中国hr经理人联盟 HR经理人四种角色的切换
人力资源部门的角色转变
人力资源部门的角色转变近年来，随着企业管理模式的不断演变和业务竞争的加剧，人力资源部门的角色也在发生着重大的转变。
传统的人力资源部门主要负责员工入职、离职、薪酬福利、培训发展等方面的工作，但现在，人力资源部门已经逐渐从传统的绩效管理者转变为战略合作伙伴和组织变革的推动者。
一、战略合作伙伴的角色转变随着企业战略的调整和变革，人力资源部门的角色也发生了翻天覆地的变化。
传统的人力资源部门更多的是履行人事管理的职能，但现在，他们需要更加关注企业整体战略，并将人力资源管理与之相结合。
作为战略合作伙伴，人力资源部门要与企业高层密切合作，参与决策过程，为企业提供战略性的人力资源规划和建议。
通过了解企业的战略目标和需求，人力资源部门可以更好地为企业提供人力资源战略支持，帮助企业实现业务目标。
例如，在企业拟定新的市场拓展战略时，人力资源部门可以提供相关的人力资源预测和分析，帮助企业评估员工需求和人才供给状况，提前做好招聘和培训准备。
此外，人力资源部门还可以制定相关的人才管理策略，帮助企业吸引、留住和发展优秀人才，提高企业竞争力。
二、组织变革的推动者在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断进行组织变革以适应市场需求的变化。
这时，人力资源部门扮演着重要的角色，成为组织变革的推动者。
人力资源部门需要借助自身的专业知识和经验，主导和支持企业的组织变革，确保变革的顺利进行。
首先，人力资源部门需要对组织的现状进行全面的分析，找出组织的短板和不足之处。
然后，他们需要与企业高层讨论并确定变革的方向和目标，制定相应的变革计划和措施。
此外，人力资源部门还需要与各部门紧密合作，提供变革所需的人力资源支持与服务，确保变革过程的顺利进行。
最后，他们还需要对变革后的效果进行评估与调整，不断优化组织变革的结果。
三、员工发展的引导者除了战略合作伙伴和组织变革的推动者，人力资源部门还承担着员工发展的引导者的角色。
现代企业越来越重视员工的综合素质和个人发展，而人力资源部门则需要通过培训和发展计划来提升员工的能力和素质。
HR职业规划：人力资源管理的四个新角色
HR职业规划：人力资源管理的四个新角色事实上，人们曾经一度质疑是否应当在公司里撤销人力资源部。
一些商业讨论人员以及企业高管们经常就此问题绽开争辩。
人们开头怀疑人力资源部对公司业绩的奉献究竟有多大，由于在许多时候，它都无所作为，对许多事情也都无能为力，可开支却也不菲。
但实际状况是：无论今日或将来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求组织不断提升其力量、实现杰出运作，而提升组织力量肯定是人力资源部的分内之事。
因此，高层经理所面对的问题不再是"应不应当撤销人力资源部'，而是"应如何发挥人力资源部的作用'。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工聘请或薪资福利这样的传统活动(activities)上，而是把重心放在结果(outcome)上。
也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果能够关心企业制造多少价值，为客户、投资者和员工供应多少增加值。
简洁地说，人力资源部门应当扮演4个新角色：战略执行伙伴制定战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理应当引导大家商量公司需要实行什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构;其次，人力资源部必需承当组织审查的职责;第三，为组织架构亟需变革之处供应解决方法;最终一点，人力资源部必需评估自己手头的'工作并分清任务的轻重缓急。
行政专家多年来，人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。
然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的传统警察形象，同时又要确保公司的日常工作全部顺当进行。
为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必需提高他们自身和整个组织的工作效率。
员工后盾人力资源部有责任确保员工对公司的主动投入。
为此，它必需负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气昂扬有多么重要，以及如何实现这一目标。
HRBP的四种角色
HRBP的四种角色在中国，正式设立HRBP（Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源）职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇（David Ulrich）教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴（Strategic Partner ，简称SP）、运营经理(Operations Manager，简称OM）、紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）、员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM），并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构；从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。
角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。
整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。
根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。
从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。
2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。
例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。
通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。
在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。
这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。
3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。
在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。
如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。
职业经理人的五重角色转换管理资料
职业经理人的五重角色转换 -管理资料如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来，职业经理人的五重角色转换。
如果没有这些职业经理人，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。
作为企业的中坚力量，深受来自社会、市场、企业、股东、员工等多重压力，职业经理人如何去应对瞬息万变的市场竞争，如何去面对自己的工作交际圈，又如何以良好心态和最佳角色在充满竞争与挑战的现代职场生涯中获益?世上唯一不变的就是变，要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、与时偕行，灵活应对，学会改变，提高自己的适应性，做好角色转换，通常，职业经理必须扮演五种角色：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。
所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。
公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。
假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。
管理七八人的关键是带头干;管理二三十人是走着干，早上问问任务，下班看看完成情况;管理七八十人是找几个能管人的部门经理。
全球第一CEO杰克韦尔奇说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。
GE公司领导能力的第2个E(energize)就是要求具备激励别人实现共同的目标”，因此，作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去高效、有效工作。
领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。
设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。
小企业做事，大企业做人!职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”领导者的气质决定了整个团队的气质，经理人要把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。
人力资源管理角色的转变
人力资源管理角色的转变人力资源管理角色的转变组织竞争环境的日趋复杂与激变带来了组织管理方式的变革,并不断推动着企业人力资源管理职能与角色的转型。
伴随职能形态的演化,人力资源管理角色经历了多个阶段的发展，这是爱汇网店铺整理的人力资源管理角色的转变，希望你能从中得到感悟!人力资源管理角色的转变：从成本中心向利润中心转变传统的成本中心基于这样一种事实：在现代会计制度下，资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益。
劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本。
而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利，三少雇员看作是企业削减成本，提高竞争力的主要手段。
而现代的利润中心主义则认为，降低成本虽然重要，但更应当考虑的是公司创造利润的能力;企业努力裁员，削减规模虽然重要，但更应考虑的是如何增强核心竞争能力;现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源，能够使之成为企业的'核心竞争力之一。
从成本中心转变到利润中心，相应地，人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变。
人力资源管理角色的转变：管理目标的转变。
从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值。
将工作的重心放在创造价值上，通过鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。
新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统，而且要考虑薪酬对建立员工忠诚，提高公司产品和服务质量，最终提高组织绩效的作用。
因此，高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重。
人力资源管理角色的转变：管理功能和理念的转变从成本中心到利润中心的转变，要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变。
在管理理念上，传统的`人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作，往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起，人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”。
人力资源管理角色的转变：管理角色的转变从成本中心到利润中心的转变，要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色。
HR经理角色的演变
HR经理角色的演变新经济时代需要新型HR经理。
新型HR经理应该扮演什么角色？郭阳道针对我国人力资源管理的现状和对未来人力资源管理的趋势和理念，做了深入的阐述。
为推动现代化人力资源管理，提出了新颖的架构和模式，拓展了企业HR的视野和思路。
作为企业的保姆，过去HR经理要花60——70%的时间，做事务性的工作。
它所扮演的角色是行政工作人员和“守门员”。
“守门员”是不主动出击的，是等着人家来，避免公司出现意想不到的事情；透过政策的制定来反映人的动向等。
在新经济下，人力资源经理需要扮演新的角色。
一、企业HR的核心服务在新经济下，人力资源经理不仅工作内容发生了很大变化，更重要的是从传统的思维模式和思想观念中街头出来，运用新形势下人力资源管理体系的理念，重新定位HR的角色，重新评价HR应该做的贡献。
大家知道：过去HR经理在行政工作方面很辛苦，他们的称谓也不尽相同，被称为劳资科长或人事部经理。
从劳动工资管理到人事管理，他们往往要花60——70%的时间，做事务性的工作。
不但要熟悉不同时期的劳动工资法规和政策，还要处理诸如劳动纪律、工资级别、奖惩方案、职工调转、定员定额、职工福利待遇、职工档案等，繁杂的事务性工作。
它所扮演的角色是行政工作人员，就像足球队中的“守门员”。
“守门员”是不能主动出击的，是等着人家来，避免企业出现意想不到的事情；通过政策的制定来反映人的动向等。
即使如此辛苦，也并没有得到员工们的认可，被员工堪称：“薪高、权重、责任轻”的“美差”。
在思想感情上，处于员工的对立面。
在新经济下，人力资源经理不仅工作内容发生了很大变化，更重要的是从传统的思维模式和思想观念中街头出来，运用新形势下人力资源管理体系的理念，重新定位HR的角色，重新评价HR应该做的贡献。
怎样转变人力资源经理的观念？他需要扮演什么样的角色？1．总经理的战略伙伴。
传统的观念，人事部门经理一般不参与企业的经营决策活动，他们的精力往往集中在事务性的工作上，业务活动也局限在其他部门主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。
HR的四种新扮相
HR的四种新扮相HR（Human Resources）是人力资源的缩写，是企业中负责管理员工和组织发展的部门。
随着时代的不断进步和变迁，HR也在逐渐改变自己的角色和职能。
本文将讨论HR在当代工作环境中的四种新扮相。
一、战略伙伴随着企业竞争的加剧，HR逐渐成为与企业高层密切合作的战略伙伴。
他们参与决策过程，了解企业战略目标，并出谋划策，帮助企业实现这些目标。
他们通过制定人力资源策略，招聘和培养适合企业发展的人才，提供员工激励和绩效评估等方面的支持，帮助企业保持竞争力。
二、数据分析师随着大数据时代的到来，HR也需要利用数据分析的方法来帮助企业做出更明智的决策。
他们通过收集和分析各种人力资源和员工数据，如招聘渠道的效果、员工绩效、培训成果等，为企业提供人力资源的洞察和预测。
通过这些数据，他们能够更好地理解员工需求和行为，优化人力资源管理，提高企业绩效。
三、员工体验设计师在一个以人为本的企业环境中，员工体验的重要性日益彰显。
HR作为员工的第一接触点，他们扮演着员工体验设计师的角色。
他们不仅负责招聘和入职流程的优化，还致力于营造积极健康的工作氛围，提供员工培训和职业发展机会，关注员工的幸福感和工作满意度。
通过关注员工体验，HR可以吸引和留住优秀的人才，提高员工忠诚度和工作效率。
四、未来导航者随着科技的飞速发展和社会的不断变化，未来职场将面临许多新的挑战和机遇。
HR需要成为未来导航者，具备敏锐的洞察力和前瞻性的思维。
他们需要了解新技术对人力资源管理的影响，如人工智能、机器人等的普及，以及灵活制度和远程办公等新的工作模式。
他们需要与时俱进，不断学习和更新知识，帮助企业顺应时代潮流，实现人力资源的可持续发展。
总而言之，HR作为企业和员工之间的桥梁，需要不断创新和进步，适应不断变化的工作环境。
从战略伙伴到数据分析师，从员工体验设计师到未来导航者，HR的新扮相将为企业带来更大的价值和竞争优势。
他们将以更加专业的姿态，为企业提供更全面的人力资源管理服务。
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中国hr经理人联盟 HR经理人四种角色的切换
HR经理人四种角色的切换透视一个关键的行为事件：一个秋日的午后，总监通知我与他一起去拜见老板，因为老板从法国回来了。
说句实话，我一直期待着和老板做正面的沟通交流。
参加工作八年来，我不知道自己是从什么时候开始有了这样的心境，那就是我非常仰慕和钦佩那些白手起家的民营老板们，也非常热衷于听他们谈谈对人力资源管理的看法、感悟、要求。
我曾经认真思考过自己这一动机的原因：也许我从骨子里头就很想在HR经理人这个位置上做到组织里面的战略合作伙伴；又或许我知道管理的本质在于行，实践出真知，所以我很虚心向他们学习；又或许我知道作为一个职业经理人，适应性的关键在于认同企业文化，而这其中最关键的事情莫过于了解老板的意图。
我们这次沟通的主要目的就是向老板汇报集团某个大业务部门绩效管理试运行后的现状评估和后续的改善建议。
我很庆幸能遇到这样的老板，他对于绩效管理的理念非常的有效：一个公司绩效提升的关键在于细节，细节的关键在于持续的改善，所以集团的绩效管理要真正做起来，需要5-6年的时间去不断完善。
老板的讲话很多，会议结束后我自己做了一个小小总结：１、评估该考核方案能不能区分优劣。
需要HR做好两件事情：首先了解这些被考核人内部客户对他们的排名评价；再用考核结果与内部客户的评价进行对比。
用老板的话说是先摸底，再对照验证。
２、聚焦到优秀的被考核人身上，分析他们为什么能够做好，究竟是怎么做的，这些成功的经验是否可以复制，如果可以复制，指标设计或者权重上可以往这些成功的因素上靠。
需要HR沉下去分析与观察绩效优秀者的关键成果与对应行为事项，用老板的原话表达就是：业绩的好坏不在于做，而在于程度，程度是指过程程度；优秀的管理者一定是从岗位上一步一步循序渐进的做出来的。
３、业务部门再调整考核指标、目标值的时候，HR要先严格审核了，再到老板那里审批，审核的依据就是HR自己把前面两项工作做好了。
用老板的原话说：集团的整个考核体系的审核交给人力资源部来审核，但是审核之前你们自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎实，开展绩效考核工作时就越有说服力，效果也就越好。
这个总结不过短短的300字，但这300字背后蕴含的内容着实给我上了一堂很好的管理课程。
这里面其实暗藏了企业所有者或者经营者对HR经理人三种角色的要求：在工作事项１中，老板要求我们提供绩效管理评估工具的服务，并且要求在推出这项服务之前，先做摸底，验证这个工具是不是有效。
这就是我们日常说的承担提供各项人力资源服务的角色。
在工作事项２中，老板要求我们沉下去，找到成功的关键因素，并总结和推广之，这个是要求HR经理人把事情做透，成为绩效管理领域的专家。
在工作事项３中，老板要求我们要审核集团各个绩效考核方案并提出意见，这就是要我们承担集团绩效管理变革推动者的角色。
谁决定了HR经理人的四种角色事实上，我们都知道HR经理人的四种角色：人力资源服务提供者、内部的人力资源管理咨询专家、组织变革推动者、企业战略的合作伙伴。
但是，我们却常常困惑于怎么实现这四种角色。
事实上，这四种角色的扮演并不完全取决于HR经理人的努力。
首先它是由企业的发展阶段决定的。
如创业期与初步发展期，企业更多的精力是集中在业务发展上，HR只需要及时提供相关的人力资源服务就行；成熟期倒是开始对组织的知识管理沉淀和分享、全面人
力资源管理开展所需要的影响技巧等有所要求，这个时候HR经理人必须在服务的基础上成为内部的人力资源管理的专家以帮助企业强化人力资源，实现稳定的市场份额占有率；衰退期，需要重新激活组织，保持持续的创新，这个时候组织变革和战略决策伙伴的角色往往占据HR经理人的整个身体。
其次，HR经理人四种角色的成功扮演还要取决于企业高层的正确人力资源管理决策。
因为高层可能出身于销售又或者研发，未必具备正确的人力资源管理理念，但管理的本质都是相通，只要在实践中能够做出有效的决策，即让企业做该做的人力资源管理工作事项，那么HR经理人只要通过自身的努力去扮演好各种角色从而协助高层落实好正确的人力资源管理决策。
当然HR经理人的任何四种角色的充分扮演都离不开各级管理者的支持，但支持的前提与关键就是高层做出了正确的人力资源管理决策，这里的高层更多的是手握企业人事决策权的老板。
如何切换四种角色从这个关键的行为事件里面也透漏出了企业推行绩效管理的难度系数，难度在于我们也许都知道推行绩效管理时我们的职责和角色，但是我们却不知道每一项绩效管理推进工作进展中，我们如何实现角色的切换。
这就如同生意场上一样：也许大家都知道做某个产品将会很赚钱，因为这是一个市场需求与容量所造成的一种趋势。
但真正的挑战是很多人不知道什么时候进去才是最佳的时机点，什么时候退出才是最好的时机点。
这里的时机点就是趋势的转变。
角色的切换的挑战就在于我们无法准确预测到在企业里面开展每项人力资源管理工作的过程中的趋势转变时所需要的角色切换。
举个例子，企业刚开始推行绩效管理时，HR经理人可能是手把手的教其他部门经理人来做，可是教到后面，试运行的时候，HR经理人就不应该再做保姆和教练了，而是应该让部门经理人主动关注考核数据的变化，因为只有部门经理开始关注数据时，他才会去探究数据后面的员工行为和部门工作的一些异常，进而分析与改善。
否则绩效管理做到最后还是HR经理人的独角戏，这个时候失败就已经来临了。
要想正确的预测到角色切换时的工作节点，唯一有效的方法是：首先要将每项人力资源管理工作细化、流程化，人力资源管理成功的关键在于过程，评估过程是否有效，首先就得像绩效管理那样保持客观化，能够量化的去量化，不能量化的尽量细化和流程化，将演绎进行到底，细节决定成败。
然后，我们还需要跳出这个过程，从系统的高度去评估每项人力资源管理工作与业务部门经营活动的关系和影响。
举个例子，当我们从市场部了解到公司产品在整个市场占有率排到第一位的时候，但是我们的市场份额只有10%时候，我们在人力资源管理的选、育、用、留时就必须以提升市场份额为导向，我们需要在管理上做更多的精细化工作，那么对人才的选拔和考核会越来越高。
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