工作分析岗位评估企业招聘(PPT 70)

（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
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职位说明书（华为模板） 职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 人员： 其它指标：直接控制的预算额：
岗位分析
岗位都有他们的相对价值 • • 每一个岗位有一个相对价值 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要 体现之一 为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。 为了理解岗位的相对价值 ， 我们需要对岗位进行了解。 这个过程就是岗位分析。 这个过程就是岗位分析。
•
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岗位分析
名称的分析 岗 位 的 内 涵 任务的分析 职责的分析 关系的分析 工作强度 工作条件和环境 岗 位 对 员 工 的 要 求 知识水平的分析 工作经历要求分析 能力要求分析 身体素质要求分析
岗 位 分 析
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最初的直觉： 最初的直觉：
有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案， 1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找 到和保留住企业想要的重要人员； 到和保留住企业想要的重要人员； 判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用； 2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用； 持续不断帮助员工成长， 3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛 引导组织持续学习； 围，引导组织持续学习；
岗位是: 岗位是:
岗位分析
• 一个组织结构的基本单位。 一个组织结构的基本单位。
• 它属于组织，而不属于岗位任职者。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 • 以职责为导向 • 动态的，而又是相对稳定的。 动态的，而又是相对稳定的。
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职位说明书（华为模板） 职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ： 工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字：
Performance
目标设定
任职资格考察
职位评估
绩效考核
外部工资调查
内部财务状况
薪酬政策与制度 人力资源开发
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• 岗位分析
We realize the value of peopleTM
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如何建立所需组织能力?
愿不愿意？ 员工思维模式
会不会？
容不容许？
员工能力
员工治理能力
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组织能力的评估问题
1)我们的组织能力是否明确 和专注? 2)我们的组织能力是否和企 业战略协调一致? 3)我们的组织能力是否得到 了三大支柱的强大支持 和协调(附录1)? 4)我们的三大支柱是否能够 有力地支撑战略的执 行?(附录2-4)
销售产品1 销售产品2
质量控制员 监测员
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岗位分析 - 角色和工作程序
使命和任务 策略 由下列构成: 由下列构成 工作程序
工作程序
岗位/角色 岗位 角色 岗位/角色 岗位 角色 岗位/角色 岗位 角色 岗位/角色 岗位 角色
组织结构
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岗位分析
在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求， 在岗位分析的练习中 ， 我们关注于岗位的要求 ， 而非岗 位任职者每天所做的工作。 位任职者每天所做的工作 。 （ 有时岗位任职者每天所做 的并不一定是岗位对他的要求〕 的并不一定是岗位对他的要求〕 岗位分析的基本原则: 岗位分析的基本原则: • • • 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效” 前提下进行的。 前提下进行的。 Empty Desk 方法
一些范例
公司 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛 战略 通过“数位化整合”快速增 长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 短途、高频率的旅客 为全球客户提供解决方案 客户价值
６年翻３倍
组织能力 创新、速度和全球化 创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
选、育、用 、 留
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基本前提 企业成功=战略 X 组织能力
错误战略/商业模式 错误组织
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何谓组织能力?
组织能力=竞争力DNA (超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）
公司
库存 销售 市场 工作流 信息流
竞争对手
代理商 经销商 服务商
供应商 供应商
顾 客
价值流
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岗位描述
怎样报酬员工？ 怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估员工？ 怎样评估员工？
何为绩效 考核重点？ 考核重点？
绩效 管理
职位 说明
选拔/ 选拔/ 再分配
职位目的： 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 部门职责： 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 (摘自任命文件 )
工作关系： 工作关系： 请列出该职位的上级职位， 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
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岗位分析
岗位分析是收集岗位信息的一个程序， 岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解 和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解， 和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的 价值作出判断。 价值作出判断。
岗位分析
岗位分析的程序包括: 岗位分析的程序包括: • • 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。 工作方式，方法和绩效是任职者的特征， 工作方式 ， 方法和绩效是任职者的特征 ， 岗位的目的 和职责是岗位的特征 。 岗位独立于岗位任职者而存在。 岗位独立于岗位任职者而存在。
以人设岗 & 以岗定人
彼得原理& 彼得原理
总裁 总裁秘书
研究开发部 研发部1 研发部2 项目经理 高级研发工程师 研发工程师 测试实验组 测试组 入库 北区 销售 市场 中区
营销部 南区 销售代表 商务 生产部 生产线 生产小组2 生产小组1
生产制造 技术支持 维护部 工艺组 质量控制
人力资源部 财务部 公关部
•
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岗位分析
请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 解决问题的能力和绩效表现水平。 解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗 位的“功能” 工作的范围和应负的职责。换句话说， 位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他 的岗位仍然存在。 的岗位仍然存在。
战略
员工思维模式
员工能力
员工治理方式
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一指禅 & 站马步 围棋初段 & 围棋九段
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人力资源管理平台基本框架
People
任职资格标准
Position
职位说明
怎样判断候 选人资格？ 选人资格？
机构的继任要求
继任 计划
职位 培训
职位的 培训需求
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岗位分析的用途
招聘人员 经理人员 绩效评估人员 岗位分析 培训人员
了解岗位内容的过程
岗位任职者
岗位评估人员 组织的计划者
职业/个人发展计划者 职业 个人发展计划者
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产品退换货处理流程 产品市场部主要工作流程 商流 返修机处理流程 资材体系工作流程 技术支持工作流程 研发过程控制流程 销售管理部工作流程 财务管理流程 人力资源部工作流程 总经办相关工作流程 供应商
物流 资金流 生产 采购 服务
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业务下属： 技术人员： 其它
4~8项应付责任，包括主要活动和要达 主要应负责任： 请描述职位 主要应负责任： 1）开始，而 到的成果，每一应付责任 请依其重要性排列，从（ （1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 重要性 1 2 3 应负责任 衡量标准
你的人力资源管理部门炸掉算了？” 你的人力资源管理部门炸掉算了？
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问题： 问题： HR的价值体现在哪里？ HR的价值体现在哪里？ 的价值体现在哪里 HR如何体现自身的价值？ HR如何体现自身的价值？ 如何体现自身的价值
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