中小企业,当发展遭遇瓶颈

中小企业，当发展遭遇瓶颈
前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。

遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。

谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？
但总还有一些共同的东西。

下面我就这个问题谈谈自己的看法。

期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。

本人将不胜荣幸。

一、方向很重要
所谓方向，或者说是战略吧。

当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。

可以说，很多中小企业根本没有战略。

有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。

至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。

有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。

但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。

我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。

以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。

现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。

想前进？难啊！
别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。

正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。

当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。

前些年在做咨询的时候碰到一个企业。

其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。

但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。

本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。

后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。

可是已经迟了啊。

二、冷静行事，善于发现企业发展的短板
任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。

是很自然的事情。

只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。

资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。

但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。

这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。

从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。

本人以前从事
过咨询工作，在和很多企业的老板沟通的过程中，深深被那些老板的发展的激情和渴望所“打动”。

他们热切的期盼咨询公司给他们带来脱胎换骨的变化，然后企业能坐上火箭，转瞬就能窜上太空。

这些年大家看了不少的企业在一些咨询公司的帮助下，快速发展，迅速跑到了倒闭的边缘，难道不是教训？
实际上，企业发展到了一定的时候出现徘徊是很正常的事情。

但是这个时候，综合考虑是非常重要的，企业需要从整体上进行审视而不是从某一个方面下手，“整合行销”说的就是这样的问题。

可是很多企业这个时候却把自己的命运交给咨询公司，或者把未来的发展寄托于一些职业经理人身上，认为找一位营销或者管理高手，就万事OK，事实上，有那么容易吗？我们看到多少这样成功的例子？所以中小企业在遭遇瓶颈，千万不要把突围的希望寄托在一两个人或者一两个方案的身上。

而应该综合分析，全盘考虑，重新配套资源。

现在的中小企业，在生产、营销、综合管理三个方面总会有一些地方是不尽人意的。

比如生产、品质保障、新品上市往往很难保障，这时候销售因为受生产的影响，在前线就疲于奔命，业绩上不去，因为业绩上不去又导致生产不饱和，生产部饱和就没有足够的利润空间来养活生产、销售人员。

这个时候因为综合管理的欠缺，又没有办法留人，于是人员的流失就成为普遍。

所以关键还是需要企业能够很好的协调各个方面的关系，找到企业自身的短板，然后又意识的在各个方面进行加强。

拿我曾经服务的一个企业来说，我当时去的时候，企业的销售已经到了非常危险的地步，连续几个月都是同期的负增长。

但是我通过调研发现，销售业绩下滑的原因虽然与营销管理有很大的关系，但是后勤服务，产品品质的问题却更大一些。

所以，一方面我狠抓后勤服务和营销管理，同时和企业沟通，一定要先把产品的品质搞上去。

这样，在接下来的3个月中，虽然销售业绩依然下滑，但是市场上的投诉却越来越少，到第四个月的时候，销售业绩就能够达到同期的140%以上，企业慢慢在良性方向发展。

假设当初只是单纯的在营销方面作文章，效果肯定不会那么好。

三、基础、一切都在基础
企业的发展，基础总是显得尤其重要。

如果不是在夯实基础的条件下谋求发展，寻找突破之道，那总是非常危险的。

这个基础表现在产品、研发、营销策略、人才、企业管理流程等综合方面。

首先，没有合适的产品，或者说假设产品不能适销对路，一切都是免谈。

我们说的中小企业的瓶颈，实际上很多时候所表现出来的就是产品销售不畅。

很多企业到了这个时候，产品线严重老化，很多产品都是几年前研发生产的。

要么现在已经价格穿孔，要么就是消费者已经不再接受。

总之，这个瓶颈首先的症状就是营销上无计可施。

这也就是为什么很多企业这个时候更换营销总监的最主要原因了。

很多时候想想，真为我们这些做营销总监的抱不平，问题的出现，难道仅仅是营销总监的错吗？
没有好的产品，自然需要探讨一下企业的生产研发部门的工作。

良性的企业发展，在产品上应该是生产一代，研发一代，储备一代。

这样整个企业的产品在更新换代的时候就显得游刃有余。

但是恰恰在这个时候，企业的研发部门没有新品了，或者研发部门无法开发出适销对路的产品来。

所以实际上，没有研发部门的保障，营销总是捉襟见肘的。

虽然说新品研
发很多时候也是营销部门的职责所在，但是实际上，在企业的方向不是很明了的时候，营销部门的战略性总是受限制的。

当然很多企业在这个时候还会受到生产的限制。

很多时候说来奇怪，越是营销困难的时候，生产上出现的问题还多。

所以我经常说：中小企业的成功在很大程度上首先是生产的成功。

生产不能提供好的产品，销售上的努力往往事倍功半。

营销策略，主要就是看企业在执行的时候，对于渠道、消费者各方面的拉动是不是能够到位。

很多企业到了这个时候，习惯的做法是偷工减料，越是困难，越是克扣营销资源，销量不好，很多政策就被取消了，或者这个时候，原来承诺的东西就不兑现了。

这样，渠道上就出现很大的反水，很多企业在这时候与渠道的关系非常紧X，主要就是企业仅仅考虑每单的利润。

我见过一个企业，在比较困难的时候，要求业务员每一笔订单都必须要有利润，不然宁愿放弃这笔订单。

但是这样一来，赚钱的订单也越来越少了。

所以，在这个时候是否能够撑住，是否能够坚持，是否能够从长远考虑就显得最为重要了。

人才，永远是企业发展的最重要资源。

但是很多企业到了困难的时候，不是想办法提高人员的积极性，反倒是通过减低待遇来节省资源，或者拖欠人员工资。

看起来确实有了效果，因为每月在这上面的固定支出减少了。

但是，这个时候另外的问题也来了，人员开始流失。

其实，越是困难越是需要团结人员。

对于企业而言，最大的损失不是一时的利润减少，甚至不是一个市场的丢失，而是熟练人员的流失（包括生产、销售、研发、管理）。

前段时间我在网上看到小洋人和五谷道场的员工在百度贴吧大骂公司不拖欠或者少给工资的时候，就为他们担心。

当一个公司在薪水发放上被员工声讨的时候，老板是不是该作一些检讨？
在困难的时候还有一个很普遍的现象就是整个企业流程的混乱。

这时候，老板、相关部门的头头脑脑都会跳起来，看到什么马上亲力亲为，因为这个时候已经没有了信任，没有了方寸，总觉得一切都是那么不如意，所以最相信的就是自己，于是，一切就天下大乱，于是就更加不如意。

所以，在困难的时候，是不是能够不乱方寸，才是企业是否能突破的关键。

越是困难，越要坚持流程，觉得打破框框能走捷径的看法是错误的。

四、只要思想不滑坡，方法总比困难多
其实，即使是一些大企业，也会有困难的时候，何况中小型的企业呢。

但是最关键是在困难到来的时候，不要慌了阵脚。

这个时候企业需要冷静下来，真正找到问题所在，找到突破的方法，而不能病急乱投医。

或者把企业的突破寄托于外来力量以及一些所谓的能人身上都是不现实的。

如果自己都找不到方法，一个队企业了解部深的外人还能很快有方法吗？但是我总认为问题的解决肯定不是某一个方面的问题，而是综合的。

在困难的时候，慢点发展其实不是最可怕的，最可怕的是因为贪快，而下猛药，因为“虚不受补”，反倒加速了企业向更不良性的方面发展。