衡量有效组织的四个关键标准读书摘录学习笔记
高效能人士的执行4原则读后感(精选3篇)
高效能人士的执行4原则读后感作为一个高效能人士，如何更好地提高自己的工作效率，进而取得更大的成功呢？这是许多人内心所追求的目标。
而在这个不断竞争的时代中，如何更好地实现这一目标，更是需要精益求精。
而这同时也是本书《高效能人士的执行4原则》所着眼的内容。
阅读本书的过程中，我深深地体验到，人们在追求效率的过程中，往往忽略了一些关键的因素，影响了他们的执行力和实践结果。
这一点在本书中得到了充分的探讨和分析，使我收获良多。
在整本书中，作者重点关注高效能人士的执行4原则，这四个原则分别是：明晰，信任，意义和纪律。
在这些原则的基础上，本书进一步讨论了如何实现高效率的目标。
尤其是在第二章和第三章中，作者对人们如何充分地利用自己的“常识”和“工作场景”进行有效地分析和推动，提供了非常有启发性的建议。
同时，在本书中，作者还强调了高效能人士如何在自己的工作中发挥领导作用，如何与自己的团队进行有效的沟通和协作。
这些内容对于那些希望提高自己的领导力和管理能力的人尤其有启示意义。
总的来说，我认为《高效能人士的执行4原则》是一本非常重要的书籍，因为它教给我们如何更好地利用我们的能力和我们的时间来积极地应对挑战。
它向我们展示了如何在我们的工作中变得更加高效和成功。
同时，本书的重要性还在于它提供了非常具体的技巧和实践建议来帮助我们更好地实现自己的目标。
最后，我认为本书最重要的创新思考和观点之一，是作者对四个原则的强调。
这些原则是设计执照的基础，可以帮助我们更好地理解我们自己的潜力和我们的工作环境，从而更好地利用我们的资源和时间。
而这也是本书最重要的跳跃点。
总之，在我看来，本书给我留下了深刻的印象。
它不仅是一本很有启示意义的读物，更是一本助力我们更快、更好、更强的宝贵工具。
我已把这些原则尽可能地应用到了我的日常生活中，也建议其他像我一样希望提高自己的人去仔细阅读此书，获取更多关于工作和人生的智慧。
高效能人士的执行4原则读后感《高效能人士的执行4原则》是一本由史蒂芬·R.柯维（Stephen R. Covey）所著的关于高效工作的经典书籍。
丈量管理的五个标准读书摘录学习笔记
丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1 ：做到让下属明白什么最重要管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2 ：能否直面现实，解决问题管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
高效团队管理的四大关键
高效团队管理的四大关键在当今竞争激烈的商业环境中，团队的力量愈发凸显。
一个高效的团队能够迅速应对各种挑战，实现共同的目标，为企业创造巨大的价值。
而要打造这样一支高效团队，管理者需要关注以下四大关键。
一、明确清晰的目标目标是团队前进的方向，是凝聚团队力量的核心。
一个清晰明确的目标能够让团队成员明白自己为什么而努力，以及努力的方向在哪里。
首先，目标应该具有明确性。
避免使用模糊、笼统的表述，而是要具体、可衡量。
例如，“提高销售额”就不如“在本季度将销售额提高20%”来得清晰。
这样的目标能够让团队成员清楚地知道自己需要达成的具体成果。
其次，目标要具有挑战性。
过于容易实现的目标无法激发团队的积极性和创造力，而具有一定难度的目标能够促使团队成员充分发挥自己的潜力，不断寻求创新和突破。
但同时，也要确保目标在合理的范围内，是通过努力可以实现的。
再者，目标需要与团队成员的个人目标相结合。
当团队目标与个人目标相一致时，团队成员会更有动力去为之奋斗。
管理者应该了解每个成员的职业规划和发展需求，将团队目标分解为个人目标，让每个成员都能在实现团队目标的过程中实现个人成长。
最后，目标要及时传达和沟通。
管理者不能仅仅设定目标，还需要向团队成员详细解释目标的意义、背景和实现路径，确保每个成员都理解并认同目标。
在执行过程中，要不断跟踪和反馈，根据实际情况对目标进行调整和优化。
二、合理的分工与协作团队成员各有所长，合理的分工能够充分发挥每个人的优势，提高工作效率。
而良好的协作则能够将各个环节有机地衔接起来，实现整体效益的最大化。
分工时，管理者要对团队成员的能力、性格和兴趣有深入的了解。
根据任务的特点和要求，将工作分配给最适合的人员。
同时，也要考虑到任务的难易程度和工作量，避免出现分配不均的情况。
协作是团队高效运作的关键。
管理者要营造良好的合作氛围，鼓励团队成员之间相互支持、相互帮助。
建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。
当出现问题和冲突时，要及时协调解决，避免影响团队的工作进度和效率。
读书笔记
行政组织目标的含义：一般而言，组织目标指一个社会组织（企业组织、行政组织、非经营组织）在一定的时间和空间范围内努力争取达到的一种状态。
也有学者认为，组织目标是组织构成要素，它是组织预订在一定时间和空间所要取得的最后成果，或者说是组织为奋斗以争取现实的一种未来状况，也可以理解为组织的一套价值标准。
行政组织目标的作用：1.导向作用2.激励作用3.整合作用4.管理工具作用行政组织目标的结构和内型：结构：1.纵向目标2.横向目标3.外部目标4.内部目标5.战略目标6.战术目标类型：1.消极目标2.积极目标3.经济目标4.文化目标5.社会目标比较行政组织中的战略目标和战术目标。
1.战略目标是行政组织在特定时限后所设想要达到的一种状态，它的未来指向性很强、激励作用很明显。
战略目标的实施需要投入大量的人力、物力、是一个长期的过程。
2.战术目标是行政组织在短时期所要达到的一种状态，它具有较强的确定性与量化特性，需要投入的资源不多。
战术目标的指向很明确，激励周期短，行政组织对战术目标的特定和实施具有较大的自主权。
战术目标的管理过程比较简单，绩效与责任容易评估。
行政组织如何回应社会公众的要求？1.行政组织应当把回应社会公众当做一种理念坚持下来。
2.行政组织应当把回应社会公众要求的目标纳入工作议程中去，把任务在组织成员中间进行分解，使组织成员能够根据自己的工作职责自主地回应社会公众要求。
3.为了促使行政组织成员真正、有效地回应社会公众要求，行政组织还要建立、完善和实施考核机制，系统、双向、开放地考察其回应效果。
4.行政组织自身应主动向社会公众和上级组织汇报回应社会公众要求具体情况。
瓦格纳定律：政府职能将随着经济的发展而不断丰富，从而导致公共支出随着国民生产的增长而不断增长的判断，即著名“瓦格纳定律”。
为什么事行政组织中的绩效管理？行政组织中的绩效管理是指，绩效管理主体通过设定明确的绩效目标和测量目标，对组织成员及组织自身的工作成效进行测量并据此得出考核结果，采用相应的奖惩措施以提高行政组织绩效的管理活动。
有效管理4要素
有效管理4要素思想者札记——关于自然、社会、人生的思考，期望与大家思想碰撞、心灵互动。
每周一、三、五晚上20点发布三篇原创文章，欢迎投稿，敬请阅读、分享在各种管理理论满天飞的今天，我们不知道该信奉哪一种理论。
在公司创办初期，我有幸读到唐·马歇尔写的一本小书《有效管理的四大要素:选聘、指导、评估、奖励》，对我帮助很大。
唐·马歇尔说：“管理的潮流和时尚因时而变，但对人的选聘、指导、评估、奖励将一直是所有管理职能中的关键所在。
”如果企业或部门未达到既定的目标或任务，那么管理者首先要问的问题应该是：“我是否选对了人？”如果聘用的人员是合格的，那接下来的问题应该是：“我是否正确地指导了他们？”如果指导也是正确的，那么接下来的问题是：“我是否正确地评估了他们的绩效？”而最后一个需要考虑的方面是：“我是否正确地给了员工奖励？”有效地运用这四大要素，就能得到满意的效果。
当管理者充分理解了这四大要素后，就不会被眼花缭乱的管理理论所迷惑，就能更好地履行自己的职能，更好地集中精力，从而提高管理工作的有效性。
01选聘选聘是管理者的首要任务，选聘时应注重员工的工作态度、技术和能力。
首先要清楚地定义你所希望填补的工作岗位，即界定工作职责、实施岗位审核、拟定岗位说明书、确定薪金范围等，绘制出你理想的候选人轮廓（必须具备、应该具备、最好具备哪些品质和技能），然后通过内部选聘或外部招聘并经过有效的面试找到合适的人选。
02指导指导意味着明确目标并让下属把重心放到管理者所要求或期望的目标中来。
当每个人都理解了他的工作与实际目标或业务重点之间的关系之后，指导就能发挥作用。
企业的战略计划应简洁地把目标和任务书面化，以使它可理解、可测评、可实现。
作为一名管理者，你有义务向员工讲明他们的工作和企业的目标之间的联系，这样做，目标才可能实现。
管理者的主要职责是根据企业短期或长期业务计划来审查每一项任务、工作、问题或机会。
不幸的是，许多管理者花太多的时间来“救火”，并过多地卷入到日常事务中，以至没有足够的时间来指导自己的员工。
领导力的四大基石读后感
领导力的四大基石读后感【原创版2篇】目录（篇1）1.领导力的四大基石2.领导力 21 法则 - 盖子法则3.读后感正文（篇1）领导力的四大基石是指真诚待人、远见卓识、升任其职和鼓舞人心。
这些基石对于一个领导者来说至关重要，它们可以帮助领导者更好地管理团队和实现组织目标。
首先，真诚待人是领导力的基础。
一个领导者应该真诚对待员工，关心他们的工作和生活，这样才能赢得员工的信任和尊重。
真诚待人还包括倾听员工的意见和建议，以及公正地处理各种问题。
其次，远见卓识是指领导者要有广阔的视野和远大的目标。
领导者需要根据组织的发展战略，制定明确的工作计划和目标，同时要具备创新意识，勇于尝试新的方法和技术，以推动组织的持续发展。
第三，升任其职是指领导者要具备良好的组织和管理能力。
他们需要了解员工的特点和优势，合理分配工作任务，同时提供必要的培训和指导，以提高员工的工作能力和绩效。
最后，鼓舞人心是指领导者要具备较强的沟通和激励能力。
他们需要通过各种方式，如表扬、激励、培训等，激发员工的积极性和创造力，从而提高整个团队的工作效率和执行力。
此外，《领导力 21 法则》中的盖子法则也是一个值得关注的概念。
盖子法则认为，领导力决定一个人的办事效力。
领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。
这个法则提醒我们要注重提升自己的领导力，从而更好地发挥个人潜力和团队优势。
总之，领导力的四大基石对于一个领导者来说非常重要，它们可以帮助领导者更好地管理团队，实现组织目标。
目录（篇2）一、领导力的四大基石1.真诚待人2.远见卓识3.升任其职4.鼓舞人心二、领导力 21 法则 - 盖子法则读后感1.领导力决定一个人的办事效力2.领导力与潜力的关系3.不断积累新的经验顺应时代变迁正文（篇2）领导力的四大基石在阅读《领导力的四大基石》一文后，我深刻地认识到了一个优秀的领导者应该具备的四大基石：真诚待人、远见卓识、升任其职和鼓舞人心。
有效管理的衡量标准
有效管理的衡量标准
有效管理是企业或组织取得成功的关键因素之一，其衡量标准可以从以下几个方面来考虑：
1. 目标达成：有效管理的首要标准是能否达成预期的目标。
管理者应该明确组织的目标，并通过制定合理的计划和策略来实现这些目标。
2. 效率和效果：效率是指投入与产出之间的关系，而效果则是指实现目标的程度。
有效的管理者能够在资源有限的情况下，以高效的方式实现预期的效果。
3. 员工满意度：员工是组织的重要资产，他们的满意度直接影响到工作绩效。
有效的管理者应该关注员工的需求，提供必要的支持和激励，以提高员工的满意度和忠诚度。
4. 客户满意度：客户是组织的生存之本，满足客户的需求是有效管理的重要目标。
管理者应该关注客户的反馈，不断改进产品和服务，以提高客户满意度。
5. 创新能力：在快速变化的环境中，创新是保持竞争力的关键。
有效的管理者应该鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的创新和发展。
6. 团队合作：团队合作是实现组织目标的重要手段。
有效的管理者应该培养团队合作精神，促进团队成员之间的沟通和协作。
7. 适应变化：变化是不可避免的，有效的管理者应该具备适应变化的能力。
他们应该及时调整策略和计划，以应对外部环境的变化。
综上所述，有效管理的衡量标准包括目标达成、效率和效果、员工满意度、客户满意度、创新能力、团队合作和适应变化等方面。
这些标准相互关联，互为因果，共同构成了评价管理效果的综合指标。
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记推荐序一：张瑞敏【海尔集团】1、“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
”2、个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
3、每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
4、“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。
推荐序二：赵曙明博士【南京大学商学院院长、教授、博导兼澳门科技大学研究生院院长】5、作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1) 知道如何利用自己的时间；(2) 注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身；(3) 把工作建立在优势上；(4) 精力集中于少数主要领域；(5) 善于做出有效的决策。
6、德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年出版，管理的书籍基本上都是讲如何管理别人，但本书讲的却是如何让管理者管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。
7、由于知识工作者难以监督，因而组织效率讲取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。
现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。
推荐序三：德鲁克研究会（北京光华管理研修中心）8、“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
”9、管理者最缺乏的是时间。
因此，如何管理时间是管理者必须要解决的一个问题。
10、管理者要做到卓有成效，必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己的长处得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关；要集中时间和精力做最必须做的事情。
推荐序四：詹文明【远流管理咨询公司大中华地区首席顾问】11、卓有成效的管理者有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
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衡量有效组织的四个关键标准
在论述了管理之后，《管理的常识》又讨论了什么是组织，同样，陈春花教授也分享了她对组织的四点理解，我们也可以用这四点作为标准来检验一下自己是否进行了有效的组织工作。
标准1 ：公司不是一个家
公司不是一个家，这是判别是不是有效组织的第一个标准。
按照陈春花教授的管理观，管理必须要对绩效负责，这就必须从绩效出发来去梳理组织与管理。
所以，绩效导向的思维就一定是，管理是管事，组织的核心是目标，人要依靠目标、责任、权力来建立关联，而不是靠情感来建立关联。
原因其实很简单，如果组织不能产生绩效，如果组织目标不能实现，组织就无法存在。
家庭的逻辑刚好相反。
组织讲任务、讲目标、讲责任、讲权利，那是因为这是组织存在的前提。
但如果把这种方式带入家庭，那么家就变成了公司。
我们常常讲，血浓于水，家庭有独特的基因和情感关联，这个家庭的规则不能破坏，如果破坏了，家庭就难以维系。
其实道理很简单，如果我们认同，家不应该是一个公司，同样，我们也就应该认同，公司不是一个家的观点。
标准2 ：组织必须保证一件事由同一组人承担
有效组织的第二个标准是，组织必须保证一件事由同一组人承担。
社会心理学给我们提供了一个概念叫做社会懈怠，也就是说大家在一起工作时未必效率就高，因为当中有个体会松懈下来，怠慢自己的工作。
比如我们都知道的滥竽充数、三个和尚没水喝，都是这个道理。
出现这样的问题，症结在于每个人的责任不清楚，每个人的表现不容易被识别出来。
与此同时，陈春花教授还发现，三个和尚挑水喝时，还有可能造成组织虚设。
因此，相比两个人一起挑水，倒不如一个人去挑水，一个人去砍柴。
比如，有的企业会同时设立市场部和营销部，但前提必须是要把市场和营销的工作区分清楚，保证这是两件不同的事情。
如果市场部和营销部都是在做市场的事情，那就只需要市场部就可以了。
如果清楚这个道理，我们就会知道，组织臃肿、效率低下的背后，一定是模糊的责任关系和部门的重复设计。
标准3 ：组织中人与人公平而非平等
有效组织的第三个判别标准是，组织中人与人是公平而非平等的。
陈春花教授之所以指出这一点，原因在于，我们很多时候会以为组织当中应该人人平等。
事实上，组织中一定不能谈平等，这样就会给人养成不主动去担当的习惯，甚至会让人学会去偷懒。
因为干多干少都一个样子，吃大锅饭，这时，平等就滋生了人们的惰性。
陈春花教授在新希望时常常讲一句话，“没人负责我负责，有人负责我配合”，其实这句话就是奉献精神的精确描述。
只是我们特别需要注意的是，让人奉献的前提是什么。
所以，按照陈春花教授所提出的这一条组织要点，我们特别需要警醒的是，如果我们希望员工奉献，组织就必须要做到公平。
一边倡导奉献，一边追求平等，结果一定是人人都最大限度的减少贡献，人人都不奉献，这对组织而言是非常可怕的。
标准4 ：分工是个人和组织联结的根本方法
有效组织的第四个标准，是做分工，如陈春花教授所指出的，应该让分工成为个人和组织联结的根本方法。
陈春花教授认为，分工的本质是分配责任和权力，组织通过分工，让个人明确，需要为组织贡献的目标是什么，同时，赋之以实现目标相对应的权力，基于这样的组织安排，个人和组织之间的责任关系就会生成。
这一点做不到，人就不会有活力，如同陈春花教授的一本书名《激活个体》，要激活人，前提是理解到组织分工的本质。
最后，我们不妨也拿组织的这4个标准来自测一下自己的组织能力如何，相信我们可以从这样的自测当中获得提升。