浅谈施工企业经营管理组织架构
建筑企业组织架构
建筑企业组织架构随着建筑行业的发展和市场竞争的日益激烈，建筑企业的规模不断扩大，组织架构的设计和优化变得更加重要。
一个合理的组织架构可以提高企业的工作效率、加强内部协作和沟通，从而推动企业的发展和增长。
本文将就建筑企业的组织架构进行探讨。
一、总体架构建筑企业的总体架构可以分为三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事会、首席执行官（CEO）和高级经理组成，负责企业的战略规划、决策和资源分配。
中层管理层负责各个部门的管理和协调，例如财务部、市场部、人力资源部等。
基层员工是企业的生产力，直接参与项目的实施和施工工作。
二、部门设置1. 运营部门运营部门负责企业的日常运营管理，包括项目招标、合同管理、项目调度和施工安排等。
该部门下设项目团队，负责具体项目的实施。
运营部门在项目管理方面需要与技术部门、财务部门和市场部门等其他部门进行紧密协作。
2. 技术部门技术部门是建筑企业中非常重要的部门之一，负责项目技术支持、设计和规划等工作。
技术部门下设多个专业设计团队，例如结构设计团队、建筑设计团队等，各个团队负责不同方面的技术工作。
3. 财务部门财务部门负责企业的财务管理和资金筹措等工作。
该部门下设会计团队和成本控制团队等，负责日常的财务核算和成本控制。
4. 市场部门市场部门负责企业的市场开拓和销售工作，包括市场调研、客户关系管理和市场推广等。
市场部门下设市场调研团队、销售团队等。
5. 人力资源部门人力资源部门负责企业的人力资源管理工作，包括员工招聘、培训和绩效管理等。
该部门下设人力资源招聘团队、薪酬福利团队等。
6. 安全监督部门安全监督部门负责企业的安全管理工作，包括施工现场的安全检查和监督等。
该部门下设安全监督团队、环境保护团队等。
三、职责与权限建筑企业的组织架构中，不同部门和岗位拥有不同的职责和权限。
高层管理层负责企业整体的决策和战略规划，并对下属部门进行监督和指导。
各个部门负责自身职能范围内的工作，并与其他部门进行协调合作。
建筑施工企业管理
建筑施工企业管理随着城市化进程的加快和建筑业的不断发展，建筑施工企业在现代社会中扮演着重要角色。
建筑施工企业的管理对于项目的顺利进行、质量的控制以及成本的节约都起着至关重要的作用。
本文将介绍建筑施工企业管理的相关内容，包括组织架构、人力资源管理、项目管理等方面的内容。
首先，建筑施工企业的组织架构是企业管理的基础。
一个良好的组织架构可以确保企业内部各个部门之间的协调与配合。
一般而言，建筑施工企业的组织架构包括总经理办公室、市场部、工程部、财务部等。
总经理办公室负责企业的整体决策与管理，市场部负责项目的市场调研和招标、投标等工作，工程部负责项目的具体实施，财务部负责企业的财务管理。
不同部门的职责明确分工，有利于企业的高效运转。
其次，人力资源管理是建筑施工企业管理中的重要环节。
人力资源是企业最重要的资源之一，合理有效地管理人力资源对于建筑施工企业的发展至关重要。
企业应该注重员工的招聘和培训，确保每个员工都具备相应的技能和知识。
同时，企业应该制定激励机制，激励员工提高绩效，促进企业的长期发展。
此外，建筑施工企业还应该建立健全的员工管理制度，确保员工的权益和利益的保障。
项目管理是建筑施工企业管理中的核心内容。
项目管理包括项目策划、项目执行和项目监控等环节。
项目策划是项目管理的起点，它包括明确项目目标、确定项目范围和制定项目进度计划等。
项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目资源的调配、项目进度的控制、项目质量的保证等。
项目监控是项目管理的结束环节，它包括对项目进度、成本和质量等进行监控和评估，及时调整项目执行方案，确保项目的顺利完成。
在建筑施工企业管理中，还应该注重安全管理和质量管理。
安全是建筑施工企业管理中的重要方面，企业应该建立健全的安全生产管理制度，加强安全生产教育培训，确保施工过程中的安全。
质量是企业生存和发展的关键，企业应该注重质量管理，建立健全的质量管理体系，加强质量检查和评估，提高项目的质量。
工程施工单位组织架构
工程施工单位组织架构一、公司简介工程施工单位是指在工程建设领域从事建筑、水利、公路、桥梁、港口、航道等工程建设、设计、监理、施工以及相关工程技术服务的企业。
工程施工单位通常是由投资公司、设计公司、监理公司以及施工公司等多家单位组成，共同进行工程建设活动。
在工程施工项目中，施工单位作为承包方，承担着工程质量、安全和进度的责任。
因此，工程施工单位的组织架构和人员配备对于工程的顺利进行和质量保障至关重要。
下面将分别介绍工程施工单位的组织架构和各部门的职责。
二、工程施工单位组织架构1. 董事会董事会是工程施工单位的最高权力机构，负责制定公司的发展战略、决策重大事项，任免公司高级管理人员等。
董事会由投资方、设计方、监理方以及施工方共同组成，每家单位派出一至数名董事参与董事会的会议和决策。
2. 总经理办公室总经理办公室是工程施工单位的管理部门，直接向董事会负责，负责组织实施董事会的决策、制定公司发展战略、管理公司整体运营。
总经理办公室设有总经理、副总经理、行政部、人力资源部等职能部门。
3. 财务部财务部负责公司的财务管理、会计核算、审计监督等工作。
财务部的职责主要包括财务预算、资金管理、成本控制、税务报告、资产管理等。
同时，财务部还要负责与银行、审计公司、税务机关等相关部门的沟通工作。
4. 设计部设计部负责工程项目的设计工作，包括方案设计、施工图设计、施工工程量清单编制等。
设计部要组织专业技术人员进行设计方案的论证和评审，确保设计方案符合工程施工单位的要求，保证工程建设的顺利进行。
5. 技术部技术部负责工程项目的技术管理工作，包括技术标准的制定、施工方法的研究、工程质量的控制等。
技术部要组织技术人员参与工程项目的前期调研和方案论证，保证工程项目的技术可行性和可实施性。
6. 采购部采购部负责工程项目的物资采购和供应商管理工作。
采购部要对工程项目所需的各类物资进行采购计划，挑选合格的供应商并与之签订采购合同，保证物资的质量和供应的及时性。
建筑企业组织架构与管理
建筑企业组织架构与管理建筑企业的组织架构与管理涉及多个层面和部门，下面是一个常见的建筑企业组织架构与管理的示例：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，他们负责制定企业的战略和决策，并监督整个企业的运营。
2. 部门：建筑企业通常分为以下几个部门：- 项目管理部门：负责项目的规划、设计、施工和交付。
该部门通常由项目经理、工程师、设计师和施工人员组成。
- 采购与供应链部门：负责采购建筑材料和设备，并管理供应链。
该部门通常与供应商和承包商进行合作，确保项目的材料和设备供应的及时性和质量。
- 财务与会计部门：负责企业的财务管理和会计报告。
该部门通常由财务经理和会计师组成，负责预算、成本控制、财务报表和税务事务等。
- 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。
该部门通常由人力资源经理和专员组成。
- 市场营销部门：负责企业的市场推广和销售工作，包括市场调研、品牌推广、客户关系管理和销售策略等。
3. 项目团队：每个项目都会有一个独立的项目团队，由项目经理领导。
项目团队通常由设计师、工程师、施工人员和其他相关专业人员组成，他们负责项目的具体执行和管理。
4. 沟通与协调：建筑企业的各个部门和团队之间需要进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
高层管理层通常负责整个企业的沟通与协调工作，同时各个部门和项目团队之间也需要保持紧密的沟通和协作。
5. 监督与控制：建筑企业需要建立有效的监督和控制机制，确保项目的质量、进度和成本控制。
这包括定期的项目进展报告、质量检查和成本分析等。
总之，建筑企业的组织架构与管理是一个复杂的系统，需要各个部门和团队之间的协作和沟通，以确保项目的顺利进行和企业的可持续发展。
施工企业管理组织结构探讨
党的⼗五届四中全会《决议》强调指出，加强和改善企业管理，提⾼管理科学⽔平，是建：⽴现代企业制度的重要组成部份，也是国有企业扭亏增盈，提⾼竞争⼒的重要途径。
管理科学涉及企业管理的⽅⽅⾯⾯，其中管理组织的科学化是管理科学的基础，是企业提⾼运⾏效率和效益的保证。
因此，创建合理的组织结构，组建相应的管理系统，建⽴符合社会主义市场经济要求的运⾏机制，不仅是管理创新、管理科学的任务，⽽且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。
⽬前施⼯企业的组织结构普遍采⽤的是直线职能制。
此种模式是在计划经济的历史条件下形成的。
施⼯企业采⽤这种组织结构，在80年代末以前，按层次排列为：班组长→施⼯队长→⼯程处主任（经理）→部门→公司。
80年代末以来，普遍采⽤了项⽬法施⼯，企业组织结构也作了⼀定的调整，层次变为：项⽬经理部→分公司→公司，或项⽬经理→公司，基本还是采⽤了直线职能制的模式。
直线职能制模式的优点是：职责分明。
特点是纪律和服从。
这是因为在计划经济时期，任务是由国家计划安排，企业只需有效地管理和组织⽣产。
这种组织结构模式在当时确是起到了较好的作⽤。
但是，在社会主义市场经济条件下，企业作为市场的主体，为了⾃⾝的利益和⽣存⽽进⾏激烈的竞争，此种模式的弊端就⽇益暴露出来：⼀是管理层次较多，管理幅度较窄，造成机构臃肿、重叠，职能重复。
管理学上称此种管理为“层峰管理”。
这种管理很容易造成⼈浮于事，管理成本⾼，企业效益低下。
⼆是职能部门横向联系差，|考试⼤|相互协调困难，推诿、扯⽪事情多，上下部门重叠，使⾼层领导⼈陷⼊⽇常事务之中，不能集中精⼒考虑和研究企业的重⼤问题，造成⽣产经营决策迟缓，⼯作效率不⾼。
三是因为管理层次多，组织森严，下级和个⼈的能⼒和创造性往往⽆法得到体现和发挥。
这是造成施⼯企业⼈才流失严重的重要原因之⼀。
随着经济的发展和企业内部、外部环境的变化，⽬前建筑企业普遍采⽤的直线职能式管理组织模式已不适应市场经济需要和建筑企业的发展。
浅谈施工企业经营管理组织架构
对于施工版块经营条线组织构架的一些想法在这里说的“经营条线"是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作，建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系,不错，还真就有关系,关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字--—项目！没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字—--利润！实现利润目标还是两个字——-成本!项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本。
有人要说，很多建筑企业根本没有什么经营条线体系,也就是请几个预算员,老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实，很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式，那时候预算员只要面对甲方单位就可以了,对内的成本控制不是预算造价的事情,成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式，没有具体的数据进行支撑，不过那也只能是以前,从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务，而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候)一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2，返还100元/ m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米，这个项目利润为（2800—100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1。
5亿，所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）！如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大,不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此，建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线,动态预测监管为手段,信息化管理为平台,以成本定额为基础,以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系,建立各条线业绩考核标准和制度。
施工单位的组织管理体制
施工单位的组织管理体制
施工单位的组织管理体制
一、引言
随着建筑行业的不断发展，施工单位的组织管理体制也越来越重要。
如何建立高效、优质的组织管理体制，成为施工单位领导者必须全面考虑的问题。
二、组织架构
施工单位的组织架构应当根据具体情况来定。
一般情况下，组织架构主要包括项目部和后勤部门。
项目部负责具体的施工和管理工作，后勤部门则负责日常的行政和保障工作。
三、岗位职责
不同的岗位需要承担不同的职责。
在施工单位中，岗位职责一般分为两种：管理职责和操作职责。
管理职责主要包括指导、监督、协调、管理等；操作职责主要包括具体的施工和管理工作。
四、工作流程
施工单位的工作流程应当明确，以便于各岗位人员能够准确地知道自己的工作职责以及工作流程。
通常工作流程包括：项目规划、技术准备、现场施工、进度管控、质量管控、安全管控、收尾工作。
五、管理制度
管理制度是施工单位顺利开展业务的保障。
施工单位应当建立完善的管理制度，包括质量管理制度、安全管理制度、工程进度管理制度、工程预算管理制度、采购管理制度等。
六、人员培训
施工单位应当重视人员培训，通过培训不断提升员工的技能和素质。
人员培训内容可以包括：安全知识、质量管理知识、工程施工知识、管理知识等。
通过培训，可以提高员工的专业素质，增强员工的工作能力。
七、总结
建立高效、优质的施工单位组织管理体制，可以保证施工单位能够高效率地开展工作，提高工作质量和效益，同时也可以为施工项目提供良好的保障。
因此，各施工单位领导者应当深入研究和实践，建立符合实际的组织管理体制。
工程施工企业组织结构
工程施工企业组织结构一、引言随着经济的发展和城市化进程的加快，工程施工企业在现代社会中扮演着越来越重要的角色。
工程施工企业是实施工程项目的主体，其组织结构的设计与优化对于企业的运作效率、项目质量以及员工的发展都具有重要意义。
因此，深入了解工程施工企业的组织结构，对于提升企业的综合实力具有重要意义。
二、工程施工企业的组织结构工程施工企业是指从事建筑工程、市政工程、道路工程等施工活动的企业。
根据企业规模、业务范围及管理需求的不同，工程施工企业的组织结构也会有所差异。
一般来说，工程施工企业的组织结构主要包括顶层管理层、中层管理层和基层管理/执行层三个层次。
1. 顶层管理层顶层管理层主要负责企业的战略规划、业务发展和制定企业发展方向的重要决策。
一般情况下，顶层管理层包括董事长、总经理、财务总监、市场总监等高管人员。
他们具有较高的管理水平和决策能力，能够对企业的整体发展起到重要的引领作用。
在工程施工企业中，顶层管理层的主要职责包括：制定企业发展战略和规划、确定项目投资和工程安排、进行市场营销策略制定和市场拓展等工作。
2. 中层管理层中层管理层是连接顶层管理层与基层管理/执行层之间的桥梁，主要负责制定企业战略的具体实施方案和规划，并将其转化为具体的施工任务，监督和管理施工工程的具体实施过程。
中层管理层包括项目经理、技术总监、质量总监等不同职能部门的管理人员。
他们需要具备较强的管理和协调能力，能够对项目进行全面的管控和管理，确保项目按时、按质、按量完成。
中层管理层的主要职责包括：指导和管理项目实施过程、协调各部门之间的工作关系、解决项目中出现的问题和纠纷等。
3. 基层管理/执行层基层管理/执行层是工程施工企业的具体执行者，主要负责项目的具体施工和管理工作。
基层管理/执行层包括项目工程师、监理工程师、现场主管、施工队长等基层员工。
他们需要具备丰富的实践经验和技术水平，对项目的每一个细节都要熟悉并能够快速、准确地解决问题。
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对于施工版块经营条线组织构架的一些想法在这里说的“经营条线”是建筑施工企业特有的一个专属的狭义的词，具体指的是建筑施工企业的市场开拓、招投标管理、合约管理、成本动态管控、各类造价文件的编制和审定、企业定额编制及信息库的建立、为各条线建立业绩考核提供量化数据、主导企业信息平台的搭建等工作，建筑企业经营管理体系的水平决定了企业的工程管理水平、项目利润率、企业抗风险和自身竞争力，有人说现场管理才能真正的决定项目的效益，跟你这做预算造价的有几毛关系，不错，还真就有关系，关系还很大，科学的经营条线管理体系能最有效的促进和完善项目管理体系，建筑企业能存在最重要的最根本的就是两个字---项目！没有项目什么都没有，而建筑企业能生存下去那么也是两个字---利润！实现利润目标还是两个字---成本！项目承接、利润目标实现、成本管理和控制这些根本的东西都需要通过经营条线来完成和实现，因此完善的科学的系统的经营条线管理体系是当今建筑施工企业的立身之本。
有人要说，很多建筑企业根本没有什么经营条线体系，也就是请几个预算员，老板出去跑跑业务，也把企业做到几十个亿的资产规模，确实，很多企业都曾经是这么个粗放式经营模式，那时候预算员只要面对甲方单位就可以了，对内的成本控制不是预算造价的事情，成本控制只是根据管理人员自身经验的这么个模式，没有具体的数据进行支撑，不过那也只能是以前，从计划时代发展过来，那时候工程业务基本上都在领导的嘴里，所有那个时候只要有关系就能获得工程业务，而且在那个定额时代的时候，有工程业务就有利润，我亲身经历过一个项目，（应该是在1998年的时候）一个十万平方米的某单位员工住宅小区，协议单价为2800元/m2，返还100元/ m2给甲方主管领导，实际成本约为1200/平米，这个项目利润为（2800-100-1200）*10万=15000万元，也就是说十万平米的项目利润为1.5亿，所以这种项目根本不需要什么成本管控和商务经营，因为利润太高呀，怎么做也不会亏本，1200元/m2还是这个项目施工了四年多的缘故，把单价用定额模式编制成2800元/m2可把我们做预算造价的脑袋挖空了（当时的人材机费用水平低）！如今，国内建筑行业趋于饱和，行业竞争尤为激烈，各种企业和单位内部管理体系越来越完善和紧密，监管力度越来越大，不管哪个企业和单位的任何层级领导都不可能直接拍板工程项目的承接单位，行业规范越来越完善，建筑行业进入了投入大、利润低的时代，为此，建筑企业必须摒弃粗放型的管理模式，逐步建立以战略目标开拓为导向，项目管理建设为主线，动态预测监管为手段，信息化管理为平台，以成本定额为基础，以多维分析为视角的精细化全面预算管理的经营体系，建立各条线业绩考核标准和制度。
对于经营条线的组织架构应该具备三种基本职能，一、商务职能：主要以对外承接业务，投标活动组织和管理，编制承接项目的目标成本计划，参与建立和优化企业信息平台；二、合约管理职能：管理公司各种合约的谈判、跟踪、签订、履约、存档保管等业务，以及合约履行过程中的各种资料、协议以及补充；三、成本管理职能：对承接项目的成本进行动态管控，执行和考核商务投标文件、成本目标计划，对合约相关人员进行合约交底，会同商务部门编制企业定额及建立信息库，对材料设备等采购租赁、劳务班组确立、专业分包合约等订立实现监管，编制施工图预算和结算文件等等。
根据公司现有业务规模和未来发展计划，拟建议设立商务合约部门与成本管理部门，并设立文控档案管理中心，商务合约部门主要负责商务职能和合约管理职能，成本管理部门负责成本管理职能，为什么要分为两个不同的职能部门呢？做的事情都是造价工作范畴，原因有三：1、职责不同，有内外之分，商务合约主要是战略信息采集筛选和对外拓展业务，成本管理是对内成本有效管控和提升多次经营空间为主；2、互为犄角，成本管理过程中可以验证和考核出商务报价、合约管理和成本目标计划的合理性，更可以为商务报价和合约规划提供数据支撑，在互为考核和互相支撑的过程中才能更好的提升经营条线的体系水平，对企业建立数据库和制定企业定额提供便利条件，（假如商务成本一锅烩的话，有争议的数据就会淹没在过程中，因为是一个部门甚至是同一个人在做，假如是我的话，我也不会告诉领导我的商务报价跟实际市场价有差距，那么企业永远不知道钱多花在哪里了）3、术业有专攻，造价工作范围很广，全才很难得，有的擅长于商务谈判和交流，有的擅长于文案整理和数据处理，有的对信息收集和处理非常敏感，所以让专业的人做专业的事是一个健康发展的企业最应该做的事情。
（我在跟很多企业的一些领导交流的时候，我感觉他们认为经营条线就是编制预算书就可以了）说起文控档案管理中心很多建筑公司可能不知道还需要这么个职能部门，它是经营条线的重要的辅助职能部门，夸张的可以说是经营条线的心脏，这里有着每个项目的从立项到尾款收回的全过程的所有经营方面的意向书、会议记录、协议、合约、过程签证、来往文件、造价文件、影像资料等等，很多企业的造价文件在预算员手里，过程签证在项目上，影像资料在施工管理者手里，会议记录在公司里，意向书、商务会谈记录在领导手里，到结算的时候资料往往找不齐全，资料不齐全，结算质量能好到哪里去？一句话“少了资料就是少了钱，没有资料要不到钱！”一个完善的文控档案管理中心应该做到所有不管是任何方向的文件资料必须由文控档案管理中心收发，任何个人不可以收发任何不是文控档案管理中心发出的工作文件，在文控档案管理中心查阅资料必须具备权限认证资格，任何一个领导要看任何一个项目的任意文件不需要跟项目要，不需要跟哪个预算员要，只要跟文控档案管理中心申请查阅即可，有一个完善的文控档案管理中心后，不管哪个层级人员离职，不会影响到文件资料的缺失，企业定额库和信息库更是由此发展而来。
国内外很多企业在项目上也设立文控中心，跟公司本部联成一体，譬如碧桂园、龙元建设等，设立文控档案管理中心可以使资料不缺失，更可以有效的起到文件数据保密性，很多经营条线的数据是需要保密的，而文控档案管理中心查阅是有记录和有权限要求的。
文控档案管理中心的所有发文记录是要编制成册的，这就可以避免了很多推诿事由，什么我不知道这个事，我没有收到相关信息等等，在这里都不会出现了。
条线组织架构每个公司都不会完全相同，每一个企业的人员组成、发展方向、企业内涵等等不同就决定了一个公司架构的自主性和自身特性，但必须要符合企业自身条件和发展策略并能够借鉴其他企业的好的架构。
下面谈谈对于架构下的主要职能的分解：一、对外承接业务主要有四个方向：1、参加国家和地区项目建设这类项目主要取决于高层架构和国家政策和发展策略下的合作，这个需要企业具备上层交际和手腕，也是成为大型企业的底气；2、国有资产项目的公开招投标这是很多大型建筑企业的一个重要的业务来源，是企业维系可发展路线的重点，这类业务一般作为避风险、保持产值的重要手段；3、市场业务这是最复杂的业务来源，主要是非国有资产投资和一些自筹产业的邀标、定额协议等，这一块份额很大、争议最多、风险也是最大，需要关系网络和各层次的交际，也是中小企业厮杀的最厉害的战场，一般建议动员企业全员有偿提供信息，经营条线分析协调；4、战略合作项目这是发展良好的企业的重要选择，也是企业可持续发展的保证，但是对企业自身要求也高，各个条线都要达标，利润率比较低，但稳定度高！当然自身有房产开发板块的是自然优势之一，但切忌大锅饭和账目不清。
二、合约管理合约管理是经营条线中重要的指导性的工作，可以说所有的工作都离不开合约，合约是制定经营策略的基础和指导文件，建设合约更是一种特殊的合约，它的组成文件不是恒定的，各种动态的资料文件都是它的补充协议的一种，所以，建设合约是需要管理和经营的，下面是常见的合约管理流程图：合约管理流程图合约管理重在交底和经营策划，各种来往文件，记录，协商都是合约的重要组成部分，不能遗漏，要加强索赔意识，与合同相悖的地方必须要与经营条线进行协商，并作出相关对应措施。
三、项目目标成本计划项目目标成本计划应有商务合约部门根据企业自身人力资源，材料进购渠道、设备拥有及租赁渠道、管理费用等结合合约条款制定并由成本管理部门具体实施和核定，目标成本计划与实际成本的差距一定程度上体现了一个公司经营条线体系和项目管理体系的完善与否，这是一个验证公司体系的方向标尺。
四、成本控制体系在这里，我要提一个概念-精细化管理！精细化管理虽然是20世纪50年代就提出的管理观念，但是其方法却可以大大提升产品的质量和工作效率,促进企业管理趋于定量化、协同化、细微化和精确化.，目前,精细化管理在我国建筑施工企业的应用仍然处于起步阶段,建筑施工项目成本管理仍然停留在粗放型阶段,并未真正迈入动态控制和全过程管理,因此,非常有必要对精细化管理实施的意义、作用及如何在建筑施工项目中实施进行详细的梳理,并在此基础上提出提升建筑施工项目成本精细化管理水平的对策。
成本控制精细化管理是一种科学的管理理念，在一定的条件下，尽可能的优化管理模式，降低企业成本，充分吸收传统管理模式的精华，同时摒弃粗放型的管理模式，从而进一步挖掘企业的上升潜力，提高企业的整体效率，增强企业的竞争力，提高企业的抗风险的能力，施工项目成本控制精细化管理是指建设项目从投标承接到施工建设再到竣工验收的过程中，细化每个阶段的工作，合理分配资源，扩大施工管理的深度和广度，在保证质量安全的前提下降低成本和增加利润率。
成本控制精细化管理有两个内涵：一、“精”在于应该竭尽全力的量化、数据化、信息化、标准化以及精准化；二、“细”在于研究、策划和执行时要深入寻找问题的本质以及之间的规律与联系，两相结合打造高效率的工作系统和最优的工作流程。
成本控制精细化管理有三点原则：一、可操作性，成本控制精细化管理不能假大空，要适合公司现状，根据员工素质和公司目标计划制定可落地的管理体系，逐步的进行完善；二、数据化，要把成本、收益以及风险等形成自己可操作的数据库，利用信息平台或其他的方法进行统筹和分析，为企业投资和发展提供服务；三、适度的科学细化，细化一定要有度，无止境的细化只会变得繁琐和不可操作，所以，细化要科学要适度。
实施成本控制精细化管理我们可以分四个环节来控制，施工前、施工过程、施工结算以及其他成本开支。
一、施工前的成本控制在决定要介入某一个工程项前，1、需要进行项目可行性研究，这一过程中的成本精细化管理主要是要明确进行各种市场调研，根据企业自己的数据库进行分析和比对，确定投资风险系数。
2、招投标阶段成本精细化管理，这一过程中成本精细化管理主要是要在保证标书质量的基础上，有效的控制项目预算书编制的各项支出，并客观的审核项目预算书，以为后期成本精细化管理提供基础。