和审批机制。
项目范围管理的主要过程
规划范围管理
制定项目范围管理计划，明确项目范围管理的方法、工具 、责任分配等。
收集需求
通过各种方式收集项目干系人的需求，明确项目的目标和 期望。
系统集成项目管理工程师7项目范围管理ppt课件
Project Scope－为完成具有规定特征和
功能的产品、效力或结果，而必需完成的
工程任务。
3
7.1 程范围和工程范围管理
工程范围管理的过程
编制范围管理方案
范围定义
创建任务分解构造
范围确认
范围控制
4
本节内容
7.1 产品范围和工程范围 7.2 编制范围管理方案 7.3 范围定义 7.4 创建任务分解构造 7.5 范围确认 7.6 范围控制
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7.4.1 任务分解构造的目的和意义
WBS目的 －－将工程大的可交付成果与工程任
务 划分为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描画了工程所要完成的任务，
定义了整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理任务的主要根据，
是工程管理任务的根底
10
7.4.2 WBS的表现方式
分 级 的 树 型 构 造
16
本节内容
7.1 产品范围和工程范围 7.2 编制范围管理方案 7.3 范围定义 7.4 创建任务分解构造〔WBS〕 7.5 范围确认 7.6 范围控制
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7.5 工程范围确认
工程范围确认的任务要点
－－制定并执行确认程序
－－工程干系人对工程范围的正式确认
－－让系统的运用者有效参与
WBS的局限 不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
14
7.4.4创建WBS的输入、输出
输入： －－工程范围阐明书〔详细〕，工程管理方
案，组织过程资产 输出： －－WBS和WBS字典，范围基准；工程管
理方案〔更新〕
15
7.4.5 范围基准
工程范围阐明书 WBS WBS字典 三者就是工程的范围“基准〞
系统集成项目管理工程师要点第章项目范围管理
第7章项目范围管理对项目范围的管理,通过5个管理过程来实现：（1）编制范围管理计划（2）范围定义（3）创建工作分解结构、1.产品分析每个应用领域都有一些通用的方法把高层的产品描述转变为切实的可交付成果;2.识别出多个可选的方案例如：“头脑风暴法”和“横向思维法”3.专家判断7.3.2范围定义的输入和输出项目范围说明书详细详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：（2）列表形式;“80小时”法则：业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包,或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包;看图pg.237 图7-3;滚动波式计划一般的,项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制定详细的WBS;这种技术有时被称作滚动波式计划;滚动波式计划第8章项目进度管理8.1项目进度管理概述项目进度管理包括6个管理过程①活动定义②活动排序ES：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最晚开始时间LF：最晚结束时间2.箭线图法ADM,也叫双代号网络图法AOA; 三个基本原则⑴网络中不会有相同的代号⑵任两项活动的紧前事件和紧随事件的代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大;⑶流入流出同一节点的活动,均有共同的后继活动或前序活动;虚活动：它不消耗时间,在网络中由一个虚箭线表示;借助虚活动,我活动历时的均值=T0+4Tm+Tp/6T0：最乐观的完成时间;Tm：最有可能的完成时间;Tp：最悲观的完成时间标准差σ= Tp- T0/68.6.2 制定进度计划所采用的主要技术和工具⑵关键路线法⑶进度压缩⑸资源平衡⑺关键链法第8章项目成本管理项目成本管理：就是要确保在批准的预算内完成项目;具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成;9.1.2 相关术语1.产品的全生命周期成本即9.5.2.成本控制的输出⑵成本基准更新⑷完工预测：书面记录EAC或ETC,并将这个数值通知有关的项目干系人;CV：成本偏差SV：进度偏差SPI：进度绩效指数CPI：成本绩效指数9.5.3成本控制的工具与技术PVPlanned value计划值：计划完成活动的预算成本; EVEarned value挣值：实际已完成的预算成本ACActual cost实际成本：即实际完成工作的总成本;。
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WBS (Work Breakdown Structure)
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果 和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部 分的过程。
任务分解的过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项 目变得更小、更易管理、更易操作。
任务分解的结果
WBS（任务分解结构）。
提高项目范围管理
用户参与 明确的需求 范围变更控制管理系统
本章要点
7.1 范围计划编制 7.2 范围定义 7.3 创建工作分解结构 7.4 范围确认 7.5 范围控制
范围管理计划
是一个计划工具，用以描述该团队如何定 义项目范围，如何制定详细的范围说明书， 如何定义和编制工作分解结构，如何验证 和控制范围。
中的过程
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项 目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
本章要点
7.1 范围计划编制 7.2 范围定义 7.3 创建工作分解结构 7.4 范围确认 7.5 范围控制
项目范围定义
基于初步范围定义准备详细的项目范围说 明书，项目范围的逐步细化。
目的：
2. 项目重要可交付物为第一层。 3. 子项目为第一层，再进一步分解。 4. 。。。。。
分解标准必须统一
学生管理 按照生命期分解
规划 需求 设计 编码 测试 提交
根据产品组成部分
1.1 招生管理 1.2 分班管理 1.3 学生档案管理 1.4 学生成绩管理
分解标准必须统一
第七章 项目范围管理
系统集成项目管理工程师教程
目的
项目范围管理是确保项目包括成功完成项 目所需的全部工作，但又只包括必须完成 的工作的各个过程。
要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求 和单项工作要求，从而促使项目工作成功 地完成 。
项目包括什么？不包括什么？
项目范围管理
范围计划编制
定义范围管理计划
范围定义
项目范围说明书
创建WBS
细分可交付成果物
范围确认
正式接受已完成的项目范围
范围控制
控制范围变更
项目范围管理
让项目管理和实施人员知道为达到预期的 目标需要完成哪些具体的工作，明确项目 相关各方在每项工作中的分工界面和责任。
对项目包括什么不包括什么的定义与控制 过程。
范围
产品范围：表示产品或服务的特性和功能
WBS编号
软件产品:1
功能1:11
功能2:12
功能3:13
功能2-子功能1:121
功能2-子功能2:122
功能2-子功能3:123
标识项 F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.4.1 F1.4.2 F1.5 F1.6 F1.7 F1.8 F1.9 F1.10
功能名
获取网络资源数据 将资源数据存入数据库 获取网络资源信息 观察网络资源 依类型分类观察网络资源 依状态分类观察网络资源 观察逻辑网 观察资源状态 修改网络资源的状态 依条件检验网络使用情况 显示拓扑图 建立通道
实际操作中要注意的问题
2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且 要完整无缺地分配给项目内外的不同个人 或者是组织，以便于明确各个工作块之间 的界面，并保证各工作块的负责人都能够 明确自己的具体任务、努力的目标和所承 担的责任。同时，也便于项目管理人员对 项目的执行情况进行监督和业绩考核。
范围定义的输入
1、组织过程资产 2、项目章程 3、项目初步范围说明 4、项目范围管理计划 5、批准的变更请求
核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本 和进度的变更
范围定义的工具和技术
1、产品分析
每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标 转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分 析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分 析等。
1.3.1 统计增加代码行数
1.3.2 统计删除代码行数
1.4
统计总的代码行数
1.5
设定标记以指示修改的次数
1.6
在程序的头部增加修改纪录
图表类型
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
纪
本
出
计
计
记
录
比 较
增
增
总
修
删 行
删 行
行
改
修 改
预
文
结增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码数
数
任务分解过程
滚动波式计划
近期工作计划细致，远期工作计划粗略。
实际操作中要注意的问题
1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产 品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合 为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项 目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目 的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分 等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的 WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种 特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织 单元，WBS是实现组织结构分解的依据。 ABS——帐目分解结构。
范围计划编制的工具和技术
1、专家判断 2、样板、表格与标准
工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更 控制表格
范围计划编制的输出
1、项目范围管理计划
如何准备详细项目范围说明书 如何从详细范围说明书创建WBS的过程 详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认
和认可，以及获得与之相伴的WBS过程 控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书
以产品需求作为衡量标准
项目范围：为了完成具有所规定特征和功能 的产品必须完成的工作
以项目管理计划是否完成作为衡量标准
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的， 而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。
项目范围细化
使项目范围具体化、层次化、结构化
达到项目可管理、可控制、可实施的目的， 减少项目风险
输入
分解
WBS
创建WBS的输入
1、组织过程资产 2、项目范围说明书 3、项目范围管理计划 4、批准的变更请求
创建WBS的工具和技术
1、工作分解结构样板
PMI的《工作分解结构的实践标准》 应用领域的标准化模板
2、分解
分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于 管理的组成部分，直到工作包水平。
项目范围说明书（详细）
项目的范围和目标 产品范围描述 项目边界 项目的可交付物 产品可接受的标准 项目的约束条件
项目的假定 初始的项目组织 初始被定义的风险 进度里程碑 量级成本估算 项目配置管理需求 已批准的需求
本章要点
6.1 范围计划编制 6.2 范围定义 6.3 创建工作分解结构 6.4 范围确认 6.5 范围控制
2、其它方案识别
通常使用各种通用管理技术，常用头脑风暴法 和横向思维。
3、专家判断
范围定义的输出
1、项目范围说明书（详细）
详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必 须做的工作；
是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说 明了项目的主要目标；
2、更新的项目文档
项目范围说明书（详细）
项目范围说明书详细描述项目的可交付成 果，以及为提交这些可交付成果而必须开 展的工作。项目范围说明书也表明项目干 系人之间就项目范围所达成的共识。
范围管理计划（规划）是创立书面文件， 阐述项目范围为未来项目提供基础条件的 过程，特别是包括了用以确定项目或阶段 是否成功完成的标准。
范围计划编制的输入
1、环境和组织因素
包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、 人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。
2、组织过程资产 3、项目章程 4、项目初步范围说明书 5、项目管理计划
WBS
最底层的WBS单元叫做工作包
WBS实例
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
PMI定义WBS
是面向可交付成果的对项目元素的分组,它 组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包 括的工作就不是该项目的工作。
它是一个分级的树型结构，是对项目由粗 到细的分解过程。工作结构每细分一个层 次表示对项目元素更细致的描述。
WBS与OBS（组织分解结构）
WBS与其他结构的区别
CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构
定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。
OBS(Organization breakdown structure)：组织分解 结构
显示工作被分配到组织单元。
RBS (Resource breakdown structure)：资源分解结 构
工作分解结构（WBS）
项目范围确认
项目干系人正式承认项目范围。 项目范围确认贯穿项目整个生命周期。
项目范围确认的意义
明确项目工作具体范围和内容，为提高成 本、时间、资源的准确估算打下基础。
确定了项目的具体工作，有助于划分责任 和任务。
项目范围控制
项目实施阶段（计划执行）
项目变更控制系统，规范变更控制，划清 相关责任
项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行 细化，叫滚动式计划
分解粒度问题
WBS编码设计
创建WBS的方法
1、使用指导方针 2、类比法 3、自上至下 自下至上方法（常用）
1 确认并分解项目的组成要素
先明确并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的阶段和主要可交付成果。一 般来讲，项目的主要组成部分包括项目的 可交付成果和项目管理的本身。在进行这 一步时需要解答的问题是：要实现项目的 目标需要完成哪些主要工作？
最底层要素是否有重复的 每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，