双因素理论
赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论双因素理论也称激励－－保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格（Ｆｒｅｄｒｉｃｋ Ｈｅｒｚｂｅｒｇ）提出来的。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
他的主要著作有：《工作的激励因素》（１９５９，与伯纳德・莫斯纳、巴巴拉・斯奈德曼合著）、《工作与人性》（１９６６）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（１９７６）。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
５０年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。
这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。
属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。
这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
只有 ＂激励因素＂具备了，才能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的＂激励因素＂即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fre drick Herzberg）提出来的。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（197 6）。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。
这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。
属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。
这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
只有“激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
双因素理论
双因素理论概述双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论[1](Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfactionare different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simplybe treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is notdissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite ofdissatisfaction is nodissatisfaction."即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。
赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。
他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
50年代末期，美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。
这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。
属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。
与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。
这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
只有 “激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
[管理知识-综合篇]双因素理论（TwoFactorTheory）
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双因素理论(Two Factor Theory)双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
双因素理论的内涵
双因素理论的内涵美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格于20世纪50年月提出了闻名的双因素理论。
该理论将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类,因此又被称为激励-保健理论。
小提示赫茨伯格认为个人对工作的态度在很大程度上打算着任务的胜利与失败。
为此, 他调查了这样一个问题:“人们盼望从工作中得到什么? ” 他要求人们在详细情境下具体描述他们认为工作中特殊好或特殊差的方面。
基于调查结果,他认为,满足的对立面不是不满足,而是没有满足; 而不满足的对立面是没有不满足, 而不是满足。
也就是说,在不满足和满足之间,还有一种状态,即没有不满足也没有满足的状态。
理论内涵1.保健因素保健因素指的是和工作环境或条件相关的、一旦没有满意就会导致员工产生不满足感的外部因素。
例如,管理政策与制度、工作条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、地位、工作平安等。
当人们得不到这些方面的满意时,人们感到不满足,从而影响工作;但当人们得到这些方面的满意时,只是消退了不满,却不肯定会满足,因此不会调动他们的工作乐观性,即不起明显的激励作用。
之所以称为保健因素是由于它犹如卫生保健对人们身体的影响一样,加强了,可以预防疾病爱护健康,但不能治病;放松了,就会增加疾病入侵的可能。
2.激励因素激励因素指的是与工作本身相关的、满意了就会给员工带来满足感的内在因素。
例如,工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的进展前途、个人成才与晋升的机会等。
当人们得不到这些方面的满意时,工作缺乏乐观性,但不会产生明显的不满心情; 当人们得到这些方面的满意时,会对工作产生深厚的爱好, 产生很的工作乐观性, 起到明显的激励作用,故称为激励因素。
小提示保健因素相当于基本待遇,也就是保证员工完成工作任务的基本条件,是员工应得的东西。
员工得到了,觉得理所当然,但不会觉得受重视; 得不到,就会表示不满。
改善了这些因素,只能消退不满足,并不肯定能带来满足,但能起到保持员工的乐观性、维持工作现状的作用。
双因素理论名词解释
双因素理论名词解释双因素理论（Theory of Two-Factor）是由Frederick Herzberg提出的一种关于工作动机和满意度的心理学理论。
该理论认为，工作满意度和工作动机是两个不同的概念，并由不同的因素所驱动。
首先，该理论将工作满意度归因于激励因素（Motivators）。
激励因素包括个体对于工作本身的成就感、成长和发展机会、工作任务的重要性、责任感、认可和奖励等方面的感受。
激励因素能够满足个体的成就需要，激发工作动机，带来持久的满足感。
其次，理论将工作不满意度归因于卫生因素（Hygiene Factors）。
卫生因素与具体工作任务的特点和环境有关，包括工作中的周围条件、工资、公司政策、物质待遇、工作条件、领导风格等。
这些因素能够满足个体的生理和安全需求，但无法真正激发个体的工作动机，因此只能避免不满，而不能带来真正的满意度。
这一理论的核心观点是，激励因素和卫生因素具有相互独立的作用机制。
激励因素通过满足个体对于成就的追求，增强自我效能感和工作动机，从而提高工作满意度。
而卫生因素则通过满足个体的基本生理和安全需求，避免不满，但对工作满意度的提升作用有限。
这一理论对组织和管理者提出了两个重要的启示。
首先，组织应该注重提供激励因素，以激发员工的内在动机和工作满意度。
这包括为员工提供成长和发展的机会，赋予工作任务重要性和责任感，鼓励员工的创新和贡献等。
其次，组织应该关注卫生因素，以避免员工的不满和离职倾向。
这包括提供合理的工资待遇、良好的工作环境、公平的公司政策和领导风格等。
双因素理论在工作动机和满意度研究领域产生了广泛的影响力。
该理论对于理解个体工作动机的机制、提高工作满意度和员工绩效具有重要的实践意义。
然而，也有一些批评声音认为，该理论存在过于简化的倾向，忽略了个体的差异性和多种因素的相互作用。
因此，在应用该理论时，组织和管理者需要结合具体情境和个体特点进行有效的调整和应用。
双因素理论的名词解释-基本解释-产生过程
双因素理论的名词解释|基本解释|产生过程双因素理论的名词解释双因素理论，又称“激励保健理论(hygiene-motivational factors)”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。
该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
双因素理论的基本解释第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
如工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等都是保健因素。
这些因素均属于工作环境和工作关系方面的因素，皆为维护职工心理健全和不受挫折的必要条件，故称为维持因素。
它不能直接起激励职工的作用，但却有预防性。
激励因素是指能让员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意;不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。
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运用管理学中的双因素理论分析
有一企业的老板总是鼓励员工，但又不给出实际的奖励，而是不停的表扬和分配更多的任务给员工，因此员工们很不满，请问老板失败的原因和谈谈你的建议
该案例中的厂长张二虽然是“一个有名的识才的老厂长”，也确实会在精神上和工作上给予了赵一很大的鼓励、支持和信任，但他却忽略或是官僚，不了解员工的所思所想，及存在的实际问题，最后导至了该厂一个名牌大学高材生，厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后的技术骨干的人才流失。
张二厂长虽然是“一个有名的识才的老厂长”，但他却不是个好领导。
他缺乏现代企业领导基本素质之一，即对企业的人力资源管理的基本：如何做好员工激励工作，以确保企业目标的实现。
在现代化建设经济时代，人是企业最重要的资源。
在企业里，员工已不同于传统意义概念上的员工，已不再是企业的“打工者”。
员工与企业的关系已发生了巨大变化。
由传统意义上的完全启用、契约的关系转向协同的“双赢”关系。
昔日的“胡萝卜加大棒”的管理模式已无法适应，而要转变为刚柔相济的“法治加人治”的管理。
企业的人力资源管理既是科学也是艺术。
企业如何做好员工激励工作更是用人艺术的一个重要组成部分。
激励是企业领导者的一项主要工作之一。
所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。
在现代知识经济时代，随着社会的进步飞速发展，企业的一个显著特点就是骨干员工在企业中的作用和位置越来越大和重要。
员工因为拥有知识资本，所以在工作上他们的独立性和自主性比较强。
他们往往具有较高的成就欲望，愿意从事具有挑战性、创新性和前沿开拓性的工作，希望在工作中不断地提高和发展自己并得到社会和企业的认可，得到在生活中理解和关心，进而实现自身的价值，满足自我实现的需要。
如何对骨干员工进行有效地激励，已成为企业发展过程中一个非常关键的问题。
张二厂长恰恰忽略了这一点：技术骨干赵一，“工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
”的感受和需求，虽然仅仅是在精神和工作上单纯地鼓励和支持，这的确让赵一兴奋一阵，但几年时间过去了，随着职称、工资、房子一样都未解决，使赵一来这里其中一个：不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？的目的未能达到，而且非企业骨干人员却都能得到照顾，此时的赵一，“他心中时常有些不平”。
当然会产生心理失衡，当然就会选择跳槽。
著名美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
在他的需求层次理论中，对人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求（生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，是人们最基本的需求）、安全需求（是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求）、归属需求（是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等）、尊重的需求和自我实现需求（人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。
在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。
自我实现的需求是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望）。
这些需要从基本需要开始排列，后三个层次的需要称为高层需要。
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。
一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。
所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
而张二厂长也正是没有很好地运用马斯洛提出的需要层次理论，没有很好地根据本厂员工的实际，制定和实施激励政策。
自然会导至人才流失的局面。
激励是激发人的动机的心理过程。
将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。
那么，在制定和实施激励政策时，如何有效地开展这项工作？这是每位企业领导者必须认真思考的问题。
本人认为作为企业领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式等。
不同的员工有不同的需求。
通过换位思考。
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。
规避不合理的需要或引导向高一层次提高。
根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的内容、方式等。
一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，合理考虑企业成本或正面影响员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求在本企业偏高的水准上等，激励没有到位，这时要辅之以阐释到位，切忌激励完就了事的做法。
尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
针对骨干员工的特点，我们应该对传统的激励方法进行改进，采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。
即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。
精神方面的无形激励，主要是包括向骨干员工授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会，以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等，其目的旨在向员工提供实现自我的机会。
每个人都有估价自己的报酬和贡献的倾向，如果有客观标准，就会用客观标准来比较，如果没有客观标准，就会用其他相似的人作为比较的标准。
说明了员工的工作积极性不仅受到所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响；即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入的相对值。
每个人会自觉不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较。
如果当他发现自己收支比例与他人收支比例相等，便认为是公平的，因而心情舒畅，努力工作。
如果他发现不平衡时，就会产生情绪，引起追求他所意识的公平与合理。
如果满足不了这种公平的欲望，他就可能从其他方面寻找公平，由此分散精力，影响本职工作的积极性、主动性和创造性，降低对组织的贡献。
赵一的例子就是一个很好的说明。
这同时反映了，在制定政策和进行人力资本管理时必须保持公平
公正，确保政策执行和进行人力资本管理的有效性。
在新经济时代，人力资本是价值创造的基础。
人本管理又是人力资本管理的基础，是企业管理中“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。
人力资本管理是营造、获得和保持企业自己的核心竞争力，得以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展的手段和方法。
所以，如何做好人力资源管理，如何运用激励方法、制定政策，是每一位企业领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。
什么是MPA？
MPA就是公共管理硕士（MasterofPublicAdministration）的英文首字母缩写。
作为一种专业学位，MPA最先是在美国发展起来的，至今已有大半个世纪的历史。
现在，它已经在欧陆国家及其它国家流行开来，并发展成为可以把公共事务硕士（MasterofPublicAffairs，MPAff）、公共政策硕士（MasterofPublicPolicy，MPP）都包含在内的包容性很强的一种专业硕士学位。
它在国外专业学位教育中的地位可与工商管理硕士（MBA）教育的地位等量齐观。
国外的MPA教育尽管模式多样，但在总体上一般会以招收公共组织在职人员为主，并特别重视训练学员运用多学科的理论知识和分析方法解决实际公共问题的能力，因此它们的课程体系、教学方法、学制长度、师资建设和院系建制等一般都要围绕上述教育对象和目标进行。
例如在课程体系方面，重视多学科的渗透，重视经济学和定量分析方法的运用；在教学方法上重视案例教学、研讨式教学、多媒体教学以及实习式教学等；在学制长度方面通常为1-2年左右；在师资队伍建设上强调多学科背景、全职与兼职、专家与官员等多方面的合理搭配；在院系建制上虽然既有学院式，也有专门培训机构式，有院系式，也有研究所和课题组式，但总体上仍然以大学学院式为主。