岗位分析培训学员版共34页
企业员工职位分析培训SWOT个人分析方法学习PPT模板课件
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机会分析
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劣势分析
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04
SWOT PROJECT ANALYSIS
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培训课件：职位分析共48页
培训课件：职位分析
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
岗位优化分析培训PPT(共33页)
招聘 培训
绩效 管理
人事 档案
• 本部门的考勤 • 本部门的行政事务 • 具体工作任务
薪酬 福利
✓ 职责的数量不宜过多
党务 工作
其他 工作
样本
职责
1) 负责组织结构设计和调整及定岗定编工作 2) 负责制订人力资源规划，人力资源年度工作
计划，并组织实施 1) 负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工 2) 负责员工的培训、继续教育工作
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
职能划分的原则
✓ 归类原则 ✓ 清晰化原则 ✓ 责任人明确原则 ✓ 无交叉原则 ✓ 职能相互独立原则（不互相包含）
19
部门职责的制订原则
职能
人力 ✓ 职责按功能划分，把相同的职责归在一起 资源
✓ 职责之间不应涵盖
规划
✓ 职责要简明扼要 ✓ 有些内容不是职责（共同点）
• 本部门制度体系的建设、流程建设 • 协调其他部门的关系 • 本部门的文件归档
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
18
职能、职责、工作任务
•职能：指企业或部门中的具体功能
–财务管理是企业管理中的一项职能 –人力资源规划则是人力资源管理中的一项 职能
•职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体 工作模块
–负责纳税申报则是财务管理的一项职责
某公司岗位分析培训教材(PPT 41页)
12
岗位分析流程
• 有系统的收集岗位相关信息 • 员工与上司一同讨论信息内容 • 撰写岗位说明书初稿 • 项目小组审阅 • 管理层审批并定稿
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13
岗位分析需收集的主要资料
岗位基本资料 • 岗位名称 • 所在部门 • 任职者人数 • 在组织架构内的
位置
岗位内容
• 主要任务 • 绩效标准/结果
因此，我们需要创造相应的一系列岗位，为流程中特定的 任务点配备具有足够知识、技能和能力的人，以完成各个 任务并将生产/服务过程传递到下一个岗位，从而推动整个 流程的工作，最终完成流程的总体目标。
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5
岗位在哪里
岗位适当的设置 在流程的某点上
战略目标/发展方向 组织结构设计
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18
岗位设计与岗位级别结构的关系
近年，一些企业通过采用相对 宏观、通用的岗位说明书 来容纳数量较 多的相关岗位，以增加组织结构的弹性。在同一岗位上工作的两个员工 可能负责完全不同的任务，如人力资源专员。任职者将可以比较容易地 转而负责该岗位下的其它任务，而不需经过繁复的调岗申请和薪酬调整 程序。这样，员工工作可以更加灵活地与工作流程的变化相配合。但考 虑到薪酬, 他们仍然在做价值相当的工作(可通过岗位评估工具来验证) ，所以他们的薪酬水平应比较接近。
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23
(三)岗位内容
为实现该岗位目的，需要在哪些主要领域获得最终结果？ 具体描述主要岗位职责(相关的任务及其结果/绩效要求) 。
描述要求： 全面、综合的 注重结果描述 简洁的 可衡量 可以区分其它岗位的职责
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《职位分析培训》PPT课件
岗位级别
所辖人数 版本号
专业知识与技能 通用知识与技能 能力要求 素质要求
起草人 直线经理审核 人力资源审核
三、岗位目标
日期： 日期： 日期： 日期：
批准人
四、主要工作职责（按业务流程或重要性排序）
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
职责描述
17
说明书的内容
内容项目 一、工作标识 二、组织关系与工作联系 三、岗位目标 项目内涵 职位名称、所属部门、职位等级、薪等、直接上级、职位类 别、职位编号、版本号 工作涉及对象（包括公司内部和公司外部）及有关内容 该职位设置的意义和要达成的目标
4
结合职位总体目标检查各项工作内容，确保职位职责描述清晰、 准确地反映了该职位的主要工作产出。
26
每一项职位职责都可分为两个部分：
动词+名词
行为动词如： 审查、拟定、购置、组织、联络 工作本身如: 即经过归类的任务集合
27
标准范例
财务部出纳的某项职位(工作)职责为：
记录现金/银行日记账
－ － 行为动词 工作本身 记录 现金/银行日记账
HOW: 如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作
所需要的权利。
6
职位分析的基本概念有哪些
工作要素：工作行为中不能继续分解的最小单位。如：打字 任务：为达到某一特定目的所从事的一系列活动。如：打一份文件 职责：特定职位需要完成的组织任务。如：为领导打印文件 职权：依法赋予特定职位完成特定任务的权力。如：使用专用打印设备 职位：个体需要完成的一项或多项组织责任以及个体为此享有的权力的总和。 如：总经理秘书 职业：由不同时间内不同组织中——事先感觉或意识到，预见。 领导——激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程。 授权——依照规定授予行使某种权利。 担任——以明确形式行使职责。 跟进——收集任务进展各阶段信息，关注各任务的执行过程。 处理——根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程。 完善——在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容。 修订——对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高。 整合——调整后重新组合。 解决——运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决 策并采取行动去除矛盾和问题的过程。 控制——监控各项活动以保证它们按计划进行，比较实际情况是否符合既定的 标准，并纠正各种偏差的过程。 提议——依据法定的权利提出主张。 批准——正式确认或同意，以言语或行动赞同或认可，签署或授权。
岗位分析实操培训
岗位分析实操培训LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】岗位分析实操培训概念岗位分析：通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析，制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。
理解：岗位分析是个工作过程；岗位分析是个管理手段；岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。
岗位分析与组织架构设计等组织架构设计：基于组织目标、业务开展模式，考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素，开展的确立组织架构过程。
联系：一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果—部门设置为依照，一方面岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范，对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。
这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。
岗位分析与人力资源其它管理环节的关系：见“作用、意义”。
关系图示目的、作用岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。
离开岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范，前述工作的开展充满主观性、随意性，缺乏合理性和可信度。
通过岗位分析这一过程，参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考，利于在今后的工作中，把准工作开展的方向、途径，提高工作效率和效能，从而也有利于自身的提高。
通过岗位分析工作，制订出岗位说明书和岗位规范，有利于公司管理改进和内部沟通顺畅，从而有利于公司各项目标、计划的实现。
岗位说明书、岗位规范——人力资源各环节工作开展的基础、前提定员：岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势，确定岗位的工作量，从而确定岗位人数。
招聘：岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据；岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。
培训：员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照，差距即构成培训需求；培训后工作表现与岗位规范对照，即为培训效果评估。
[精品]2017年岗位分析实操培训页
![[精品]2017年岗位分析实操培训页](https://img.taocdn.com/s3/m/5126b692d0d233d4b14e69c9.png)
岗位分析实操培训概念岗位分析：通过对岗位的关联关系、内容、权责、流程、标准、开展频率及时段、所需的支持及所依赖的信息工具、岗位人员任职资格等进行描述、分析，制订出岗位说明书及岗位规范的工作过程。
理解：岗位分析是个工作过程；岗位分析是个管理手段；岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。
岗位分析与组织架构设计等组织架构设计：基于组织目标、业务开展模式，考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素，开展的确立组织架构过程。
联系：一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果—部门设置为依照，一方面岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范，对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。
这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。
岗位分析与人力资源其它管理环节的关系：见“作用、意义”。
关系图示目的、作用岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力资源管理职能的基础和前提。
离开岗位分析的结果——岗位说明书和岗位规范，前述工作的开展充满主观性、随意性，缺乏合理性和可信度。
通过岗位分析这一过程，参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考，利于在今后的工作中，把准工作开展的方向、途径，提高工作效率和效能，从而也有利于自身的提高。
通过岗位分析工作，制订出岗位说明书和岗位规范，有利于公司管理改进和内部沟通顺畅，从而有利于公司各项目标、计划的实现。
岗位说明书、岗位规范——人力资源各环节工作开展的基础、前提定员：岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势，确定岗位的工作量，从而确定岗位人数。
招聘：岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息的依据；岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。
培训：员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照，差距即构成培训需求；培训后工作表现与岗位规范对照，即为培训效果评估。
考核：在岗位说明书和岗位规范的基础上，选择、确定考核项目和标准，确定评价尺度和考核项目的权重，即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。
工作岗位分析培训课件(DOC 49张)
起草和修改工作（X）
起草和修订工作说明书的具体步骤：
在企业内进行系统全面的岗位调查，并起草初稿；
召开专题会议，对工作说明书的订正、修改提出具体意
见：部门经理、主管及相关管理人员；
由初稿、第一稿件、第二稿到送审稿增删多次，才能形
成工作说明书“审批稿”，最终交由单位总经理或负责 人审查批准，并颁布执行。
三、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范（Y） 岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准——是对组
织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素 质要求等所做的统一规定。 岗位规范的主要内容： 岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协 作规则、行为规则； 定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时 间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需 要素质的统一规定。
根据标准 格式改进 岗位定义
确保岗位 定义符合 要求
在内部相 关部门达 成共识
确保岗位 定义的质 量 更新档案
人力资 源部
现任者
现任者与 人力资源 部合作
现任者与 人力资源 部合作
人力资 源部
相关人员 和人力资 源部
人力资 源部
岗位分析的各种方法
调查表
观察 访谈
雇员记录
上述方法的组合
重要前提。
是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企
业薪酬制度的基础。
员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限和地位；
以及职位晋升。
二、工作岗位分析信息的主要来源（X）
书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察：尽管可能会对任职者现场造 成一定的影响，但可提供其他方法所不能 提供的信息。
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总体品牌规划
品牌分阶段 营销计划
调研计划
年度综合计划
销售计划
主生产计划
物料需求计划
生产作业计划
1.0潜在客户与销 售机会管理流程
销售部 市场部
2.0市场分析及意 向合同预测流程
3.0销售合同签订 流程
合同
销售部 生产部
4.0销售订单签订 流程
销售订单
5.0生产计划编制
流程
1
14
部门职责的设计
营销策划、执行、管理流程
销售需求调研库
营销策划 报销售部备案
指导、监控并调整
配合执行
执行
评估分析
实施效果评估分析
15
市场调研流程
*营销策划、执 行、管理程序
销售信息库 *营销策划、执 行、管理程序
15
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
19
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调 整，工作说明书的制定 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订 和监督执行 薪酬福利管理 绩效考核管理
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手 续办理 员工转正及工作异动管理
培训事务等人力资源开发管理
组织流程梳理
某公司经营管理模式（案例)
Pf consulting
研发
计划
营销
外贸
物流
采购
生产
OEM
市场调研
生产计划 子程序
销售活动
销售活动
产品设计 于开发
研发管理 服务
营销管理 采购子流程
入库 发货
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM子 流程
品管 财务 企业管理
22
品质管理活动 财务管理活动
企业管理活动
职能科室 业务部门
总经理 业务部门
职能科室 业务部门
业务组
业务组
业务组
什么是流程？
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特 定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流 程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
输入
处理
输出
销售部部长 品牌办主任 市场部部长 1
品牌经理 营销总监
策划组
总体品牌规划
分解品牌规划后制 定品牌分阶段营销
计划
品牌分阶段营 销计划
N 审批
根据规模分配计划 Y
成立策划组
品牌经理
销区经理
品牌办主任
销售部部长
Y
市场部部长
第三方
销售部部长
根据需求提出促销 建议
6P策划
N 审批
分品牌市场推广预 算
财务预算 营销策划调研库
品质检验活动
组织 发展 战略
组织功能梳理
企业 基础 设人施力 资源 技管术理 开采发
购
利 润 润
利
内部后 生产 外部后 勤生产 作业管理 勤 营销
市场 服 13
销购售买务 科技开发
部门职责设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
产供销业务运作流程-1
17
设计分工需要考虑的问题
• 任务的完整性； • 技能的多样性； • 任务的重要性； • 授权；
18
运用职能矩阵分解定位职位职责
运用职能矩阵分解图
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位N
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
润 售后服
务
利
际
边
供应商
制造商
顾客
基本活动
9
什么是组织？
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权 力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
16
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
经理
执行 审查 执行 执行审查 审查 审查
审查 审查协调
配合
审查
审查 审查
执行
培训合同 管理专员
协调配合
执行
协调配合 执行
岗位分析培训学员版
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
岗位分析
欢迎来电咨询 孔老师：0755-33048183 咨询100管理学院所有课程都可为企业提供内训服
务【全年循环开课】zx100
目录ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 • 岗位分析的方法与步骤与流程 • 岗位分析的注意问题
6
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
7
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
8
价值链模型
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等
支 持
人力资源招聘、培训、绩效考核等
活
技术开发、产品开发、工艺创新等
流程
某企业价值链分析
研发 计划
营销
销售活动
市场调研
生产计划 子程序
外贸
销售活动
产品设计 工艺 于开发 管理
研发管理 服务
物流
营销管理
采购
采购子流程
入库 发货
生产
生产管理
生产作 业计划 生产子流程
OEM
OEM子流程
品管 财务 企业管理
品质管理活动 财务管理活动 企业管理活动
品质检验活动
12
组织结构、流程的关系
计划执行 执行
执行 执行
招聘信息 管理专员