PMP项目管理五大过程组和42个过程输入-输出-工具和技术
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）、规划（20 个）、执行（8 个）、监控（10个）、收尾（2 个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8 个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2 个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6 个）、范围管理（5个）、时间管理（6 个）、成本管理（3 个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6 个）、采购管理（4 个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻模型如下图所示：这9 个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组PMP第五版（Project Management Professional Fifth Edition）是由国际项目管理协会（PMI）制定的一种项目管理认证标准。
在PMP第五版中，项目管理被分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五个过程组涵盖了项目生命周期的各个阶段。
在每个过程组中，又包含了对应的十个知识域，即整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识域覆盖了项目管理的各个方面。
总共有47个过程组，每个过程组都有其特定的输入、工具和技术、输出。
1. 启动过程组（Initiating Process Group）：包括5个过程，涵盖项目启动所需的各项准备工作。
主要目标是确定项目的业务需求和达到项目清晰定义的一致性。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：包括24个过程，占据了整个项目管理过程的大部分。
主要目标是确定实现项目目标所需的详细计划。
这些过程包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等知识域。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：包括8个过程，目标是按照项目计划进行实施，以完成项目工作。
4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：包括11个过程，旨在监测和控制项目工作进行的过程。
这些过程使项目经理能够及时采取必要的纠正措施，确保项目能够按计划完成。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：包括3个过程，旨在完成项目工作并做到完整、完善的结尾。
这些过程包括验收和更新组织过程资产。
总结起来，PMP第五版的五个过程组覆盖了整个项目生命周期的各个阶段，使项目管理者能够全面、系统地进行各个方面的管理。
PMP49个过程输入输出及工具技术
4.1 制定项目章程制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-3 是本过程的数据流向图。
图 4-2制定项目章程：输入、工具与技术和输出4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
图 4-4 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-5 是本过程的数据流向图。
图 4-4制定项目管理计划：输入、工具与技术和输出图 4-5制定项目管理计划：数据流向图4.3 指导与管理项目工作指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。
图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
本过程需要在整个项目期间开展。
图 4-8 描述本过程的输入、 工具以及技术和输出。
图 4-9 是本过程的数据流向图。
图 4-8管理项目知识：输入、工具与技术和输出4.4.3.2 项目管理计划更新项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
PMP项目管理五大过程组介绍
PMP五大过程组介绍项目管理过程是确保项目自始至终顺利进行的必要条件，这些过程借助各种工具和技术应用各知识领域的技能和能力，最终实现项目的成功。
项目管理过程分为五类，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
这些过程具有重复性的特点，在一个项目中，很多过程要反复多次。
项目管理的五大过程组有清楚的相互依赖关系，并在每个项目上按照同样的顺序执行。
它们与应用领域或行业无关。
其中，每个过程组都包含若干个项目管理过程，这些过程以相应的输入输出相联系，即一个过程的成果或结果成为另一个过程的输入。
过程组不同于项目阶段。
项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、开发、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。
下图把42个项目管理过程归入5大项目管理过程组和9大项目管理知识领域。
接下来，一起看看各项目过程组，具体做哪些事情。
一、启动过程组启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人。
从上图中可以看到启动过程组主要有两个项目过程：制定项目章程和识别干系人。
二、规划过程组规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。
随着收集和掌握的项目信息或特定不断增多，项目可能需要进一步规划。
所以，项目规划也是反复进行的一种持续性过程。
作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。
具体项目过程参见上图。
另外，在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。
项目管理42个过程组输入输出(精选)
项目管理42个过程组输入输出(精选)项目管理42个过程组输入输出项目管理是一项复杂而重要的任务，在项目的不同阶段中涉及到各种不同的过程。
为了确保项目的顺利进行，项目管理者需要了解并掌握每个过程组的输入和输出。
本文将介绍项目管理中42个过程组的输入和输出，以帮助项目管理者更好地理解和应用这些过程。
1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，其目的是确保项目的开始。
在启动过程组中，主要有两个过程：制定项目章程和指定项目经理。
制定项目章程是明确项目目的和范围，以及确定项目的关键要求和成功标准。
指定项目经理是为项目选派一位合适的经理，负责项目的整体管理和领导。
输入：- 项目章程：项目章程是启动过程组的主要输入，它包含项目的目标、需求和约束条件等关键信息。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册记录了所有对项目结果产生影响的利益相关方。
输出：- 项目章程：启动过程组的主要输出是最终确定的项目章程，它提供了项目目标和范围的明确定义。
- 利益相关方登记册更新：在启动过程组中，利益相关方登记册会根据项目章程的确定而进行相应的更新。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的关键阶段之一，其目的是为项目制定详细的工作计划和战略。
规划过程组包含了11个过程，涉及到各个方面的规划。
输入：- 项目章程：项目章程提供了项目目标和约束条件等关键信息，为规划过程组提供了重要的依据。
- 利益相关方登记册：利益相关方登记册提供了对项目结果可能产生影响的利益相关方的信息。
- 组织过程资产：组织过程资产是组织在以往项目中积累的经验和教训，对规划过程组具有指导作用。
输出：- 项目管理计划：项目管理计划是规划过程组的主要输出，它包含了项目的范围、进度、成本、风险等方面的详细计划。
- 需求管理计划：需求管理计划是规划过程组的另一个重要输出，它定义了项目需求的收集、分析和确认等管理方法。
- 风险管理计划：风险管理计划包括项目风险的识别、评估和应对策略等内容，是规划过程组的关键输出之一。
PMP输入输出工具速记顺口溜
PMP输入输出工具速记顺口溜第一篇：PMP输入输出工具速记顺口溜整合管理很空泛，全靠专家来判断。
一共分为六阶段，记不清楚不好办。
整合首先定章程，拿着说明去论证，依照合同的条文，考虑环境和资产，章程顺利能完成。
管理计划输入多，环境资产与章程，其他规划的输出，整合整合出计划，用来监督干活人。
执行计划要认真，请求批准才变更，环境资产不能扔，依靠系统的信息，五项输出不能混。
交付成果和变更，工作绩效要区分，项目文件莫忘更，项目管理的计划，执行过程不断更。
工作监控有窍门，依据计划和绩效，环境资产输入层，输出请求的变更，计划文件继续更。
计划绩效加变更，环境资产要确认，通过变更控制会，请求状态要变更，计划文件初步成。
项目结束心振奋，验收成果是根本，计划资产做输入，产品移交负责人，过程资产做变更。
范围管理需求要找干系人，把控范围靠章程，落实之后写成文，加上计划和矩阵，防止日后出变更。
收集需求有窍门，焦点访谈引导人，创新决策靠群体，问卷调查干系人，观察原型需求分。
拿着需求和章程，结合资产范围分，备选引导加分析，判断输出说明书，项目文件莫忘更。
有了范围工作分，结合资产和需求，分解技术来帮衬，结构词典和基准，项目文件继续更。
计划需求和矩阵，还有成果要确认，通过检查核范围，输出成果和变更，项目文件还要更。
计划绩效和资产，需求和跟踪矩阵，使用偏差分析法，更新资产项目文，计划绩效与变更。
时间管理定义活动：范围环境资产，分解滚动模板，结合专家判断，属性里程活动单排列活动顺序：属性里程活动单，范围说明与资产，紧前关系定依赖，提前滞后加模板，进度网络文件翻估算活动资源：活动属性和清单，日历环境加资产，备选方案来判断，自下而上出版估算，管理软件帮着算，需求结构文件翻估算活动时间：日历属性活动清单，需求范围环境资产，储备分析专家判断，类比三点参数估算，更新文件时间估算制定进度计划：输入：进度网络属性清单，资源需求时间估算，日历范围环境资产工具：进度网络假设情景，资源平衡关键链径，时间提前进度压缩，计划进度编制工具输出：计划基准数据，项目文件更新控制进度：绩效过程资产，管理进度计划，平衡绩效审查，软件分析偏差，压缩假设情景，调整时间偏差，编制进度计划，更新文件资产，更新管理计划，绩效测量结果，变更请求不怕。
PMP-5大过程组-输入、工具和输出
1．合同变更控制系 统 2．采购绩效审查 3．检查与审计 4．绩效报告 5. 支付系统 6．索赔管理 7．记录管理系统
1．绩效报告 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求
1．风险登记册（更新） 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新） 5．项目文件（更新）
1．采购文档 2．组织过程资产 （更新） 3．变更请求 4．项目管理计划 （更新）
12. 12.1规划采购
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．项目范围说明书 4．组织过程资产
1．风险登记册 2．风险管理计划 3．成本管理计划 4．进度管理计划 5．组织过程资产
1．范围基准 2．需求文件 3．合作协议 4．风险登记册 5．与风险相关的合同决策 1．风险登记册 6．活动资源需求 2．风险管理计划 7．项目进度计划 8．活动成本估算 9．成本绩效基准 10．事业环境因素 11．组织过程资产
1．范围基准 2．项目进度计划 3．人力资源计划 4．风险登记册 5．事业环境因素 6．组织过程资产
1．活动成本估算 2．估算依据 3．范围基准 4．项目进度计划 5．资源日历 6．合同 7．组织过程资产
1．范围基准 2．干系人登记册 3．成本绩效基准 1．活动资源需求 4．进度基准 2．事业环境因素 5．风险登记册 3．组织过程资产 6．事业环境因素 7．组织过程资产
1．成本绩效基准 2．项目资金需求 3．项目文件（更 新）
1．质量管理计划 2．质量测量标准 3．质量核对表 4．过程改进计划 1．人力资源计划 5．项目文件（更 新）
1．沟通管理计划 2．项目文件（更 1．风险管理计划 新）
12. 12.2实施采购 1．项目管理计划 2．采购文件 3．供方选择标准 4．合格卖方清单 5．卖方建议书 6．项目文件 7．自制或外购决 策 8．合作协议 9．组织过程资产
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术1.启动过程组启动过程组是项目开始的阶段，其中包含了制定项目章程和明确项目经理的角色的过程。
它还包括了确定项目目标和约束条件、识别利益相关方和制定项目管理计划的过程。
以下是启动过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：1.1制定项目章程输入：项目相关文件、商业文件、协议等输出：项目章程、事业环境因素更新、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.2辨认利益相关方输入：项目章程、商业文件、利益相关方登记册等输出：利益相关方登记册、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议1.3制定项目管理计划输入：项目章程、利益相关方登记册、事业环境因素、组织过程资产等输出：项目管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议、数据收集、独裁决策等2.规划过程组规划过程组是明确项目目标和制定详细计划的阶段，包括定义项目范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算等过程。
以下是规划过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：2.1制定项目范围管理计划输入：项目管理计划、项目章程、认定的范围、事业环境因素等输出：范围管理计划、项目文件、组织过程资产更新工具与技术：专家判断、会议等2.2收集需求输入：范围管理计划、利益相关方登记册、项目章程等输出：需求文件、需求跟踪矩阵等工具与技术：专家判断、会议、焦点小组、问卷调查、访谈等2.3组织团队输入：人力资源管理计划、项目章程等输出：团队章程、项目文件等工具与技术：专家判断、会议等3.执行过程组执行过程组是项目实施的阶段，其中包含了指导项目团队、执行项目计划、管理项目知识等过程。
以下是执行过程组的过程及其输入、输出、工具与技术：3.1监督团队输入：团队章程、人力资源管理计划等输出：团队绩效评估、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、人际关系与团队技能等3.2确认范围输入：范围管理计划、需求文件等输出：验收的可交付成果、变更请求等工具与技术：专家判断、会议、验收的可交付成果评审等3.3采购输入：采购管理计划、采购文件等输出：采购合同、变更请求等工具与技术：专家判断、报价技术、正式招标等4.监控过程组监控过程组是对项目进行监督和控制的阶段，包括监控项目工作、实施整体变更控制等过程。
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项目管理五大过程组
过程总体描述
启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程
一、启动过程组
1、制定项目章程
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人
识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组
3、制定项目管理计划
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围
定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动
定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源
估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
13、制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
14、规划质量
规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。
15、制定人力资源计划
制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
16、规划沟通
规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
17、规划风险管理
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
18、识别风险
识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
19、实施定性风险分析
实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
20、实施定量风险分析
实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
21、规划风险应对
规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
22、规划采购
规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。
三、执行过程组
23、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
24、实施质量保证
实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。
25、组建项目团队
组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
26、建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
27、管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
28、发布信息
发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。
29、管理干系人期望
管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
30、实施采购
实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。
四、监控过程组
31、监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。
需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。
这些信息可用作其他过程的输入。
32、实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
33、核实范围
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
34、控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
35、控制进度
控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
36、控制成本
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
37、实施质量控制
实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
38、报告绩效
报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。
39、监控风险
监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。
40、管理采购
管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。
五、收尾过程组
收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。
当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。
项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：
获得客户或发起人的验收；
进行项目后评价或阶段结束评价；
记录“裁剪”任何过程的影响；
记录经验教训；
对组织过程资产进行适当的更新；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便
作为历史数据使用；
结束采购工作。
41、结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
42、结束采购
结束采购是完结单次项目采购的过程。