第三章组织环境分析
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管理学习题及答案 第三章 组织环境
第三章组织环境一名词解释1 一般环境2 任务环境3经济环境二判断题1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。
（）2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。
（）3 组织一般可以预测政治环境的变化。
（）4经济环境是一个多元的动态的系统。
（）5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手，只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了。
（）三单选题1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（）A保持组织稳定B进行组织调整C推动环境变化D减少环境变化2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素3 下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素（）A宏观经济气候B省、市领导班子的确定C人口统计因素D国民消费水平4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一（）A政治环境B法律环境C经济环境D具体环境5 企业的具体环境中最主要的是A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商6 公司A是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件。
那么，A公司将B公司作为自己的（）A竞争者B供应商C同盟者D顾客7 某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。
这主要反映了以下哪种环境因素的影响？（）A经济环境B文化环境C科技环境D自然环境8 某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。
这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。
从中可以得出结论（）A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键9 某公司领导接待两位外商考察，着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。
管理学第三章组织环境与社会责任
管理学第三章组织环境与社会责任
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现
03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
29
那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
21
简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
17
二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
18
2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
8
这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
管理学之组织环境概述
• 4、评估——目的在于判断环境变化和趋势对 企业管理影响的时间点和显著程度。没有评估， 企业只不过得到一些有趣的数据而已，跟竞争 有什么关系呢？
三、一般环境（General environment)
• （一）、经济因素——指组织所处国家或地区的整体经 济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。
• 宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国 内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的 国民经济发展水平和发展速度。
• 微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业 程度等。
• （二）、政治法律因素——一个国家所处的国 家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政 策等。
• （三）、社会文化因素——指一个国家或地区 的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗 习惯、审美观点、价值观念等。
系）。
• 情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采 取剧烈的经济调整措施）。
• 政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区 经济的影响。
（二）、新进入者的威胁
• 在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力， 也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地 位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两 个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出 的反应。
• 5、利益相关度高——如果在某个行业，获得成功对很 多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的 利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽 车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原 因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这 个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市 场和全球市场就非常激烈。
• 与一般环境相比具体环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。
三、一般环境（General environment)
• （一）、经济因素——指组织所处国家或地区的整体经 济发展状况。它分为宏观经济因素和微观经济环境。
• 宏观经济环境：人口数量及其增长趋势，国民收入、国 内生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的 国民经济发展水平和发展速度。
• 微观经济因素：如消费者的收入水平、储蓄情况，就业 程度等。
• （二）、政治法律因素——一个国家所处的国 家的社会制度，政府的法律、法令、法规、政 策等。
• （三）、社会文化因素——指一个国家或地区 的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗 习惯、审美观点、价值观念等。
系）。
• 情感障碍（由于担心自己的前途，对员工忠诚等原因，不愿意采 取剧烈的经济调整措施）。
• 政府和社会的约束。一般来说，政府担心失去就业机会和对地区 经济的影响。
（二）、新进入者的威胁
• 在市场中，新进入者既可给行业注入新的活力， 也会给原有的企业造成压力威胁他们的市场地 位。企业进入一个行业的可能性的大小是由两 个因素决定的：进入障碍，以及现有企业作出 的反应。
• 5、利益相关度高——如果在某个行业，获得成功对很 多企业都很关键，那么这个行业竞争程度会很高；高的 利益相关度也可以由于地理位置而产生。例如，日本汽 车制造商要在美国市场占有相当的位置，一个重要的原 因是，美国是世界上汽车产品最大的单个市场。由于这 个国家对日本企业和美国企业都很重要，竞争在美国市 场和全球市场就非常激烈。
• 与一般环境相比具体环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。
第三章组织环境
管理伦理是组织的管理者们在其业务活动中采用的 行为或道德判断的标准。这些标准来自社会的一般道德 规范，来自每个人在家庭、教育、宗教中的感受，也来 自与他人的交往，因此，管理伦理可能各不相同。
在美国，企业的管理伦理已成为管理者和公众日益 关注的课题，许多大学的商学院开设了商业伦理学 （business ethics）课程。
法律是伦理的指导，对法律文 字要遵守。中心问题是，我们 能够合法地干些什么。
要服从法律的文字和精神。 法律是伦理行为的下限，人 们的活动应当超过法律规定 的要求。
给管理者自由控制权。
个人伦理也可应用，但要让管 理者自己选择。如有必要，就 应响应法律的规定。
按照健康的伦理标准过日子。 遇到伦理困境时，想到领导 地位。对自己的利益持开明 的态度。
上述三种观点不是相互对立的，提出“社会反
应”观点的人也接受“社会义务”观点，提出“社 会响应”观点的人也接受“社会义务”和“社会反 应”观点。
2019/9/21
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按照社会响应观点，公司的社会责任包括经济 的、法律的、伦理的、自选的四种责任，示意如图 3-2，图中各种责任的面积不同，说明责任大小有些 差别。
第三章 组织的环境
西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在 适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式 和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用，并随 着情况的变化而变化。因此，组织的内外部情况成了 对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时，应当 对组织面临的情况做好调查研究和分析预测，然后从 实际出发选用适当的管理形式和方法，才能获得较好 的效果。这个观点无疑是正确的。从这个观点出发， 我们将组织的内外部情况统称为环境，并分为内部环 境和外部环境。本章将分别讲述内外部环境所包含的 因素以及对管理的影响，然后探讨同外部环境有密切 联系的组织的社会责任和管理伦理问题。
在美国，企业的管理伦理已成为管理者和公众日益 关注的课题，许多大学的商学院开设了商业伦理学 （business ethics）课程。
法律是伦理的指导，对法律文 字要遵守。中心问题是，我们 能够合法地干些什么。
要服从法律的文字和精神。 法律是伦理行为的下限，人 们的活动应当超过法律规定 的要求。
给管理者自由控制权。
个人伦理也可应用，但要让管 理者自己选择。如有必要，就 应响应法律的规定。
按照健康的伦理标准过日子。 遇到伦理困境时，想到领导 地位。对自己的利益持开明 的态度。
上述三种观点不是相互对立的，提出“社会反
应”观点的人也接受“社会义务”观点，提出“社 会响应”观点的人也接受“社会义务”和“社会反 应”观点。
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按照社会响应观点，公司的社会责任包括经济 的、法律的、伦理的、自选的四种责任，示意如图 3-2，图中各种责任的面积不同，说明责任大小有些 差别。
第三章 组织的环境
西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在 适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式 和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用，并随 着情况的变化而变化。因此，组织的内外部情况成了 对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时，应当 对组织面临的情况做好调查研究和分析预测，然后从 实际出发选用适当的管理形式和方法，才能获得较好 的效果。这个观点无疑是正确的。从这个观点出发， 我们将组织的内外部情况统称为环境，并分为内部环 境和外部环境。本章将分别讲述内外部环境所包含的 因素以及对管理的影响，然后探讨同外部环境有密切 联系的组织的社会责任和管理伦理问题。
管理学原理第三章组织环境课件
进入的威胁
行业内的现有 竞争对手
买方还 价威胁
产品用户
替代的威胁
➢确定哪些产品可以替 代本企业提供的产品。
➢判断那些替代品可能 会对本行业和本企业的 经营造成威胁。
替代品制造商
潜在的竞争者
进入的威胁
卖方讨
➢供应商
原材料供应商
价威胁
的供货能
力或企业
寻找其他
供的货可渠能道性➢力供应商的讨价能
行业内的现有 竞争对手
替代品制造商
产品活力能力
原材料供应商
卖方讨 价威胁
潜在的竞争者
新厂家进入特定行业的 可能性取决于两个方面：
进入的威胁
买方还 价威胁
行业内的现有 竞争对手
➢现有企业可能会作出 的反应。
➢由行业特点决定的进 入的难易程度。
产品用户
替代的威胁
替代品制造商
潜在的竞争者
原材料供应商
卖方讨 价威胁
对替代品制造商的分析 主要包括两方面：
那年，松下幸之助从松下电器公司社长转为 会长。一天，一记者采访他，问道：“松下先生， 贵公司为何得以高速成长？”
突然被问及此问题，松下一时答不上来，但 转念之间，松下反问记者：“如果下雨，你会怎 么办？”
年轻记者对松下的反问很吃惊，犹豫地说： “当然要打伞了！”
“不错，遇到下雨就打伞，这就是我使企业经 营走上轨道的要诀！”松下说。……
（二）.组织内部环境
1. 物质环境 2. 文化环境 海尔---张瑞敏
环境结构示意图
一般环境 特殊环境 内部环境
引例 巴黎迪斯尼失败之原因
1955年， “迪斯尼乐园”在美国加利福尼亚州成功开放； 1971年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州的奥兰多再奏凯歌； 1983年，一切都是动态的的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼开始了欧洲梦，最终选择建在巴黎。
第三章-组织环境分析
影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
反对企业承担社会责任的理由集中在：
1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的 最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。 2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业 不能调配资源用于社会性活动。 3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在 国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家 的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。 4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其 权力与影响。 5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经 验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。 6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定 会计责任，否则企业不会卷入社会问题。 7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集 团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
管理学 第三章 组织环境
2.联合国《全球契约》 《全球契约》行动计划已经有包括中国在内的30 多个国家的代表200多家著名大公司参与。 该契约要求跨国公司重视劳工标准、人权和环境 保护，以克服全球化进程带来的负面影响，并 提出企业应尊重和维护国际公认的人权，绝不 参与任何漠视和践踏人权的行为；支持结社自 由和集体谈判权；彻底消除各种形式的强制劳 动；禁用童工；消除任何工作歧视；主动增加 对环境所承担的责任；发展与采用环保科技； 反对贪污、敲诈勒索和行贿受贿行为等10项关 于社会责任的原则和核心内容。
简 单 复 杂 程 度
单元一 稳定和可预测的环境 要素少 要素有某些相似并基本保持 不变 对要素的复杂知识要求低
单元二 动态和不可预测的环境 要素少 要素有某些相似但处于连 续的变化过程中 对要素的复杂知识要求低
单元三 稳定和可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似但单个要 素基本保持不变 对要素的复杂知识要求高
单元四 动态和不可预测的环境 要素多 要素间彼此不相似并处于 连续变化中 对要素的复杂知识要求高
3-8
环境不确定性矩阵
第二节 经济全球化与跨文化管理
一、 跨国公司； 二、 推动经济全球化的经济组织； 三、 跨文化管理。
跨国公司
跨国公司是一种与现代化生产相适应的企业组 织形式。它是在一个国家（通常在本国）设立 总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和 生产经营网点的企业系统。 跨国公司以世界市场范围规划生产经营，在全 球范围内对资源进行优化配置：到原材料最便 宜的地方去采购，到加工最便宜的地方去生产， 到最能卖得出好价钱的地方去销售。它是一种 最有效、最先进的企业组织形式。
美国、英国等
日本、奥地利等 日本等
美国属于崇尚个人主义、权力距离较小， 不确定性规避程度低，男性度较高的社 会； 中国属于崇尚集体主义、权力距离较大， 不确定性规避程度较高，女性度较高的 社会。
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第三章组织环境分析
三、分析环境 (一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
ห้องสมุดไป่ตู้
组织的任务环境
• 竞争对手：同组织竞争资 源的其他组织
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
第三章组织环境分析
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
第三章组织环境分析
❖ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势 (weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁 (threats)的英文字头的简称。
• • SWOT示意图：
优 • 内部：优势 • 内部：优势 内 势 • 外部：机会 • 外部：威胁 部
环 境
•
劣 势
• 要素相同或变化
相似；
缓慢。
• 要素常变化，不可
预测
稳定（静态） 第三章组织环境分析 不稳定（动态） 环境变化程度
评估环境不确定性模型 第三章组织环境分析
1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和 啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。 2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环 境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 就处于这种环境之中。 3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化， 使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时 装加工企业就处于这种环境中。 4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战 最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临 这种最难以对付的环境。
第三章组织环境分析
环境不确定性评价矩阵：
复 杂 复 杂 程 度 简 单
• 低—中程度不确定 性：有大量环境因 素，且不相似；要 素维持不变或缓慢 变化。
• 高不确定性：
• 有大量环境因素且 不相似；要素常 变化，不可预测。
• 低不确定性：
• 高—中程度不确定
• 环境要素少且相似； 性：环境要素少且
• 社会文化环境包括组织 所在社会的顾客、习俗、 价值和人口因素。
• (参见图 3.2)
第三章组织环境分析
• 政治法律环境指的是 政府对商业的管制和
企业和政府的关系。
• 国际环境指的是组织 参与其他国家的商业 或受其他国家商业的 影响
第三章组织环境分析
图 3.2: 麦当劳的 一般环境
第三章组织环境分析
•
内部：劣势 外部：机会
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
第三章组织外环部境分环析 境
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现， 因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其 内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出 组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩 阵反映出来，直观而且简单。
(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威 胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
第三章组织环境分析
(二)时刻关注组织的具体环境 具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是
组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特 教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析 工具。
第三章组织环境分析
迈克尔· 波特的五种力量模型
第三章组织环境分析
第三章组织环境分析
(三)内、外部环境综合分析
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
第三章组织环境分析
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
第三章组织环境分析
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素 • 内部环境的最后一部分是组织的物质环
境和人们所做的工作。
第三章组织环境分析
外部环境的性质和特点
1．整体性和综合性 2．复杂性 3．不确定性和动荡性
环境对组织的影响 (一)外部环境是组织赖以生存的土壤 (二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作 (三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重 要的影响和制约作用
任务环境(task environment)是与供应商、分销商、顾客以及 竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组 织获取资源和提供产出的能力。
第三章组织环境分析
图3.1: 组织及 其环境
第三章组织环境分析
一般外部环境
• 经济因素：组织所在的 经济系统的总体健康程 度和有效性。
• 技术因素。一般环境中 的技术因素指的是将将 资源转化为产品或服务 的方法。
第三章 组织环境分析和组织文化
第三章组织环境分析
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
三、分析环境 (一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
ห้องสมุดไป่ตู้
组织的任务环境
• 竞争对手：同组织竞争资 源的其他组织
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
第三章组织环境分析
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
第三章组织环境分析
❖ SWOT是组织自身的优势(strengths)与劣势 (weakness)，外部环境的机会(opportunities)与威胁 (threats)的英文字头的简称。
• • SWOT示意图：
优 • 内部：优势 • 内部：优势 内 势 • 外部：机会 • 外部：威胁 部
环 境
•
劣 势
• 要素相同或变化
相似；
缓慢。
• 要素常变化，不可
预测
稳定（静态） 第三章组织环境分析 不稳定（动态） 环境变化程度
评估环境不确定性模型 第三章组织环境分析
1．简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和 啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。 2，复杂和稳定的环境：这种环境的不确定程度随着所面临环 境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商 就处于这种环境之中。 3．简单和动态的环境：因为环境中某些要素发生动荡变化， 使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时 装加工企业就处于这种环境中。 4．复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战 最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临 这种最难以对付的环境。
第三章组织环境分析
环境不确定性评价矩阵：
复 杂 复 杂 程 度 简 单
• 低—中程度不确定 性：有大量环境因 素，且不相似；要 素维持不变或缓慢 变化。
• 高不确定性：
• 有大量环境因素且 不相似；要素常 变化，不可预测。
• 低不确定性：
• 高—中程度不确定
• 环境要素少且相似； 性：环境要素少且
• 社会文化环境包括组织 所在社会的顾客、习俗、 价值和人口因素。
• (参见图 3.2)
第三章组织环境分析
• 政治法律环境指的是 政府对商业的管制和
企业和政府的关系。
• 国际环境指的是组织 参与其他国家的商业 或受其他国家商业的 影响
第三章组织环境分析
图 3.2: 麦当劳的 一般环境
第三章组织环境分析
•
内部：劣势 外部：机会
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
第三章组织外环部境分环析 境
SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践 中，成为最常用管理工具之一，原因在于：
(1)它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认 识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织 的经营策略，谋求更好的发展机会。
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现， 因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其 内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出 组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
(2)它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩 阵反映出来，直观而且简单。
(3)它促使人们辩证地思考问题。优势、劣势、机会和威 胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。
第三章组织环境分析
(二)时刻关注组织的具体环境 具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是
组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特 教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析 工具。
第三章组织环境分析
迈克尔· 波特的五种力量模型
第三章组织环境分析
第三章组织环境分析
(三)内、外部环境综合分析
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
第三章组织环境分析
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
第三章组织环境分析
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• 组织中的雇员也是内部环境的主要要素 • 内部环境的最后一部分是组织的物质环
境和人们所做的工作。
第三章组织环境分析
外部环境的性质和特点
1．整体性和综合性 2．复杂性 3．不确定性和动荡性
环境对组织的影响 (一)外部环境是组织赖以生存的土壤 (二)外部环境影响到组织内部的各种管理工作 (三)外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重 要的影响和制约作用
任务环境(task environment)是与供应商、分销商、顾客以及 竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组 织获取资源和提供产出的能力。
第三章组织环境分析
图3.1: 组织及 其环境
第三章组织环境分析
一般外部环境
• 经济因素：组织所在的 经济系统的总体健康程 度和有效性。
• 技术因素。一般环境中 的技术因素指的是将将 资源转化为产品或服务 的方法。
第三章 组织环境分析和组织文化
第三章组织环境分析
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。