某集团项目管理咨询方式
咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式
咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式大家开始进入咨询工程师考试的复习了吗?下面店铺为大整理了关于工程项目管理组织结构的基本形式的考点，欢迎大家阅读参考，更多内容请关注应届毕业生网!一、职能式(一)职能式的组织结构职能式是最基本的、目前国内咨询公司在咨询项目中应用最为广泛的一种模式.职能式中项目协调层是各个职能部门的负责人,没有专职的项目经理.职能式项目管理组织结构有两种表现形式,一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作.职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内,在这种情况下项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到.(二)职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧.由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的.流失而产生过大的影响.(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式结构具有一些优点,但是其缺点也是很明显的:(1)项目管理没有正式的权威性.由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力.(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感.团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情.这对项目的质量与进度都会产生较大的影响.(3)对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例.(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流.(5)项目的发展空间容易受到限制.【例题5-10】(2012真题)职能式项目管理组织结构的优点主要有( ).A.有同一部门的专业人员作技术支撑B.有利于项目发展与管理的连续性C.团队成员工作目标较为专一D.组织方式不受原有模式限制E.相对于矩阵式组织结构减少了工作层次【答案】AB【解析】职能式组织结构的优点:(1)项目团队中各成员无后顾之忧.(2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量.(3)当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性.(4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决.(5)有利于公司项目发展与管理的连续性.参见教材P107.【咨询工程师考点：工程项目管理组织结构的基本形式】。
什么是管理咨询
袁静 QQ：89178806 Mail:yjtjsxy@
什么是管理咨询
一、管理咨询概述 二、管理咨询的基本特征 三、 管理咨询的主要业务类型 四、 管理咨询的价值 五、 管理咨询的收费 六、管理咨询到底是什么
一 管理咨询概述
管理咨询(MANAGEMENT CONSULTING) 定义之一，抛砖引玉： 是咨询专家提供的旨在提高客户绩效的一项智力 服务，即咨询专家根据客户的需求及经营管理状 况，在对客户内外部状况进行深入调查，收集有 关的资料、数据等并进行定量、定性分析的基础 上，帮助客户找出存在的问题及其产生的原因， 作出客观、中肯的评价，提出切实可行的改善方 案并指导实施的服务过程。
二 管理咨询的基本特征
2．管理咨询是一种独立服务。 管理咨询师在咨询活动中，必须站在公正 的立场上，对任何一种情况都有做出不偏 不倚的评价，客观地提出客户需要实施的 方案。 这种独立性要依靠咨询活动的政治独立、 技术独立、财务独立、行政独立、感情独 立来支撑与坚持的
二 管理咨询的基本特征
3.管理咨询是一种交互式的服务 除了极其少的情况，管理咨询都需要咨询 顾问与企业管理人员共同完成。与其他服 务性行业不同，管理咨询的成功很大程度 上取决于被服务者，企业能很好地参与到 咨询工作当中去，如保证时间、充分提供 信息等。没有企业的充分配合，咨询顾问 单方面肯定是完成不好咨询工作的。
三 管理咨询的主要业务类型
1、战略管理咨询 案例描述： 客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有2家上市公司，涉足5个 行业，业务遍及全国26个省。2001年营业额为20多亿元，员工6000 多人。 项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放20年来经历了创 业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场 化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体 制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。 解决方案：在经过咨询师详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后， 准确找出了客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密 的工作计划，帮助管理层明确了集团发展的远景目标，包括行业定位， 基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子 公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可 行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系．明确 了战略方向。 要点：明确了行业定位，核心竞争优势，公司架构的变化。
合同及大纲正略钧策
合同编号：京YTZH06078管理咨询项目服务合同书合同编号：项目名称：某某地产人力资源管理咨询项目合同单位：甲方：某某房地产（集团）有限公司乙方：某某钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）签订时间：签订地点：北京市海淀区永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供人力资源管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。
第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果及安排见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》及《项目建议书》（两者之间以项目大纲为准）。
第二条本项目启动日期暂定为2006年11月13日，结束时间不迟于2007年1月15日，在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行3次正式汇报（具体参见项目大纲），并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。
第三条咨询费用总额为人民币52万（伍拾贰万元整）（括号内为大写金额，以下同）元，项目旅差费（北京发生）由乙方自行承担（具体见以下第七条第4款）。
第四条付款方式：甲方分4次按以下方式向乙方支付1、项目启动后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；2、项目第二期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；3、项目终期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；4、乙方跟踪服务三个月，乙方帮助甲方实施该成果，甲方向乙方支付咨询费用的10%，即5.2万（伍万贰仟）元；甲方将通过电汇方式将本合同约定的款项按时汇入乙方如下银行帐号：户名：北京某企业管理咨询有限公司开户行：中信银行北京酒仙桥支行帐号：711211 01824 0000 7159第五条运作方式及乙方项目组成员安排1、项目运作方式：见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》。
2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问3人，项目经理1人，项目成员2人。
咨询服务费管理办法
咨询服务费管理办法1 总则1.1 为进一步完善和规范公司咨询服务费的管理，根据国家相关法律、法规及集团公司有关规定，结合公司实际情况制定本办法。
1.2 本办法所称咨询服务费是指公司在生产经营过程中，支付有关单位或个人为公司提供特定咨询、服务的费用，不包括为设计联络会、产品验收会、管理项目验收会（认证会）等聘请专家发生的评审费等。
1.3 本办法“以内”、“以下”、“不超过”含本数，“以外”、“以上”、“超过”不含本数。
1.4 本办法适用于公司和子公司。
2内容2.1 有关单位或个人为公司的发展规划、建设规划和环境保护规划等进行的技术和经济论证所发生的咨询、服务费用。
2.2有关单位或个人为公司工程建设项目、技术改造项目、技术引进项目进行可行性研究，或对可行性研究方案进行综合评议论证等所发生的咨询、服务费用。
2.3有关单位或个人为公司提供技术、管理方面信息咨询服务所发生的咨询、服务费用。
2.4有关单位或个人为公司产品、工程等提供综合性咨询服务所发生的咨询、服务费用。
2.5有关单位或个人为公司的技术成果组织鉴定、推广和转让等所发生的咨询、服务费用。
3标准3.1咨询服务费费率或费额应根据项目预估标的额或项目预估经济价值等作为计算基础。
3.2原则上一个项目的咨询服务费不超过项目预估标的额或项目预估经济价值金额的1.5%，且最高不超过300万元。
4审批咨询服务费申报单位必须制作《咨询服务费预算审批表》（见附录A），经审批程序批准后方可实施。
若公司总经理办公会已审定项目，不论咨询服务费金额大小，《咨询服务费预算审批表》仅需申报单位制作、公司办公室填写总经理办公会审定意见确认即可实施。
5支付和销账5.1咨询服务费申报单位必须持有经公司批准的《咨询服务费预算审批表》或咨询服务费协议等，在预算金额以内或协议约定的付款金额以内方可请款。
咨询服务费协议应明确约定款项支付的条件、比例、方式及发票开具等。
5.2经办人请款后应及时取得相关凭证办理销账，销账方式包括报销、资金退回等，销账时间为请款后两个月以内。
epc管理模式
E P C管理模式(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--EPC是什么单词的缩写EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。
曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。
EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。
这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。
不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。
在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。
为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。
由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。
虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。
专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。
这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。
设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。
专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
EPC模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。
专家咨询建议书
专家咨询意见表篇二：某集团咨询项目方案建议书江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书 2007-2-27 声明i本项目建议书根据与江苏某集团有限责任公司领导初步沟通内容编写，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录1.项目理解和项目开展思路 1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.2项目开展思路2.工作内容及成果 2.1项目工作方法 2.2 项目各模块内容 3.项目实施计划 4.费用 4.1项目费用 4.2其他费用 5.项目组织6.项目专家组成员介绍1江苏某集团有限责任公司1前身是国有镇江接插件总厂，至今已有近五十年生产电接插元件的历史，是中国著名的接插件和遥控器生产厂家。
中国500家最大的电子及通讯设备企业之一。
近年来在公司领导班子的带领下，经过全体员工共同努力，公司取得了长足的发展，获得了“江苏省首批高新技术企业”，“国家重点培植的中国接插件生产出口基地”等荣誉。
公司在快速发展的同时也存在一些管理问题，为了更好的发现和解决阻碍公司进一步发展的主要管理问题，为下一步快速发展夯实坚实基础。
公司领导决定引入外脑——聘请专业的企业管理咨询专家，对公司进行系统的管理诊断并制定相应的管理和发展方案。
经过项目专家组与某刘总的初步接触交流，我们大体明确了某的主要咨询需求，为了进一步沟通并最终形成合作，项目专家组拟定了《江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书》供某领导层讨论，以便双方对咨询项目的有关问题能够进一步确认，为签订正式《企业咨询合同书》提供基本指南。
1. 对项目的理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解 1.1.1关键问题通过与公司领导的初步交流，我们总结了某认为当前发展中存在的关键问题：首先，员工的观念亟需转变，以满足当今激烈市场竞争和内部管理变革的需要。
其次，建立规范化、标准化的管理机制，以适应企业的快速发展，特别是在人力资源、企业文化、基础流程等方面建立创新机制。
企业管理咨询案例汇总
作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途企业管理咨询案例总结一、第一阶段：刚进入企业：企业现状二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标三、关于公司管理的想法四、管理提升的初步设想五、对中国民营企业管理的思考2013年6月，有幸认识XXX总阁下，并对XXX集团公司运营现状进行调查、诊断和分析，输入5年战略规划之理念、工具和方法，初步制定公司战略、公司组织架构和部门职责。
版权文档，请勿用做商业用途XXX集团公司自1982年成立以来，董事长和总经理“高瞻远瞩、拼搏创业、诚实勤奋、坚持不懈”，使公司在同行业处于领先地位！虽然取得骄人成功，但是XXX集团公司也认识到“永续经营”和成为“卓越XXX”，需要克服从“经验-直觉-胆量”向“组织-授权-决策”转型，为此，三人行顾问提出转型期的《全面提升管理》方案，以此实现XXX发展之需和顺利转型。
版权文档，请勿用做商业用途转眼间，到XXX集团公司运作“全面提升管理”项目2个月，现进入第二阶段咨询，对前阶段咨询工作进行全面总结。
版权文档，请勿用做商业用途一、第一阶段：刚进入企业：企业现状架构不清、臃肿，职责不明（80%不明白自己做什么，没有要求），管理重叠（老板插手太多，与管理员直接冲突），责任推卸严重；版权文档，请勿用做商业用途2、没有明确各部门近期计划、目标，公司更没有长远战略（即使有，都没有大肆宣导，大多人不知）；3、无效会议、没有总结；4、没有监督、奖惩激励机制；5、没有较完善制度、流程、标准，口头命令多；6、薪酬体现不公平，加薪一人高兴，万人失望；7、对外销售业务上不去，对内管理混乱；8、无企业文化；总经理，嘴上放权，实际上权力还是在手上，工人都不找直接上司，直接找老板（70%），老板一天都是电话，管理只能管理事，不能决对管理人，造成管理一点都没威信，都不服从管理，导致了执行力一点都有；版权文档，请勿用做商业用途10、从高层管理到普通员工心态都非常不好：干多干少都是那点工资，干多少年也是那点工资；11、重要岗位兼职太多，五个中心副总就有2人兼职（下属中层干部重要岗位兼职也太多）；二、针对上面问题：我们第一阶段的三项工作目标（一）梳理组织架构（组织架构-部门职责-岗位说明书-KPI）；（二）业务流程：核心业务和工作流程-制度-标准和规范；（三）作业系统：作业指导书-设备操作指导书-检验标准书。
管理咨询的主要内容及分类
管理咨询的主要内容及分类SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-管理咨询的主要内容及分类管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。
虽然在前期存在客户不清楚自己究竟在什么方面存在问题的情况，但一般在管理咨询合同签订后项目内容就已经基本确定了。
项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。
管理咨询的主要内容其实就是针对企业不同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。
根据企业出现问题的不同，我们一般把管理咨询按内容分为以下几类：一、战略咨询战略是企业的根本。
在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。
企业做出这种选择就是战略决策。
现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。
西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。
因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。
企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？战略咨询是一项政策性很强的服务活动。
而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。
因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。
经营战略不是一味地模仿别人，要成功必须有独创性。
咨询顾问提出的方案，必须剖析影响企业发展的关键问题，分析其实质，真正提出即有远见性，又有实际意义的新理念。
只是写在纸上的战略是没有什么用的。
制定战略时要充分考虑客户的战略实施能力，使得战略能够付诸实施，这是很必要的。
没有一个战略是永久有效的，市场环境急速变化的步调意味着战略的形成和检验必须是不断前进的过程。
因此，咨询师不仅要保证咨询方案在一定程度上的顺利实施，还要帮助培养客户对新机会和压力的战略适应能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广东美的集团股份有限公司竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议书新华信管理咨询北京上海广州2000年4月20日目录一、项目背景 (3)二、咨询目的 (8)三、咨询内容 (7)四、研究方式 (13)五、咨询人员 (15)六、时间安排 (16)七、提交报告 (12)八、新华信工作流程图 (17)附录一：新华信公司专业顾问人员背景 (20)附录二：项目咨询费用及付款方式 (28)保密协议一、项目背景广东美的集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。
集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。
和很多国内企业一样，美的在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到73.2%，企业扩张受到一定的限制。
但美的并没有象某些企业一样走进恶性循环的圈子，而是积极从管理和创新入手，通过一系列的资产重组、经营体制改革，又重新走上了快步前进的道路。
美的在管理上曾提出和实行过的干部高薪制、年薪制、事业部制、全员营销、全员经营、后勤服务社会化、激励与分配制度改革等等均走在了绝大部分国内企业的前面。
但作为企业，在其不同的发展阶段总会面临各种各样的问题，特别是企业具有了相当规模之后，这些问题就更加复杂。
就美的这样的大型企业集团而言，集团战略层和子公司操作层又各自面临不同的情况。
美的集团从企业的整体角度出发，会更多地考虑企业中长期的发展战略、产业结构调整、国际化、企业整体管理制度的建立与调整等问题。
为了更好地规划美的集团的竞争战略和发展战略，美的集团管理高层认为必须对国内的竞争对手的集团战略进行基准比较咨询，即深入研究国内其他电子和家电企业集团的经营管理状况，系统分析竞争对手管理运作的模式、经营管理的成功经验。
为此，正在寻求外部专业管理咨询公司的帮助。
新华信公司成立于1992年，是一家从事管理咨询、投资银行、市场研究和信用服务的专业公司，在北京、上海、广州和香港设有全资子公司，在青岛、大连、南京、烟台、深圳、厦门设有办事处，拥有全职研究与咨询人员180余人。
新华信公司建立的“新华信公司信息数据库”，每年进行约200万次的更新，目前该数据库包括三十多万家中国公司的比较完整的信息。
新华信公司董事长赵民先生，是北京大学光华管理学院客座研究员，美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学工商管理硕士，南京工学院计算机科学工学学士。
1992年，创办新华信公司。
截止2000年4月，新华信公司从1992年创业初期的3个人发展到2000年的全职人员180人，已成为中国最大的专业咨询公司之一。
赵民先生具有十一年经营管理和咨询经验，主持过几十个管理咨询项目。
2000年4月1日，新华信和由国内著名学者温元凯教授创办的北京南洋林德投资顾问有限公司合并，组成新的“北京新华信商业风险管理有限公司”，温元凯教授出任新华信合伙人、执行董事、管理咨询部CEO和投资银行部总裁。
温元凯教授是企业资产经营，企业融资开购，企业跨国运作等投资银行业务的著名专家，同摩根.斯坦利、所罗门公司、美林公司、花旗投资基金等世界上金融界众多的优秀投资银行和金融投资专家建立了广泛和深厚的合作伙伴关系，同企业界结成了广泛的合作关系，已接受了多家著名企业和公司的委托，担任企业总体策划、投资和财务顾问，为其提供股票上市、收购兼并、风险投资等金融动作服务。
2000年1月，温元凯教授和赵民先生曾给美的集团董事会成员和中层以上管理人员做过一场专题报告，并和美的集团的高层管理人员进行过座谈，对美的集团有一定的了解。
1999年，新华信曾经对国内家电行业的大型集团----青岛海尔，青岛海信，无锡小天鹅，广东TCL，深圳康佳的成功经验进行过不同层次、不同程度的深入研究，对这些公司有一定的了解，拥有现成的信息收集渠道和研究资料。
1999年，新华信还曾经对在中国市场比较成功的跨国大公司----GE（CHINA），SONY（CHINA），NOKIA（CHINA），SIEMENS（CHINA），MOTOROLA（CHINA）等公司的管理经验进行过不同层次、不同程度的基准调查和研究咨询，对这些多业务单元（BU）的跨国大公司的集团战略管理有一定的了解，拥有现成的信息收集渠道和研究资料。
作为一家在中国管理咨询领域的主要公司，新华信的独特性在于：✧具有丰富的家电行业咨询经验✧具有丰富的基准比较和竞争咨询经验✧具有丰富的集团战略管理咨询经验新华信的客户包括且不限于：✧交通部招商局在香港上市的红筹股公司✧上海股票交易所上市的国有股集团的小家电公司✧广东省在香港上市的红筹股公司✧中国最大的民营中央空调生产商✧中国最大的民营通讯设备商之一✧中国最大的民营建筑传输设备生产商基于上述资源与经验，新华信的专业水准能够为美的提供国内竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询服务。
二、咨询目的本咨询项目目的如下：在电子商务时代，在美的年销售额达80多亿规模的今天，美的面临的竞争将日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中保持自己的竞争力，美的集团必须研究自己的主要竞争对手，并根据市场的变化和竞争对手的战略，调整原有的战略，调整的目标是整合内部各种资源，以提升集团各种综合竞争力，适应电子商务对传统商业的挑战，以保证美的在今后三到五年中，保持持续的增长和稳定的领先。
三、咨询内容本咨询项目研究的主要竞争对手包括5家，名单由美的提供。
每家竞争对手的内容包括10大方面，具体描述如下：一) 集团公司整体战略分析－目标确定原则－方法选择－参与制定者－制定时间－更新修正因素－价值链构成－核心利润能力－市场竞争优势二) 业务单元（BU）分战略和功能单元（FU）分战略分析－业务单元战略制定的依据－公司功能战略制定的依据－公司整体战略和BU战略的关系－公司整体战略和FU战略的关系三) 组织结构分析－组织结构设置的原则－功能的划分－功能业务流程的分析－部门间相互关系－部门职能分析四) 财务管理分战略－财务管理运行体系－应收帐款与信用管理－业务财务分析－管理财务分析五）投资管理分战略－投资原则－投资项目的提出－投资决策程序－投资管理六）人力资源管理分战略－人员的招聘－人员的培训－人员的内部沟通－人员的绩效考核－人员的激励机制－人员的个人职业发展－人员的管理与监督七）信息IT分战略－决策、经营、财务、市场、人力资源信息流的运转体系－信息管理平台－信息系统开发和管理部门的情况－合作伙伴八) 生产制造分战略－生产厂家－生产能力－人员数－生产管理－发展计划九）研究开发分战略－远期新技术研究开发的管理－产品更新换代研究开发的管理－研究开发的力量－合作伙伴十) 企业文化分战略－人员数－生产管理－发展计划－投资管理四、研究方式本项目将采用对二手资料收集、深入访谈、管理工具分析，以及密切与美的管理人员共同工作的方式进行。
研究方法一、二手资料收集－新华信数据库－各种内部管理和统计资料－各种专业刊物－各种相关数据库研究方法二、管理模型－新华信9S模型研究方法三、深度访谈本部分包括面对面的深度访谈和电话采访，访谈对象包括但不限于：－竞争对手的管理人员－竞争对手的营销人员－竞争对手的财务人员－竞争对手的行政人员－竞争对手的供应商－竞争对手的用户深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。
在美的竞争对手研究咨询项目中，新华信公司将与美的相关人员共同工作，以达到最佳效果。
五、咨询人员新华信将派出5名经验丰富的专业顾问组成项目小组。
本项目小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进行。
新华信专业管理顾问的个人背景详见附录一，新华信将根据实际情况从中选取5名人员。
如果美的公司在项目结束后的壹年内聘用任何新华信项目组成员，美的公司将一次性支付新华信人才费人民币壹拾伍万元整。
六、时间安排本项目自双方正式签署合同之日起二个月（8个工作周）内完成报告。
七、提交报告本次咨询项目共有四次会议：1、项目启动会：项目协议签署后的第一周内2、第一次中期汇报：项目进行后的第四周内3、第二次中期汇报：项目进行后的第六周内4、最终汇报：项目结束时，进行口头汇报，同时解答客户问题。
新华信将向客户提供电子版报告。
报告以中文撰写，用MSPowerpoint 7.0编辑。
平时沟通将依项目需要随时进行。
八、新华信工作流程图新华信美的本协议一式贰份，客户、新华信公司各保留壹份。
本协议自新华信和客户双方签署盖章之日起生效。
如双方同意，请在本项目建议书上签字。
广东美的集团股份有限公司北京新华信商业风险管理有限责任公司授权代表：授权代表：日期：日期：附录一：新华信公司专业管理顾问人员背景赵民，新华信合伙人、董事长、管理咨询部总裁和投资银行部CEO。
北京大学光华管理学院客座研究员，美国哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学工商管理硕士，南京工学院计算机科学工学学士。
- 1988年－1992年，国家对外经济贸易部工作五年- 1992年，辞职下海，创办新华信公司，任董事长至今。
新华信公司从1992年创业初期的3个人发展到2000年的全职人员180人，已成为中国最大的专业咨询公司之一- 1995年7月－1997年6月，兼任中美合资管理咨询公司北京威廉·肯特管理咨询公司董事总经理- 具有十一年经营管理和咨询经验，主持的管理咨询项目包括但不限于：－交通部招商局在香港上市的红筹股公司的战略咨询－上海股票交易所上市的国有股集团的小家电战略咨询－广东省在香港上市的红筹股公司的战略咨询－中国最大的中央空调生产商的战略咨询－中国最大的建筑传输设备生产商的战略咨询－中国最大的民营通讯设备商之一的战略咨询－中国最大的复合肥生产商战略咨询－广东省发展最快最大的民营日用消费品公司的战略咨询－玩具行业新进入者投资战略咨询－美国 Motorola 公司中国手机市场竞争战略咨询－美国 Disney 公司中国市场进入战略咨询－美国 Mansanto 公司中国市场进入战略咨询－美国 Rockwell 公司中国区域发展战略咨询－美国 Wyman Gorden 公司中国市场进入战略咨询－美国 HP 公司购并战略咨询此外，还是：－中国企业联合会、中国企业家协会培训工作委员会委员－英国格拉斯哥大学“中国企业经营管理研讨会”发言人－国家外经贸部主办的“现代企业管理研讨会”发言人－北京大学光华管理学院“2000年新年论坛”发言人－《中国企业家》杂志“中国企业健康成长论坛”发言人－天津市科委“国有企业体制改革研讨会”发言人－国家经贸委“机关干部电子商务培训班”发言人－中国企业联合会“企业诊断与成功经营策划研讨会”发言人－北京大学光华管理学院2000年MBA招生面试特邀客座考官－中国人民大学1999年EMBA班特邀客座发言人－《中国经营报》“CEO管理工具”专栏作者温元凯教授，新华信合伙人、董事、管理咨询部CEO和投资银行部总裁。