第十讲 巴纳德的组织理论
论巴纳德对组织理论发展的贡献
论巴纳德对组织理论发展的贡献荆广荣（哈尔滨师范大学管理学院人力资源管理专业）切斯特巴纳德（1886-1961），美国著名的管理学家。
他创立了组织系统理论，被称为现代管理理论之父。
巴纳德的组织管理理论主要体现在《经理人员的职能》一书中。
一巴纳德主要思想1．组织三要素。
正式组织需要三个基本要素：（1）共同的目的;(2)相互沟通；（3）协作意向。
这是所有组织存在的必要且充分条件。
只要具备这三个要素，只要它存在一分钟，它都构成一个正式组织。
2．非正式组织理论。
非正式组织是不确定的，没有固定结构的。
非正式性是其基本特点。
正式组织的非正式组织具有沟通，维持组织凝聚力，维持个人人格自由独立的作用。
3．权威论。
在传统学派中，认同的是职务—责任—权限的模式（亦即认为被委任的是责任）。
巴纳德认为，权限有客观与主观之分，客观即法律的正式化的命令，主观即“正因为认得这种性质，所以沟通才被组织的贡献者作为支配自己的贡献行为而接受。
”权限的根源来自于组织成员接受这一点。
4．责任论。
责任是个人的资质。
“所谓责任的能力，是抗拒违反准则的一时的冲动欲望，使这样的情绪转变为与准则调和的欲望，接受强烈的道德准则支配的能力”。
5．责任优先论。
针对“权限责任均等”理论，巴纳德认为均等原则假定的人性观是官僚主义的回避责任的被动的模型。
如果源于以法律的解释为中心的均等原则的回避责任问题在组织中过度渗透的话，组织的有效性就会明显下降。
巴纳德放弃了把责任和权限放在组织内的相关性上思考的方法，而认为应根据组织本来的目的来对它进行思考。
6．组织平衡理论。
即贡献与诱因的平衡，它是组织生存发展的关键环节，巴纳德看来组织的生存发展关键在于使组织成员得到一种贡献与满足的平衡。
二巴纳德理论的应用及贡献1．新的人性观。
传统理论认为先有组织后有个人。
巴纳德认为人的自由意志和选择力不是无限制的，而是经常受到环境的影响和制约。
人为了克服面临的困难，达到目的，就必须协作;要进行有效的协作就必须建立组织。
浅析巴纳德系统组织理论
・管理视野・
２ ００９． １２（下）
力量的系统。那么组织做为一个系统本身也是存在于整个社会 这个大系统当中， 而社会中其它元素就构成了组织的外部环境， 组织要生存和发展就需要与社会这个大系统中其他的元素发生 信息等各方面的交流， 当外部环境变化时， 组织本身也要适应变 化， 采取相应的措施， 这个适应外部环境的过程就是保持外部平 衡。巴纳德指出， “组织平衡开始时是组织内部的是各种要素之 间的比例， 但最终和基本的是协作系统同其他整个外界环境的平 衡。 ” （四） 权威接受论 巴纳德经过多年的观察发现， 社会中违反法律的事件极其普 遍， 很多从理论上讲应该有权威的事物， 在实际的组织中却形同 虚设。在许多单位中， “许多已死的法律， 条例和规定， 没有人敢 于公开的废除他们， 但它们并不被人们所遵守， 对这种公开的不 遵守， 大家都小心的视而不见。例如， ” 美国的禁酒法， 就曾是一个 权威不被社会接受的典型事例。那么这种不遵守权威的现象是 为什么呢？巴纳德认为， 权威并不象所宣扬的那样， 认为权威大 多是建立在某种等级系列或组织职位的权力之上的， 来源于权威 者或发布命令的人。巴纳德认为， 权威从根本上说， 取决于支配 属下的命令是否能为属下所接受， “一个命令之是否有权威决定 于接受命令的人， 而不决定于权威者或发命令的人。 也就是说， ” 如果下属接受了上级的命令， 那么上级就具有了权威， 而如果上 级的命令没有得到接受， 则上级对这个下属就没有权威。 这是一 个全新的概念， 而且巴纳德还列出了权威存在的四个条件： 要 1． 使人们能理解所传达的命令。2． 要使人们认为发出的命令同组 织目标是一致的。3． 要使人们认为命令是同他们的个人利益是 一致的。4． 要使下属在精神上和精力上都能执行这一命令。但 是如果权威的存在与否是由下属个人决定的， 那么组织的秩序是 怎么维持的呢？关于这一点， 巴纳德提出了“无差异范围”的概 念。所谓无差异范围指一个人对于让他干什么和怎么干是无所 谓的， 他不一定真正信服这样的指令或建议， 仅仅是服从而已。 这个无差异范围就是接受权威的范围， 巴纳德认为从某种程度上 说， 组织成员的无差异范围的大小是和他对组织的满意度有关系 的， 正如前文所提到的组织内部平衡那样， 组织对成员的诱因等 于或大于成员的贡献则无差异范围就相应的大， 否则相反。 同时 巴纳德认为， 领导者对下级人员的权威可以分为两种， 一种是职 位权威； 另一种是领导权威。 职位权威来自于领导者职位和等级 制本身； 领导权威来自领导者的才能、 知识、 知识、 水平对属下的 影响。 将这两种权威结合起来会大大提高下级人员的接受范围。 特别是后者的加强将会得到更好的效果。 以上就是巴纳德的系统组织的相关理论， 除此之外， 巴纳德 的组织理论还涉及到非正式组织组织决策以及管理人员等方面， 特别是其在 《经理人员职能》 一书中谈到的理论和观点对后来学 者对组织管理理论的研究影响深远， 许多管理学家都受惠于巴纳 德。例如， 决策理论的集大成者西蒙， 对巴纳德理论的动态部分 全面展开， 从而在组织行为研究上取得了重大突破。
第10章 巴纳德的系统行政组织理论
第10章巴纳德的系统行政组织理论一､组织的本质1.组织的定义巴纳德不是仅仅从物质或人的方面看待组织，而是从人与人之间的协作关系的角度来看待组织的。
他将组织界定为有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。
2.组织的基本特点(1)组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。
(2)组织是一个系统，即按照一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。
(3)组织是动态和发展的，即当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化。
(4)组织是协作系统的一个组成部分，但两者糅合在一起，有时界限不太明确。
巴纳德认为协作系统包括四个组成部分，如图10-1所示｡协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统和社会子系统连接成为一个复合的整体。
(5)组织工作决不仅仅限于通常所谓“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。
二､组织三要素1.协作的意愿(1)含义：协作的意愿是所有的各种组织不可缺少的第一项基本要素，其含义是自我克制，交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。
对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”的综合结果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合结果。
(2)组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个人的这种参加该系统而不参加其他系统的牺牲，即：①提供客观的刺激；②通过说服来改变个人的主观态度。
2.共同的目标(1)含义：组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度。
组织成员对组织的共同目标的理解可以分为协作性的理解和个人性的理解两种，前者是指组织成员脱离了个人立场而站在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标；而后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。
(2)巴纳德特别指出：①要让组织成员理解和接受组织目标；②要设法消除对目标的不一致；③要注意组织目标与个人动机的必然差异。
【精品】10巴纳德的系统行政组织学说
再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标。协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。
巴纳德“组织”观的具体含义：① 组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为）；② 组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；③ 组织是动态和发展的，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④ 组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。
⑤ 组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。因此管理者即应注意内部问题，也应注意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。 我和老婆谈论一些爱情话题。说着说着，老婆提了这样一个问题：“你说是失恋比较痛苦，还是想恋恋不成比较痛苦？”我思索再三，反问道：“如果爱情就是一只烧鸡，你说是想吃吃不到比较痛苦，还是吃了一半掉地上了比较痛苦？”
正确认识和利用非正式组织：一方面，不能忽视非正式组织的积极作用，如果无视非正式组织本身的态度、习惯和规范，就难以发挥它们的积极作用，甚至造成不利后果。另一方面，管理者也不应过分依赖非正式组织，否则也会造成诸如干扰正式的责任分工等不良后果。
巴纳德的系统组织理论教学课件
资源不足：当资源分配不均或不足时，可能会导 致协作中的冲突和不满。
克服方法3
合理分配资源：制定公平合理的资源分配方案，确保各 成员能够共享所需的资源。
协作的实践应用
01
应用1
团队建设：在组织内进行团队建 设活动，增强团队凝聚力和合作
意识。
03
应用3
项目合作：在跨部门、跨组织的 大型项目中，采用协作方式，整 合资源、共享信息，实现共赢。
巴纳德理论的核心概念
01
组织是一个协作系统，由相互依存、相互联系的各个部分组成 。
02
组织的存在和发展依赖于成员之间的协作和共同努力。
领导者的职责是确保组织的协调和稳定，激发成员的积极性和
03
创造力。
02
巴纳德的组织理论
组织的定义与性质
组织是一个协作系统
1
2
组织是由两个或两个以上的人组成的协作系统
巴纳德理论在实践中的应用
组织结构设计
巴纳德的理论为组织结构设计提供了理论基础，特别是在划分组 织层级、确定管理幅度、选择适当的沟通渠道等方面提供了指导
。
决策制定
巴纳德的理论强调了决策制定应该考虑组织内外部环境因素，以 及决策制定过程中应考虑的权衡和取舍，这有助于指导组织在决
策时做出更加理性的选择。
02
应用2
培训与发展：提供协作技能培训 ，帮助成员提高协作能力和效果
。
04
应用4
内部沟通：建立有效的内部沟通 机制，确保信息畅通，提高决策
效率和协作效果。
04
巴纳德的组织与社会关系理论
组织与社会的关系
组织是社会的一部分，受到社会环境的影响和制约。
组织与社会的互动关系中，组织和社会的需求、目标和价值观相互影响、 相互作用。
巴纳德的组织平衡理论
巴纳德认为:一个组织要生存和发展,就必须保持组织的对内和对外的平衡。
所谓组织的对内平衡,是指组织通过把创造出来的经济和非经济“诱因”有效地分配给各个成员,保持各个成 员的“诱因”和“牺牲”的平衡,从而确保成员协作积极性的过程。这里所说的“诱因”是指组织为了补偿个人 “牺牲”而提供的各种刺激,其中包括物质(金钱等)、社会(威望、权力、参与决策等)。“牺牲”是指个人为了 实现组织的目标而提供服务、时间等。所谓组织的对外平衡是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。
动态平衡
动态平衡
组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件 发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力 量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展，也会打破原有 的平衡。应该说，组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。由此看来，除组织内外平 衡外，组织动态平衡也是组织发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理好稳定和变革的矛盾，另外 动态平衡的实现需要有系统和权变的观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成是组织，让企业适应经济、技术、社会待企 业外部环境变化的过程。
一般组织管理原理巴纳德
一般组织管理原理巴纳德巴纳德（Chester Barnard）是20世纪著名的组织理论家，其提出了一系列的管理原理，被广泛应用于组织管理实践中。
以下是关于巴纳德的一般组织管理原理的详细介绍。
一、组织是一个社会系统巴纳德认为组织是一个社会系统，由各种不同的个体组成，彼此相互作用，在一定的目标和价值导向下与外界环境交互作用。
组织是一个开放的系统，需要适应不断变化的外部环境，并且通过与外部环境的互动来获取资源和信息。
二、组织目标的实现依赖于行为者的合作巴纳德提出，组织的目标实现依赖于行为者的合作。
行为者包括组织成员和其他利益相关者。
组织成员需要共同合作、协调和合理分工，以实现组织的整体目标。
这不仅需要制定明确的目标和战略，还需要建立良好的沟通和合作机制，以促进行为者之间的相互配合。
三、组织管理的核心是权威和责任巴纳德认为，组织管理的核心是权威和责任。
权威是组织管理的基础，通过权威可以使组织成员遵守规则和规范，并按照组织目标行事。
但权威不能仅仅是靠强制和命令来维持，还需要建立在行为者对组织目标和价值的认同和承诺上。
责任是权威的补充，组织成员应当对自己的职责和义务负责，同时也需要对组织权威的行使进行审查和监督。
四、组织管理需要有效的沟通和信息流巴纳德强调，组织管理需要建立有效的沟通和信息流。
沟通是组织管理的基础，通过沟通可以实现组织成员之间的相互理解和共享信息。
巴纳德提出了“通信链条”概念，即信息在组织内部传递的路径和流动方式。
同时，他也认识到信息在传递过程中可能会出现失真和延迟的问题，因此提倡建立开放、透明和高效的沟通机制，以促进组织内外的信息流动。
五、组织管理需要适应环境的变化巴纳德强调，组织管理需要及时适应环境的变化。
外部环境的不断变化会对组织的目标、竞争力和生存能力产生影响，因此组织管理必须具备灵活性和适应性。
巴纳德认为，组织管理者应当具备预测和适应环境变化的能力，并及时调整组织的目标、战略和管理方式，以保持组织的竞争力和生存能力。
巴纳德组织平衡理论
从我国政府自身所面临的 现实问题来看—— 由于近年来行政环境的巨变，特别是加入WTO 后，我国各级政府出现大量的人才缺口，如信 息技术、国际谈判、法律等领域急需大批成熟 型的人力资源。
从政府所身处的行政环境来看，
公众的公共服务需求呈现的多样 化、无序化，依靠一个常任的庞 大公务员队伍来提供公共服务日 益成为“出力不讨好”的做法。
我们知道巴纳德的平衡理论没有提出切实可行的平 衡尺度，也许我们可以借鉴一下在巴纳德组织理论 后形成的马斯洛的需要层次理论中找到一点启发， 可以把平衡的对组织目标实现的贡献程度分为低— —中——高来进行衡量，这纯属我们小组成员的看 法。
Thank You!
小组成员： 邓佩娴 蒋海劲 梁婷婷 肖源清 梁梓鹏 卢真国 朱达鹏
组织动态平衡
组织内外所有相关因素都处在变
化中，由此，不断打破旧平衡、建 立新平衡的过程。Fra bibliotek动态平衡
此外，巴纳德还认为，组织平衡从来就是一种不稳定
的平衡。在他看来，打破平衡的原因主要有两个：其 一是外部环境恶劣造成诱因来源不足，组织不能提供 必要的诱因，平衡就破坏了。其二，组织成员的需求 总是在慢慢的提高的，由此破坏了原有的平衡。怎样 才能克服这种不稳定的状态呢？把那的提出了一个组 织发展的原则，即通过组织的不断发展壮大来增加组 织所掌握的诱因。他认为，这一点不仅适用于经济诱 因，也是用于非经济诱因。
动态平衡
现有公务员体制现状： 鱼龙混杂，缺少优胜劣汰的淘汰机制 只进不出，只上不下，终身制，退出率低 外部环境的变化 实行淘汰制、聘用制，让公务员队伍始终保持“竞 争”这个活力源泉，在一定程度上打破原来低效臃 肿的状态，达到一种新的平衡。
西方国家政府雇员与我国政府雇员的区别
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十讲巴纳德的系统行政组织理论一、生平概述出生：切斯特．巴纳德(Chester Barnard，1886－1961)，美国人，是西方管理理论中社会系统学派的创始人，是对中期管理思想作出卓越贡献的学者之一。
求学：他早年就学于蒙特赫蒙学院，1906－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位。
实践中的管理者与：他于1909年进入美国电话电报公司，前十年主要从事参谋工作，此后开始担任直线人员的领导职务，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。
自学成才的管理学专家：漫长的管理工作经历使巴纳德积累了丰富的经营管理经验。
与此同时，巴纳德也是一位自学成才的管理学专家。
他多遍阅读了意大利社会学家维尔弗雷多·帕雷托、德国社会学家马克斯·韦伯和美国管理学家库尔特·卢因等人的原著。
并将他们的理论应用于组织问题的研究。
他结合自己丰富的管理经验以及从这些知名管理学家著作中吸取的理论知识，深入分析现代管理的特点，尤其是分析了现代管理中的组织问题，写出了许多重要著作（见教材P162-163）。
积极的社会活动家：巴纳德对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。
例如：他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。
1948－1952年担任洛克菲勒基金会董事长。
他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。
代表性著作：巴纳德的著作中最有名的是其1938年出版的《经理人员的职能》，这一本书被誉为美国现代管理科学的经典著作。
该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。
在这些著作中，巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，建立了一个有关组织的定义和概念的逻辑体系。
提出了一套协作和组织的理论。
二、巴纳德系统行政组织理论的主要内容巴纳德理论的总体特征是组织论的行政管理理论，即以组织为基础分析和说明管理的职能和过程。
其理论结构为：个体假设---协作行为和协作系统理论---组织理论---管理理论。
巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理。
经西蒙、马奇等人的进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。
1．指出组织的本质是一个协作系统在巴纳德之前，人们总把组织看作是一种僵硬的结构，只注意到正式组织中的职责，分工和权力结构，因而比较机械、孤立。
而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统。
管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面，只是研究协作系统的一部分——“组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一个系统”。
因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。
它又是社会这个大协作系统的某个部分和方面。
巴纳德“组织”观的具体含义：①组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。
（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质——人的行为）；②组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；③组织是动态和发展，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化；④组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。
行政机构、企业、学校等正式组织机构作为一个协作系统，包括四个组成部分：物质子系统——机械设备、材料等物质手段系统；人员子系统——指管理者和工作人员组成的集团；社会子系统——指一个协作系统同其他协作系统交换效用的系统；组织系统——人的活动或行为构成的系统）。
组织子系统是协作系统的核心部分，它把物质、人员、社会等子系统连接成为复合的整体。
见教材P165。
⑤组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。
因此管理者即应注意内部问题，也应注意“外部”问题，维持和加强这种协作关系是组织工作的核心之一。
2．提出组织存在的3个基本条件（组织三要素说）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
（1）条件之一：明确的共同目标首先，组织必须有明确的目标。
一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。
因为组织的目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪此行为和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。
其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。
组织不仅应当有目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目标不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。
然而组织目标能否其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。
因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。
再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。
对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标。
协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。
这两种理解往往是矛盾的。
当目标简单具体时，两者的矛盾越小。
这当目标简单复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。
一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。
因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。
最后，组织目标与个人目标不是一回事，必须使组织组织目标成为个人目标实现的途径。
必须区分组织目标与组织成员的个人目标。
巴纳德认为参加组织的个人具有双重人格，即组织有2人人格。
前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作非理性行动的一面。
组织目标是外在的非个人的客观的目标。
个人目标属于内在的个人的主观的目标。
这两者之间并无直接的关系，也并不一致。
一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。
因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。
如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。
此外，一个组织要存在和发展，必须适应环境的变化，组织目标也必须随环境作适当的变更。
(2) 条件之二：组织成员的协作意愿协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。
某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。
若无协作意愿，组织目标将无法达成。
协作意愿的强度具有差异性（因人因时而异）：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。
因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。
组织内协作意愿的总和是不稳定的。
影响个人协作意愿强度的因素——贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。
所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。
所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。
巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进行比较。
只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。
不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。
衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。
指导性（意义）：作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增加诱因，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。
客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐的环境、参与决策等各种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。
而说服则是一种主观的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。
（3）条件之三：良好的沟通（信息交流）良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。
沟通的含义：信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。
良好沟通的意义：组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。
有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。
实现良好沟通的若干原则：为此巴纳德还提出了组织中信息交流的若干条原则：①公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息交流的渠道要为组织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。
②明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。
③直接的、简短的沟通渠道：建立的正式信息交流线路必须尽可能地直接和短捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误。
④完整的沟通沟通渠道：在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。
因为若跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。
⑤称职的信息交流中心之管理人员：作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，要求管理人员具有有关技术、人事、和非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性；⑥不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法；⑦确保信息的权威性（信息源自于权力位置）：每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。
以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织，这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。
3．管理人员三职能说（指出管理人员具有三项主要职能）在“组织的本质”及“组织三要素”的基础上，巴纳德自然地推论出，管理人员是一个正式组织中最关键的核心。
管理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转。
只有依靠主管人的协调，才能维持一个“努力合作”的系统，实现组织的目标。