杭州娃哈哈消费者行为报告

杭州娃哈哈公司消费者分析报告
市场营销屈钲祎
Date: 2015.10.7
引言：
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，是全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

对于这样一个全球企业，在发展中遇到的机遇和挑战也会影响到饮料业的发展。

同时发展中的优势也可对其他企业形成一种经验的借鉴。

发展历程：
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，是全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

产品特点分析：
针对不同人群，娃哈哈生产出不同的产品，这些产品与客户需求相呼应。

例如营养快线和无糖八宝粥针对的是追求绿色健康的人群。

娃哈哈果汁，爽歪歪，儿童营养液等针对的是儿童在成长阶段所需要补充的营养。

市场策略分析：
1．开发新产品，迅速占领市场
八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

那时
中国的营养液市场并不很大，相应的生产厂家也很少。

娃哈哈看准了这个很具潜力的市场，一举推出了自己的第一代产品“娃哈哈儿童营养口服液”。

新颖亲切的名字，并辅以可爱的娃娃头标志，能够引起孩子的喜欢。

娃哈哈在许多报纸上做广告，请营养专家谈儿童营养、生长发育新概念。

于是随着人们对这一新概念的认可，一盒盒“娃哈哈”也来到儿童手中。

精美而科学的包装，良好的口感，使娃哈哈一举打开市场。

2．不断推陈出新，占据更大市场
市场一旦被打开，竞争者就会很快出现，与娃哈哈几乎同时出现并争夺营养液市场的就是广东的太阳神口服液。

娃哈哈并没有和太阳神硬拼下去，而是看准了儿童营养饮料这一市场，于是娃哈哈在经过试制后，推出了其第二大营养饮品娃哈哈果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了儿童饮品市场上的领头企业，虑到娃哈哈这个品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以来，开发了30多个新品种，先后推出了桂圆莲子八宝粥、红豆沙、绿豆沙、第三四代果奶、AD钙奶、纯净水等一系列产品，并由此形成了娃哈哈产品群、产品链，满足了不同的消费群体、不同层次的新需求，使企业实现了“生产一代、试制一代、储备一代、开发一代”的战略目标。

事实也再一次证明这种战略的正确性，利用已创品牌生产相关产品的战略，可以使企业紧跟市场发展，不断壮大自己的力量
3．抓住机遇、不断扩张
在国内饮料市场刚刚起步之即，越来越多的国外品牌凭借她们的技术、资金、管理和营销上的优势，纷纷闯入中国市场，对于刚刚跨入市场经济大门的中国企业而言，无疑面临一场更为严峻的挑战。

为了有效地占领市场，扩大娃哈哈市场的品牌占有率，也为发展民族品牌，娃哈哈公司进行了深层次的思考：沿海的劳动力低成本优势正在逐渐丧失，沿海的市场开拓毕竟有限，而中西部地区自然资源丰富，市场空间诱人，劳动力优势明显，充满了希望和机遇，于是公司确定了“西进北上，拓展经营触角，延伸生产线，提高对市场的快速反应力”的战略。

宣传方法分析：
在推出新产品时，娃哈哈很注意产品的宣传和包装，从那句“妈妈我要喝——娃哈哈果奶”到“两罐都要嘛（红豆沙绿豆沙）”再到景冈山的“我的眼里只有你（纯净水）”，娃哈哈产品的广告总能给人耳目一新的感觉，歌谣式的广告词让人容易记住，非常利于产品营销。

娃哈哈以其亲和的形象赢得了顾客，也占领了大片市场。

发展中的优势
(1)娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统。

娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。

这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。

娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。

换经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。

很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。

第二个特点是“先打款后发货”的业务模式，避免了企业的风险。

某种意义上“先打款后发货”也是利用了分销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金流的问题。

第三个特点是“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。

其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。

而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。

（2）娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。

娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。

娃哈哈在引进国外先进技术、设备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优势
（3）娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力
娃哈哈打得起价格战，是因为娃哈哈具有总成本竞争优势所带来的价格竞争力。

有两个原因：一是它的“销地产模式”，直接在全国各个区域市场建立了70多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。

国际化的成功经验：
娃哈哈要发展民族品牌，但它也决不排斥学习和引进。

国外的企业拥有先进的技术和管理模式，但对中国的市场和地域文化不甚了解，于是中外合资对双方都是一个好的举措。

于是，1996年3月，娃哈哈集团公司与排名世界第六、欧洲第三的法国达能集团及一家香港投资银行签定了合资协议，娃哈哈以一部分原有资产为股本，外方以4500万美元现汇作股本。

利用这笔外资，娃哈哈进行了高起点的投资，建起了占地300亩，建筑面积达30万平方米的现代化厂房，从美国、德国、日本、意大利、加拿大等国引进了九十年代国际领先水平的电脑控制全自动生产设备，推出了娃哈哈纯净水，娃哈哈AD钙奶等产品。

许多企业在合资后，虽短期内能扩大资本，但很快就会被外商控制。

外商是想借中方企业了解中国市场，以与中方企业合资作为进入中国市场的跳板。

娃哈哈注意到了这个问题，在合资时仍坚持娃哈哈的品牌，在经营管理上全部由中方负责，合资公司接纳了全部的娃哈哈员工，没有出现一个员工下岗的现象。

发展中的建议：
（1）娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。

企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。

（2）娃哈哈的营销模式急需创新。

娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。

（3）娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力。

娃哈哈将来应该要走“双品牌”战略，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定多个品牌，走“双品牌”战略，来拓宽它的事业领域、市场领域是一个不错的选择
总结：
拥有多元化的品牌发展是企业成功不可必备的关键要素。

，娃哈哈的品牌扩容是决策者面前的一个棘手的问题，这个问题同时也是中国较为成熟企业普遍面临的一个营销瓶颈，如何让更多的新产品搭乘知名品牌的快车这个问题已经在家电领域有了现实答案，然而答案是比较残酷的：要么在你既有的领域内做深做细，要么你的财力资本和人力资本能够支撑你树立更多的知名品牌。

总之，发展中的机遇与挑战是并存的，唯有不断努力适应市场创新，才有可能开拓出一片新的疆土。