身边的管理故事：COSTCO如何创造商业奇迹
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制随着新零售模式的兴起，零售行业正经历着一场巨大的变革。
传统的零售模式已经无法满足消费者日益增长的需求和期望，零售企业不得不重新审视自己的经营方式，并寻找适应时代发展的新模式。
在这一背景下，Costco这样的会员制零售企业成为了众多零售企业中的佼佼者。
其独特的经营模式和运营机制促使消费者对其忠诚度极高，成为零售行业的佼佼者。
本文将从新零售的角度出发，通过对Costco运行机制的解析，探讨其成功的原因以及它在新零售时代所展现的优势。
1.会员制经营Costco的会员制经营是其成功的重要基础。
Costco的会员制度分为个人会员和商业会员两种类型。
消费者通过购买会员资格，可以享受到Costco提供的折扣价格以及其他专属服务。
值得一提的是，Costco的会员费用相对低廉，所以能够吸引更多的消费者加入成为会员。
通过这种方式，Costco可以建立起一个强大的忠实顾客群体，为企业的长期稳定发展奠定了基础。
2.高品质商品Costco不仅以低廉的价格吸引消费者，更重要的是，Costco提供的商品具有高品质。
由于Costco与众多生产商直接合作，所以能够以更低的价格采购到高品质的商品。
Costco 的商品种类繁多，能够满足消费者的各种需求，从而吸引更多的顾客。
这也正是Costco在竞争激烈的市场中脱颖而出的重要原因之一。
3.精细化管理Costco对库存管理和成本控制十分重视。
通过精细化管理，Costco能够将商品的进货成本降到最低，以此来降低商品的售价。
Costco在供应链管理上也有着独特的优势，通过与供应商的密切合作，能够更好地控制库存数量，降低库存积压。
这种精细化管理不仅使得Costco能够保持低价格的商品，同时也降低了企业的库存成本，提高了资金的利用率。
4.线上线下结合在新零售时代，线上线下的结合已经成为了零售企业的标配。
Costco也不例外，它不仅在实体店里销售商品，还通过自己的官方网站销售商品。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制1. 会员制度的打造和运营Costco实行会员制度是其独特的运营机制之一。
会员制度首先可以帮助Costco建立起一定数量的忠实顾客群体，这对于Costco的销售和市场份额的稳定是非常重要的。
会员制度还可以帮助Costco获取稳定的现金流，通过会员费和会员购物的收入，Costco可以在一定程度上降低经营风险，优化公司的运营效率。
会员制度还可以帮助Costco针对会员的消费行为进行数据分析，更好地了解会员的需求和喜好，从而优化产品组合和定价策略，提升销售额和利润。
2. 多元化的商品组合Costco在新零售背景下注重多元化的商品组合，以满足消费者的多样化需求。
Costco 不仅提供日常生活用品和食品，还提供高端的进口商品和特色商品，以吸引更多的消费者。
Costco还加大了自有品牌的力度，通过自有品牌产品的布局，来降低成本并提高销售额。
多元化的商品组合也可以帮助Costco提高顾客的购买频次和客单价，增加企业的盈利能力。
3. 供应链的优化Costco在新零售背景下加大了对供应链的优化力度。
通过信息化技术的应用，Costco 可以更好地实现供需匹配，减少库存积压和滞销现象，提高资金周转效率。
Costco还加强了与供应商的合作，通过信息共享、风险共担等方式，建立更加稳定和高效的供应链体系。
优化的供应链不仅可以降低成本，提高运营效率，还可以更快地满足消费者的需求，提升消费者的满意度。
4. 线上线下的融合Costco在新零售背景下也在不断探索线上线下融合的运营模式。
Costco通过建立自己的电商平台和手机APP，增加了消费者的购物渠道，扩大了销售渠道。
在线上，Costco可以为消费者提供更加便捷的购物体验，同时可以通过大数据分析和个性化推荐等方式，更好地了解和满足消费者的需求。
在线下，Costco可以巩固自己的实体店优势，提供更加真实和便捷的购物体验。
线上线下融合的模式不仅可以帮助Costco提升销售额和市场份额，还可以为消费者提供更加全面的购物体验，提升消费者的忠诚度。
美国零售商Costco的经营模式对我国零售业的启示
目录
01 一、Costco的经营模 式
02
二、Costco的供应链 管理
03
三、Costco的客户服 务
04
四、对我国零售业的 启示
05 参考内容
Costco是一家美国的零售巨头，以其独特的经营模式和高效的供应链管理而 闻名于世。近年来，Costco的经营模式逐渐引起了全球零售业的，尤其是对于中 国零售业来说，Costco的成功经验为我们提供了一个全新的视角来审视自己的经 营模式。本次演示将从Costco的经营模式、供应链管理、客户服务等方面进行分 析，探讨其对我国零售业的启示。
其次，屈臣氏对于用户价值的重视值得我们学习。在“O+O”模式下，屈臣 氏通过更精准地触达用户、聚合用户、运营用户，打造新的核心竞争力。这种以 用户为中心的经营理念，不仅体现在产品的选择和销售上，更贯穿于整个用户体 验过程中。通过提供优质的购物体验、专业的健康美丽咨询、以及贴心的会员服 务等，屈臣氏成功地将用户价值转化为品牌价值，实现了与品牌商一起走出增长 新路径的目标。
2、仓储式
Costco采用仓储式的卖场布局，商品陈列简单明了，方便消费者寻找所需商 品。同时，Costco还通过减少商品种类和数量来降低库存成本和运营成本。
3、自选式
Costco采用自选式的购物方式，消费者可以根据自己的需求自由挑选商品， 提高了购物的自由度和便捷性。同时，这种购物方式还降低了商家的员工成本和 库存成本。
一、Costco的经营模式
Costco采用了一种会员制、仓储式、自选式的经营模式，通过降低商品价格、 提高会员服务和优化供应链管理来吸引消费者。这种经营模式不仅提高了客户的 购物体验，还降低了商家的运营成本，使得Costco在零售市场中具有较高的竞争 力。
好市多(Costco)的商品经营思路
好市多（Costco）的商品经营思路美国的Costco超市，在中国被翻译成好市多，成立于1976年，距今已有40年之久，以其低价和会员制形式，改变了美国人通常进街边杂货店购物的方式。
发展到今天，Costco的市值已经超过千亿美元，是全球最大的会员商店之一，在全球共有700多家店铺。
自从2004年公司开始发放股息以来，好市多的股息逐年增长。
那么，好市多成功的秘诀是什么？在本文中，我们将分解Costco的业务模式，并说明为何多年持续增长，这家会员商店仍保持着如此低的利润率。
一、会员服务费Costco运行于“订阅业务模型”上，也就是说，想要在商店购物的客户必须购买会员。
会员每年收费55美元，通过为客户提供更低的商品批发价格来弥补其成本。
但是Costco并不是第一个实施这种商业模式的公司。
报纸和电信公司也从订阅中赚钱。
但是，Costco与其他基于订阅的业务有所不同，因为Costco的客户不是在订购商品，而是在订购服务。
Costco提供的服务是利用规模经济以低价批量购买大量商品的能力，以便以较低的价格卖给客户。
与商品不同，服务是无形的。
这意味着需要对服务有一定程度的信心，以便使其物有所值。
Costco 在北美的续订率达到90％，在全球达到87％，很明显，客户认为Costco的服务非常值得会员费。
二、比杂货店的价格更低Costco成员知道，与传统杂货店相比，仓库商店的价格始终较低。
虽然其他商店，比如沃尔玛Walmart 可能偶尔会降价，但 Costco 永久限制了其利润率，以确保消费者有理由为会员付费。
Costco并未发布其利润上限，但通过查看公司的财务报表，我们可以看到它们的运营利润率为11.4％。
也就是说，好市多（Costco）购买产品所花费的每100美元，平均就以111.40美元的价格出售。
Costco保留了自有品牌 Kirkland Signature，该品牌为公司带来了更高的利润率，因为参与生产的中间商较少。
会员制仓储零售商之王――好事多(Costco)的成功之道
对已经走过二十年历程的好事多来讲，中国人是陌生的。
很多人是读了今年的2月份的《财富》杂志中的一篇文章――《沃尔玛唯一害怕的公司》后，才知道世界上还有这样一个会员制仓储零售商。
好事多二十年的历程起始于两家公司。
在1976年，Sol 和Robert Price在圣地亚哥（San Diego）成立了价格（Price）（Price）会员店（Price Club），它第一家面对商业购买者的全新会员店。
在1983年9月，好事多在西雅图的店开张，接着是斯波坎店，华盛顿店，波特兰店，俄勒冈店。
这两家公司以独立的实体存在了很多年。
在1992年，好事多的第100家店开张，1993年价格（Price）（Price）会员店和好事多公司合并成立价格（Price）（Price）好事多（Price Costco）。
在1999年，价格（Price）（Price）好事多改名为好事多仓储公司（Costco Wholesale Corporation），很多的时候就简称好事多（Costco）。
2003年末，好事多一共拥有分店407家，其中美国本土318家，加拿大62家，在英国、韩国、台湾、日本共拥有27家。
其仓储店平均面积为136，777平方英尺。
2003年好事多的总营业收入是417亿美元，其中会员制仓储店的营业收入是397亿美元，比上一年财务增长10%，净收入为7.21亿美元。
目前好事多在全球拥有2000万忠实的会员和4100万忠实的持卡消费者以及10.3万全职和兼职员工。
当然好事多的成绩还远不止这些。
好事多在会员制仓储店中一直保持着老大的位置。
尽管其门店数量只有最大的竞争对手沃尔玛山姆会员店（2003年为538家）的75%，但是营业额却遥遥领先于山姆会员店（2003年为317亿美元），更不用说排名第三的BJ会员店了（2003年为150家，67.2亿美元）。
2003年好事多的单店的平均销售额为1.05亿美元（美国本土店平均为1.12亿美元），这一数字是沃尔玛山姆会员店的的近两倍（0.589亿美元），BJ会员店的两倍多（0.45亿美元）。
Costco营销策略案例
Costco营销策略案例Costco是一家知名的跨国仓储零售企业，其营销策略一直以以会员为核心，提供高品质产品和服务为目标。
以下是Costco 的营销策略案例。
首先，Costco 的会员制度是其营销策略的核心。
作为会员制的仓储零售企业，Costco 的会员可以享受到更低的售价和更多的优惠。
这种会员制度不仅可以增加顾客的忠诚度，而且可以创造更多的收入，并帮助Costco 确立了其高品质和高信誉的形象。
其次，Costco 实行高品质产品和有限产品种类的营销策略。
Costco 以提供高品质和高附加值的产品为目标，而不是追求数量。
Costco 集中于少量的产品种类，但保证这些产品的质量和竞争力。
这种策略不仅能够降低存货和物流成本，而且能够集中资源来提供最好的产品和服务。
第三，Costco 采取低价策略来吸引顾客。
尽管Costco 的产品质量很高，但其在市场上的售价往往比其他零售商要低廉。
Costco 通过采取低价策略来吸引顾客，增加销售量，并取得了很好的市场份额。
这种低价策略不仅可以吸引顾客，而且可以增加会员数量，进一步巩固了Costco 的市场地位。
第四，Costco 通过它独特的库存和仓储管理策略来实现高效的营销。
Costco 拒绝使用供应商提供的纸质目录和各种促销资料，以减少浪费，降低成本。
此外，Costco 采用的货架陈列方式也有别于传统的零售商，其产品以原箱方式陈列，减少了顾客寻找产品的时间，提高了客户购物的效率。
最后，Costco 实施了良好的客户关系管理策略。
通过定期提供会员通讯和电子邮件，Costco 及时向会员提供最新的产品信息和促销活动，增强了与顾客的沟通和互动。
此外，Costco 还提供了优质的售后服务，对于会员的投诉和问题能够及时解决，保持了良好的顾客满意度。
综上所述，Costco 是一家成功的仓储零售企业，其营销策略以会员制度为核心，提供高品质产品和服务为目标。
通过这些策略，Costco 实现了不断增长的销售量和会员数量，取得了良好的市场地位。
《costco成功背后的商业哲学与战略理念》读后感
《costco成功背后的商业哲学与战略理念》读后感摘要：一、引言二、Costco的成功要素1.会员制商业模式2.低毛利率策略3.精选商品策略4.仓储式购物体验5.严格成本控制6.技术创新三、Costco的商业哲学1.客户至上2.诚信经营3.长期主义四、Costco的战略理念1.聚焦核心竞争力2.多元化发展3.区域市场布局五、Costco在我国市场的表现及启示1.我国市场的Costco门店布局2.对中国零售市场的冲击和启示六、结论正文：一、引言近日，一篇关于《Costco成功背后的商业哲学与战略理念》的文章引起了广泛关注。
作为全球领先的零售企业，Costco的成功不仅体现在其卓越的业绩，更在于其独特的商业模式和经营理念。
本文将分析Costco的成功要素、商业哲学和战略理念，并探讨其在我国市场的表现及启示。
二、Costco的成功要素1.会员制商业模式：Costco采用会员制，向会员提供优质商品和服务。
会员制的优势在于提高了客户的粘性，增强了企业的盈利能力。
2.低毛利率策略：Costco致力于降低商品的毛利率，以更低的价格吸引消费者。
这种策略在保证企业利润的同时，也让消费者得到了实惠。
3.精选商品策略：Costco严格控制商品种类，精选高质量的商品，满足消费者需求。
这种策略既减少了企业的运营成本，也提高了消费者的购物体验。
4.仓储式购物体验：Costco的仓储式购物模式，让消费者在宽敞、舒适的购物环境中选购商品，提高了购物的愉悦感。
5.严格成本控制：Costco在运营过程中，严格控制成本，提高运营效率。
这种做法使得企业在降低价格的同时，保持了良好的盈利水平。
6.技术创新：Costco积极采用新技术，如大数据、物联网等，提升供应链管理水平，降低运营成本。
三、Costco的商业哲学1.客户至上：Costco始终将客户放在第一位，致力于为客户提供优质商品和服务。
2.诚信经营：Costco秉持诚信经营的原则，与供应商建立长期稳定的合作关系，为客户提供放心商品。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制1. 引言1.1 新零售背景下的Costco运行机制在新零售时代，会员制度被认为是Costco成功的关键因素之一。
通过会员制度，Costco能够建立起忠诚的顾客群体，实现持续的销售增长。
会员制度还可以帮助Costco更好地了解顾客需求，提高服务质量，增加用户黏性。
在线上线下一体化经营方面，Costco不断完善线上购物平台，与实体店相互配合，为顾客提供更加便捷的购物体验。
Costco还注重提升供应链的效率，通过优化采购流程和仓储管理，降低成本，提高盈利能力。
在数据驱动决策和营销策略创新方面，Costco利用大数据分析技术和市场趋势预测，精准定位用户需求，推出符合市场需求的产品和服务，同时不断创新营销策略，提升品牌知名度和市场竞争力。
通过以上分析，可以看出Costco在新零售背景下的运行机制具备独特的优势，能够适应市场变化，保持竞争优势。
在未来，Costco有望在新零售领域继续取得成功，实现持续发展。
2. 正文2.1 会员制度的重要性会员制度可以帮助Costco建立稳定的现金流。
通过会员费和会员卡消费，Costco可以提前得到一定量的资金支持，从而实现更灵活的资金运作和更好的经营规划。
这种稳定的现金流不仅可以支持Costco 的日常经营，也可以为其未来的发展提供可靠的财务支持。
会员制度可以帮助Costco建立忠诚顾客群体。
作为会员制度的成员，顾客往往会更加忠诚于Costco的品牌，更愿意选择在Costco购物。
这些忠诚顾客不仅可以带来稳定的消费需求，还可以通过口碑和推荐为Costco带来更多的新客户，进一步扩大公司的市场份额。
会员制度还可以帮助Costco实现精准营销和个性化服务。
通过会员卡消费数据的分析，Costco可以更好地了解顾客的消费习惯和喜好，从而为他们提供更符合需求的产品和服务。
这种个性化服务不仅可以提升顾客的满意度，还可以促进销售额的增长。
会员制度在新零售背景下对Costco的运行机制起着至关重要的作用。
新零售背景下的Costco运行机制
新零售背景下的Costco运行机制Costco是一家全球连锁的仓储式会员制零售店，拥有着强大的采购能力和优质的商品供应链，以及高效的运作和服务，因此在新零售背景下一直保持了高速的发展。
Costco的会员制度是其成功的重要因素之一。
消费者需要购买会员卡才能进入和购买商品。
会员卡的价格相对较低，但带来了稳定的收入和忠诚的顾客群体。
通过会员制度，Costco能够更好地把握消费者需求，从而提供更合适的商品和服务，提高顾客满意度。
Costco拥有独特的销售模式和经营理念。
与传统的零售店不同，Costco采用仓储式销售，商品陈列直接摆放在货架上。
Costco以低廉的价格销售商品，利润主要来自会员费和成员的数量。
Costco采用大宗采购和高周转率的方式，减少存货成本和库存风险，从而提供更加经济实惠的商品。
Costco注重商品品质和选择。
Costco与众多供应商建立了长期的合作关系，能够以较低的价格采购到优质的商品。
Costco在每个品类中提供有限但高品质的选择，避免了过多的选择造成的困扰和浪费。
这种策略不仅能提高消费者满意度，也能减少成本，保持较高的利润率。
Costco还注重员工的培训和发展。
Costco致力于提供良好的工作环境和待遇，员工的平均薪资相对较高。
Costco鼓励员工与顾客互动，提供个性化的服务和咨询，从而增加购买意愿和忠诚度。
Costco提供全方位的培训和职业发展机会，使员工能够全面提升自己的能力，为公司的发展做出更大的贡献。
Costco还利用信息技术提升自身的运营效率。
Costco通过数字化的管理系统，实时掌握销售数据和库存情况，使得供应链更加灵活高效，能够快速回应市场需求的变化。
Costco还通过电子商务平台拓展销售渠道，提供便捷的在线购物体验，满足消费者多元化的购物需求。
Costco在新零售背景下的运行机制主要体现在会员制度、仓储式销售模式、优质商品供应链、员工培训和发展以及信息技术的应用上。
Costco的制胜之道
Costco 仓储式超市是美国一家著名的连锁零售商，自 1983 年创立以来， Costco 平均每年以双位数字的速度增长，2002 财政年度公司利润增加了 15%， 达到 7 亿美元；销售收入增加了 11%，达到 380 亿美元。其 CEO 兼创办人 James Sinegal 也被《商业周刊》评为 2002 年最佳管理人。
那他们究竟是采取了什么样的优秀管理措施呢？首先，他们的策略或者说 发展定位就是剔除任何不必要的成本，包括豪华的店辅装潢、销售人员、甚至 是送货和备用库存，以提供较低的价格和更高的价值。在这种成本策略下， Costco 削减了中间商、售货员和多余的包装处理等等成本支出。
Costco 就像一个大货仓，顾客自助购买大批货物，从而得到巨大的折扣。 这手段很实际但亦很有效。此外，Costco 每月建立一个新的委员会，思考用不 同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。每月公司会安排特定时间 给他们开会，要求他们在 30 天内提出 5 个最有效的成本削减方法，并公布他们 的建议。到年尾，从这一年节省下来的钱中，将拿出 20%分给委员会成员。
在产品上，尽量求精。与其他竞争对手相比，Costco 提供的商品品种并不 是很多，但 Costco 在它的《消费者报告》中已严格选出一种牌子，在同一类产 品中只提供一种牌子，它代表着最佳的价值，使得顾客不必花太多的时间去刻 意挑选一种咖啡或家电的牌子。另一个体贴的顾客服务，就是缩短顾客的等待 结帐时间。Costco 引入新信息系统，让顾客结帐平均等待时间大幅缩短，因此 降低了客户等待时的焦虑感，更成功增加了顾客的满意度。
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大学毕业的那一年，临离校了，同学们都很伤感，天天喝酒，然后抱头痛哭，互相述说衷肠。
年轻，在那一刻定格。
一天酒后，有一个不常见的别系的哥们搂着我的肩膀，情真意切地说“我真的很羡慕你，又很担心你，你个子不高，技术也一般，去了那边你能行么？”
看着他诚挚的双眼，我深深地感动了，握着他的手，坚定地说：“放心，哥们一定行，个儿不高，技术不行，咱用嘴把他们侃翻。
”
第二天酒醒以后，我隐隐约约地记得他说的话，感到很奇怪，就专门跑去问他：“什么个子不高、技术也一般？”
他说：“你不是去美国打NBA么？我听那谁说的。
”
我哈哈大笑，恍然大悟，说：“打NBA？就我？你听错了，我是去美国读MBA。
”
相信我能打NBA的肯定是真哥们，毕业以后我一直没有再见到过他，但我知道他一定过得很好。
“人面不知何处去，桃花依旧笑春风。
”
时光飞逝，光阴似箭，小20年过去了。
我在美国不但早就读完了MBA，而且教MBA也有些年头了。
MBA，既工商管理硕士，是专门培养公司高级管理人才的一个学位。
MBA一般又分为全职、在职、和研修班。
顾名思义，全职班的学生没有工作，以学习为主要目的；在职班的学生都是附近公司的职员，他们下班以后晚上来上课；而研修班主要是企业的高管，选周末集中全天授课。
我教的是在职MBA，学生很多是来自财富500强公司的中、高级管理人员，例如惠普电脑、默克制药、强生制药、波音公司、IBM、美国联合航空公司、美国泛美航空公司、等等。
我个头可能不高，也可能运球技术不好，但是“侃”的功夫马马虎虎还行，虽然我天生有些内向。
MBA课程继承了社会科学的特点，就是问题没有正确或者是错误的答案，不像是理科问题答不对就是答错了。
那么，如何才能把管理的理论和概念在课堂上讲清楚呢？就要通过，特别是要举那些身边看得见、摸得着的例子，让学生有原来如此的感觉。
我最喜欢举的一个例子就是美国一家大型会员制批发零售连锁店COSTCO，这是一家类似山姆会员商店(SAM'S CLUB)的连锁店，但是比山姆会员商店经营的成功多了。
COSTCO最早创立于1983年，总部设在美国西雅图，1993年和另一家会员制批发零售连锁店PRICE CLUB合并。
2009年，COSTCO成为美国最大的零售连锁店，销售额达到710亿美元，纯利润达到10亿美元；2010年，COSTCO在《财富》世界500强企业里排行第25位。
截至2010年九月，COSTCO 在全世界有572家连锁店，主要分布在美国、加拿大、墨西哥、英国、日本、韩国、澳大利亚等国家，在中国还没有。
可以说，COSTCO是一个巨大的商业成功，它曾经创造了奇迹—它是美国第一个6年内额从0美元增长到30亿美元的公司。
COSTCO的成功要归功于它的商业模型。
COSTCO的商业模式是一个创新，因为通常的物流过程是从批发商到零售商再到终端顾客，而COSTCO呢，直接把商品以批发价卖给终端顾客。
所以，COSTCO的商品都是以批发形式的大包装商品为主，其范围包括了食品、家电、电脑、日用百货、五金、轮胎甚至汽车。
COSTCO的门店都布置的像仓库，基本没有柜台，都是货架，门店的平均占地面积都超过了13万平方英尺(约1万3千平方米)。
另外，COSTCO采用了会员制购物方式，基本会员只需要每年交50美元的会费就可以以低于零售市场的批发价买到所需的物品。
COSTCO的货物不但便宜而且质量很高，所谓的“物美价廉”，这是他区别于别的会员制批发零售连锁店的重要标志之一。
在这点上，COSTCO是一个懂得如何运用经济管理学的信号博弈(Signaling Game)的公司。
信号博弈是说在一个市场上存在着信息的不对称性，即一方有私有信息，而另一方没有这个信息。
比如一个卖方，如果他进货渠道价钱不便宜但是质量很靠谱，或者他花了很多钱改进了运输和仓储的方式使产品的质量在运输和仓储过程中得到很好的保障，这些投资保证了卖方的产品是高质量的。
但是这些信息是卖方自己的私有信息(Private Information)，买方并不知道。
有人也许会说，那还不简单，卖方主动告诉买方不就行了？事实没有说得那么简单。
我们可以假设，如果有两个卖方卖同样的东西，一个质量好一个质量差，他们同时大声的吆喝：“我的质量是最好的！”这等于是前面说的主动告诉买方自己的私有信息。
其结果就是，买方无法辨别好坏，一个也不会信的。
怎么办呢？有没有一个办法，只有质量高的一方可以使用而质量低的一方不会使用呢？有，就是巧妙的使用退货政策。
在美国，一般说来，普通商品的退货政策是30天以内可退，电子产品是14天可退。
COSTCO的商品质量比别人高，如果就是大声喊“我的质量是最好的”，别人是不会信的，所以它独出心裁，把退货政策制定成为普通商品终生可退，电子商品90天可退！这是对自己卖的商品什么样的信心！别的商家一看傻眼了，因为他们的商品质量相对较差，如果也“照猫画虎”的搞一个终身可退的政策的话，肯定有很多顾客过了30天出现了质量问题来退货。
退货多了，公司的利润就无法保证了，甚至亏损，长此以往，公司就可能倒闭。
而COSTCO 因为商品质量比较高，相对较少的顾客过了30天会出现质量问题，不满意，来退货。
由于这样的顾客较少，在COSTCO的利润可以承受的范围之内。
所以说，超长的退货政策是COSTCO可以承受而别的公司因为成本无法承受的一个策略，它是一个有效的传递质量信息的信号。
当然，也不是所有的顾客都具有高尚的情操，如果东西没有质量问题就不要退。
我就亲眼看到有人把用了几年、外表都磨得发白的沙发拉来退掉；更有甚者，我还看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盘拿来退掉。
COSTCO管退货的业务员总是一句话也不多说、多问，全部照退，坚决执行公司的退货政策。
但是，可以肯定的是，绝大多数的人对COSTCO的产品的质量是满意的，要不COSTCO早就破产、关门大吉了。
【姚余梁博士现任美国里海大学 (Lehigh University)商业和经济学院副教授 (终身教授)，C. Scott Hartz’68 Term讲座教授，是国际知名的工商管理学学者。
他的新书《我在美国教MBA：一看就懂的生活中的管理学》即将出版，敬请关注。
】
随机读管理故事：《出门》
古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。
一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。
他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。
忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。
他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。
把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。
但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？。