行政管理专业毕业论文试论中国移动全业务时代基层营销分部的机构设置

试论中国移动基层营销分部的机构设置内容摘要：中国移动营销分部（又称农村分部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国移动运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销分部的机构设置及营销分部渠道建设这两个问题展开论述。

全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销分部的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国移动全业务时代基层营销分部机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销分部机构设置现有问题的主要对策。

关键词：中国移动机构设置现状意义对策一、现阶段中国移动基层营销分部的现状中国移动基层营销分部处于地理位置较好、人口较为集中、区域广宽的乡镇村庄，它主要担负乡镇及农村所有移动业务（业务包括：语音业务、数据业务、手机业务、宽带、集团业务等。

）的销售、业务受理、增值服务等。

营销分部的下设机构有：移动合作服务厅、手机卖场、村级代办点等三大运营板块。

二、现有机构设置严重制约基层营销分部全业务运营（一）基层营销分部现有机构设置过于单一一线营销分部担负着广大区域、普遍客户的销售和业务支撑工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。

由于营销分部的机构设置过于单一导致严重制约分部工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。

营销分部主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、末梢渠道营销能力不足、营销技能培训不到位等问题。

（二）上层机构越来越臃肿，一线营销分部越来越单薄咸阳公司发展到现在基层营销分部140多个。

当然各县公司层面也相应成立此类组织架构。

如此庞大的新增机构稀释了移动本来就稀缺的人才资源。

现在，你去一线营销分部走走，营销分部都会告诉你一句话，我们这里留不住人。

取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。

当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服的指战员不论数量还是质量，都比前几年大幅下降。

优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。

一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。

这就是现状。

这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。

还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。

就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。

机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。

举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。

不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。

为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。

导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？（三）机构设置与人员配备不对称就拿西吴营销分部来说吧，西吴营销分部现有人员配备共4人，其中，分部经理一人，分部内勤1人、业务员2人，营销分部的日常工作所直对的上层管理县公司设置机构部门有（包括有：分公司领导、综合办、市场部、集团客户部、个人客户部、数据部等）。

而到了基层营销分部，只有一个分部经理，基本上大部分事情全部归口于分部经理一人去处理。

试问，他还能有更多的时间去做好分部的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？（四）集中维护式的模式，服务难以到位这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。

人员配置由营销分部经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。

就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式，金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。

例如：平沙营销分部管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。

就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。

对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。

突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

（五）忽略了渠道建设机构设置的重要性在中国移动全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销分部中尤其突出，以平沙营销分部为例，中心服务范围17平方公理，常驻人口7万多人，服务企业300多家。

而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销分部进入全业务运营已有一年多了，由于多种因素的制约，目前为止只有个中心区营业厅，尚未建成一个电信业务代理点，严重影响了整个电信业务的发展和不利于用户的服务，特别是手机业务发展和服务质量的提升影响较大。

三、中国移动基层营销分部机构设置调整的意义自工业和信息化部、国家发改委、财政部三部委公布了电信重组方案后，中国的电信业正式进入新“三国”时代。

通过收购中国联通CDMA网络，中国移动获得了梦寐以求的移动牌照，摆脱了过去全球最大的固网运营商的身份，正式进入全业务运营商的崭新角色，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。

三家运营商在重组后，总体竞争能力都得到了不同程度的提高，全业务发展下的竞争态势也会更加惨烈。

如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，那么，我们也必需将原有的机构设置向崭新的电信全业务经营机构设置转变。

四、改变现有基层营销分部机构设置的主要对策（一）重新调现有营销分部机构设置，从单一走向综合区域营销分部的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。

客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。

维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。

很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。

既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销分部的力量针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销分部去，这样不仅可以大大减少营销应付上层机构的精力，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。

这种模式在“面积大，人口少”的营销分部尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。

没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。

营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。

这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。

在固网企业，转型业务多达二三十种。

当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。

销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式不管营销分部采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。

比如我在上面所举的平沙营销分部的集中维护式的管理模式，在那么大面积的区域本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。

但是如果采用“区域营销分部＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与边远的营销分部的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。

所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五）加快全业务时代营销分部渠道建设全业务时代营销服务中渠道建设在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代中发挥重大的作用，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。

整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。

力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。

现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。

最终形成区域营销分部（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网络格局。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。

所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。

从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。

农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。

突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。

这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。

一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。

二是积极借用“大学生村官”渠道。

比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。

2、加快渠道融合、大力发展村级代办现阶段应加快渠道融合。

中国移动固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。