一汽薪酬管理
一汽薪酬体系
一汽薪酬体系一汽薪酬体系：为员工创造公平合理的激励机制随着市场竞争的日趋激烈，企业在吸引和留住人才方面面临着越来越大的压力。
而薪酬作为一项重要的员工激励手段，对于企业的发展和员工的积极性起着举足轻重的作用。
在这个背景下，一汽集团积极探索和创新，建立了一套科学合理的薪酬体系，致力于为员工创造公平合理的激励机制。
一汽薪酬体系的核心理念是“公平、竞争、激励、科学”。
公平性是一汽薪酬体系的基础，体现在薪酬待遇的公正性和员工之间的公平竞争机会。
一汽以市场和岗位价值为基础，根据员工工作表现和贡献，制定相应的薪酬政策和激励机制，确保员工的薪酬待遇与其工作贡献相匹配。
一汽薪酬体系注重竞争性，通过激励员工不断提升绩效和能力，促进组织的持续发展。
一汽采用绩效评估和绩效工资挂钩的方式，将员工的工资与其绩效水平直接挂钩。
高绩效员工将获得更高的薪酬回报，同时也会得到更多的晋升和发展机会。
这种激励机制激发了员工的积极性和创造力，推动了企业的创新与发展。
在一汽薪酬体系中，科学性是一个重要的指导原则。
一汽充分运用市场调研和数据分析的方法，根据行业和企业的情况，制定出科学合理的薪酬架构和激励政策。
一汽根据岗位的工作内容、技能要求和市场行情，划分出不同的薪酬等级和档次，为员工提供了明确的晋升和发展路径。
一汽薪酬体系的成功离不开一汽一贯强调的人才发展理念。
一汽注重员工的培训和发展，为员工提供了广阔的成长空间和机会。
一汽设立了多个培训机构和岗位技能培训项目，帮助员工提高专业能力和综合素质。
同时，一汽也注重员工的职业规划和发展，通过内部晋升和轮岗培养，为员工提供了广阔的发展平台。
一汽薪酬体系的实施取得了显著的效果。
一方面，员工的积极性和工作热情得到了极大的提升，员工的工作效率和绩效水平明显提高。
另一方面，一汽也吸引了大量的优秀人才，为企业的长远发展奠定了坚实的人才基础。
总之，一汽薪酬体系的建立和实施，为员工创造了公平合理的激励机制，促进了员工的个人发展和企业的持续发展。
一汽集团的岗位贡献工资制
一汽集团的岗位贡献工资制✧企业发展与改革概况中国第一汽车集团公司是国家计划单列企业集团，前身是第一汽车制造厂，建于1953年，占地面积1769万平方米，固定资产原值89亿元。
现有职工16万人,主要生产解放牌汽车和奥迪、捷达、红旗轿车,产品覆盖微、轻、轿、客、中、重型各类汽车零部件及总成。
1999年生产汽车34。
23万辆，销售33.87万辆，销售收入突破400亿元，实现出口创汇2亿美元，资产总额达到381.15亿元。
2000年产量将突破40万辆。
2005年，一汽集团总产量预计达到年产82万辆，产品质量力争达到国际先进水平。
一汽集团公司为了建立适应现代企业制度要求的分配机制，从1998年开始着手工资制度改革的准备工作,针对现行工资制度存在的弊端和市场经济的要求,进行了大量的调查研究和分析测算工作，改革方案数易其稿，于1999年11月末出台，进行试点。
经过准备、实施和验收3个阶段工作，2000年8月，8个单位完成了试点工作，共计6815人兑现了工资，人均月增资118元，增长比例为10。
8%,其中最高增加830元左右，增长34%,最低减少375元，减少8.5%。
另外，8个单位机构减少31.3%,编制定员减少9。
5％；中层以上管理人员由原350人减少为260人，减少25。
7%；平均年龄降为41.8岁；本科以上学历增加7。
7％，占到60％.目前，又有22个单位计70 691人正在进行改革，已陆续开始验收；另有39个单位计25 261人改革工作也已启动,2000年底前基本结束。
改革思路与理念是：针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式,在集团公司内部建立不同层次的激励机制，使工资分配合理拉开差距，稳定和吸引人才，激活人力资源,以“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的改革理念设计和实施符合市场经济要求、与现代企业制度相适应的工资分配制度,更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动员工积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益.改革坚持经济效益原则，按劳分配和按生产要素分配相结合原则，配套改革原则，总量控制、分级管理原则和公开、公正、公平原则。
一汽大众岗位工资晋升办法0512
１．１％ １．９％ ３．０％
１．８％ ３．２％ ５．０％
２．５％ ４．５％ ７．０％ ຫໍສະໝຸດ ３．２％ ５．８％ ９．０％
３．９％ ７．１％ １１．０％
７． 其它
７．１ 岗位工资晋升依据员工 ２００９ 年绩效结果和薪酬位置实施，在薪酬位置相同的情况下，员工 岗位工资晋升金额比例排序与 ２００９ 年绩效结果排序应保持一致。
2010 年中方员工岗位工资增长办法
生效日期: Gueltig ab:
2010-05-01
版次: Ausgabe:
1
编号: Nr.
页数: Seite:
HRGWGZ -20 10
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１． 目的
发挥岗位工资激励作用，体现岗位工资外部竞争性和内部公平性，实施岗位工资动态管理。
２． 适用范围
２．１ 中方 Ａ 类劳动合同工。 ２．２ 成都分公司员工依据《成都分公司员工岗位工资增长办法 》实施岗位工资增长。
例。岗位工资晋升金额比例可以在百分比格式下保留一位小数。
５．５ 岗位工资晋升不包含以下员工： ５．５．１ ２００９ 年 １ 月 １ 日以后入公司的员工； ５．５．２ ２００９ 年 ５ 月 １ 日至 ２０１０ 年 ４ 月 ３０ 日，因岗位调整岗位工资增长超过 １０％的员工； ５．５．３ ２００９ 年执行处分或待岗 １ 个月以上（含 １ 个月）的员工（１ 个月按 １７４ 小时计算，下同）； ５．５．４ ２００９ 年病假累计 ３ 个月以上（含 ３ 个月）的员工； ５．５．５ ２００９ 年事假和旷工累计 １ 个月以上（含 １ 个月）的员工； ５．５．６ ２０１０ 年 ４ 月 ３０ 日执行过渡期的员工； ５．５．７ ２０１０ 年 ４ 月 ３０ 日待岗、培训岗和内部退养的员工。
一汽大众薪酬体系
一汽大众薪酬体系随着经济的发展和企业竞争的日益激烈，薪酬体系成为企业吸引和留住人才的重要手段之一。
作为中国汽车行业的龙头企业之一，一汽大众积极构建和完善了自己的薪酬体系，以提高员工的工作动力和满意度，保障企业的可持续发展。
一汽大众的薪酬体系旨在建立公平、公正、可持续的激励机制，根据员工的工作岗位和绩效表现制定相应的薪酬政策。
薪酬体系主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇、培训和发展机会等方面。
一汽大众的薪酬体系中的基本工资是员工的稳定收入来源，根据员工的工作岗位和工作年限确定。
基本工资的确定一般考虑到员工的工作经验、学历、技能等因素，以确保员工在薪酬方面的公平待遇。
一汽大众注重员工的绩效管理，通过绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金的发放是根据员工在一定时期内的工作表现和完成的任务量来确定的。
一汽大众通过设定明确的绩效指标和绩效评估体系，以客观公正的方式评估员工的绩效，确保绩效奖金的公平分配。
除了基本工资和绩效奖金之外，一汽大众还为员工提供了丰富的福利待遇。
福利待遇包括但不限于五险一金、带薪年假、节日福利、员工购车优惠等。
这些福利待遇不仅提高了员工的生活质量，也增强了员工的归属感和忠诚度。
一汽大众也注重员工的培训和发展机会，为员工提供广阔的职业发展空间。
通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式，一汽大众不断提升员工的专业能力和职业素质，为员工的个人发展提供良好的平台。
一汽大众的薪酬体系旨在激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过公平、公正的薪酬政策和丰富的福利待遇，一汽大众吸引了一大批优秀的人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
未来，随着一汽大众的持续发展和壮大，相信一汽大众的薪酬体系也会进一步完善和优化，以适应企业和员工的发展需求，为实现企业的长远目标提供强有力的支持。
一汽大众人力资源管理.doc
一汽大众人力资源管理谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。
但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。
它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。
在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。
在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。
据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。
从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。
一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。
可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。
战略HRM改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。
作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。
入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。
我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。
“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。
基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题：1、决策层对人力资源开发管理认识不足人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。
一汽大众-薪酬待遇_大学生比较关注的内幕消息
2011-9-4很多童鞋都关心一汽-大众成都和佛山工厂与长春总部的收入比较，我详细说明一下，希望对今年想来FAW-VW的学弟、学妹们有所帮助！长春的收入我已经说了，简单重复一下，工程师基本都是7岗或者8岗，目前7岗的起步工资是3200左右，8岗的起步工作3900左右，每个月的税前收入由岗位工资+生产奖金+效益奖金+一次性奖金构成，如果当月不发一次性奖金那税前收入大概是岗位工资的2-2.2倍，如果发一次性奖金就是2*（2-2.2倍）*岗位工资，也就是“双薪”，这几年发双薪的月份很多，全年下来发放双薪的月数>>不发双薪的月数。
每年9月和12月还有保单各一张，加一起也要几万，具体数字根工作年限有关。
再说成都，成都工厂项目从2010年正式启动，到2011年底新速腾车型正式SOP，逐步步入正轨，2012年新速腾就开开始见效益了，同时2012年新捷达项目启动，老捷达继续生产，成都工厂也是越发红火。
在成都，无论经理人员、科长级别、主管、工程师还是技工，和长春正式员工的岗位工资都完全一样，举个简单例子，王同学在长春一厂焊装车间担任现场工程师，他的岗位工资是3500元，那他的同班同学在成都三厂总装车间担任工程师的小李，岗位工资也是3500，两个人没有任何区别。
如果长春某月不发一次性奖金，那成都肯定也没有，但因为成都人目前相对较少，成都的生产奖金往往到高于长春，这就导致了在不发双薪的月份，同年加入公司的成都小李当月收入高于在长春工作小王。
但之前也说了，这2年大众不发双薪的月份很少，那长春的优势自然体现出来了——2011年长春工作的都正常拿双薪，成都只能拿1.5薪，不过这比2010年还是强很多了，2010年长春发双薪，成都有时跟着发1.5薪，有时干脆没有，所以目前成都的收入增长还是很快的。
此外，在成都有部分从长春自己申请调到成都工作的人员，户口同时转移到成都，而且不能再调回长春，公司每个月发放给这部分人员住房补贴，收入享受长春待遇到2011年底，2012年补贴取消，收入和成都一致，考虑到未来佛山工厂也有主动申请调转过去的人员，所以公司给这部分人员的待遇不能落差太大，简单的逻辑推理就是说2012年新速腾车型正式量产投放市场后，成都纳入长春的薪酬管理体系，成都的员工收入和长春就完全一样了，不存在谁高谁低的问题了！最后是佛山，佛山工厂目前处于土建之中，2013年下半年奥迪和大众各有一款新车前后相差不久分别在佛山SOP，也就是说佛山需要大量的人才过去建设，据说大众内部目前正在调查有多少人员想主动过去佛山工作，享受的待遇和之前成都一样，2013年底之前每月发放住房补助，待遇享受长春待遇，2014年开始跟随佛山工厂的待遇。
(员工福利待遇)『薪酬行情』中国汽车企业工资待遇
（员工福利待遇）『薪酬行情』中国汽车企业工资待遇1、上汽集团（大众和通用），企业工资待遇都很不错，想必大家都有耳闻吧，当年一个哥们在里面的品保部，据说工资6000多。
2、一汽集团（大众和奥迪），当然也是很不错的了，工资没上汽高，但是当地生活水平低，房价很低，据说一般员工3000多吧，年终奖不知道多少，反正国有大型企业不会差，离市区又近，如果你是东北人，强烈建议。
3、东风集团，这里要分开说，本人熟知的东风标致雪铁龙，一般工程师4000多，在武汉那地方，当地人给个意见，我没生活过，不知道水平怎样，我想湖北那地方应该还可以，MM 挺多，呵呵。
4、东风集团-NISSAN，公司位于广州花都，近来效益不错，是整车企业工资排列靠前的企业，一般工程师年薪10万，强烈推荐，一般认为日本企业对员工剥削厉害，但是在汽车行业不存在这条规律。
5、广汽集团，不用说，效益很不错，广州本田的薪水还可以，但是不如NISSAN，目前正在大批招人，有兴趣的不妨投投简历；广州丰田，卖的很好，工资比广州本田稍差，工作时间好像比较长，但是相比韩国企业好很多，可学的东西很多。
6、南京汽车集团，FIAT效益很差，但是因为是国有企业，工资还马马虎虎，工作相对郁闷，但是好像不要人，目前南汽精力都放罗孚项目上了，罗孚项目位于南京浦口，离市区有点距离，不过还好，普通工程师月薪4000多，但是有句题外话要说，南汽那些人眼高于顶，注定没前途，若不是江苏省政府，早完蛋了，喜欢南京的朋友不妨一试，顺便说下，我也是江苏人。
7、长安汽车，据说普通员工工资很低，知道的朋友不妨说下，我不是很清楚。
但是听说长安福特不错，搞不清楚。
福特中国南京研发中心普通工程师4000多，跟南汽罗孚差不多，位于江宁区，离FIAT不远。
8、东风悦达起亚，一个地方保护主义严重的公司，位于江苏盐城，应该鲜有人问津，工资待遇低，不建议去，除非你是盐城人。
题外话，韩国人企业千万别去。
9、北京现代，韩国企业，话语权在韩国人手里，举个例子，当初一个哥们从北京现代跑到上海AVL，要赔偿5万违约金，当初他签合同工资是4000多一个月，所以说你要是签了合同，嘿嘿，就相当于卖身了。
一汽大众薪资制度
展厅客户管理
保险比例
装饰比例 分数
分数
留档率
%
%
加权占比
50%
20%
15%
15%
100%
目标
90
50%
60%
80%
销售顾问A
81
45%
36%
60% 82.5
分数
45
18
9
10.5
对销售顾问整体表现作月考核，其中评核数据必需要可量化、可评量的。
『客户满意度考核补充说明』
1.销售顾问考核:依据客户购车后公司内部满意度调查问卷得分为标准。 2.销售总监考核:依据厂家CSS客户满意度调查问卷得分为标准
『台数累计奖金』-范例
例1:当月某中级销售顾问销售3台车
基本薪资 车辆提成奖金 累计达成奖金
900
保障工资
0
未达车辆提成标准4台
0
未达奖励标准7台
例2:当月某中级销售顾问销售达8台车,J(捷达)4台、B(宝来)2台、S(速腾)2台
基本薪资 900 保障工资
车辆提成奖金 (36+10)*20=920元 正常销售36 点 超额销售10点
等级工资
销量标准
销售顾问晋升等级每年年初考核调整，由销售总监或总经理批准
奖金结构
车辆提成奖金 台数累计奖金
保险提成奖金
绩效工资
装饰提成奖金 分期提成奖金 售后贡献奖金
一、『车辆提成奖金』
职位
底薪（元） 职位+产能工资 销售台数提成 奖励车型 每台奖励点数 点数核发奖 金
当月总销售台数未达3台以上无车辆销售提成 当月总销售台数达4台以上时,依下列车型奖励计算(含前4台) 正式销售顾问 700~1200 捷达 宝来/高尔夫 速腾 4 8 12 20元
一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案
14
建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
•
•
首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对
象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定 薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进 行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该报告中， 美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。
市场总监
50:50
40:60
财务总监 客服经理
60:40
30:70
10
3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理
Role Clarification 岗位澄清
Position Evaluation
Objective Setting 目标设定 Position Evaluation 岗位评估
Performance Evaluation
业绩评价
岗位评估
Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬
7
关键术语解释——现金收入
年度基本现 金收入
+
年度固定 津贴
+
年度浮动 奖金
=
年度全面现金收入
年度基本现金收入 年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作 技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津 贴之和为年度固定现金收入。
– 北京亚之杰
– 浙江奥通 – 深圳奥德
– 内蒙古奥捷
• 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整， 增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。
一汽技术中心职位管理体系设计
流程制度表单，从理论到实践，从整体到局部，从宏观到微观，从框架到细节，都进行了详细的阐述，并结合企业的现状不断优化和持续改进，保证了职位管理体系落地实施的科学性和有效性。
第四章说明了职位管理体系建设的实施保障措施。
职位管理体系构建的保障措施从组织和人力资源保障等两个层面来进行，组织层面要实施的保障措施是明确人力资源部职位管理职责并设置相应的组织机构开展此项工作，同时设置专职管理人员进行职位管理，并不断夯实职位管理基础，建章建制。
人力资源保障层面要实施的保障措施是不断创新职位管理的方式方法和管理工具，加强培训培养提升员工能力，提高管理效率。
一汽技术中心作为一汽集团的研发中心，作为产品开发价值链中的核心一环，在产品开发过程中占据举足轻重的重要位置。
一汽技术中心将以职位管理为基础，形成以职位管理、能力管理、绩效管理及薪酬管理为核心的人力资源4P体系，为实现企业与员工共同进步提供开阔的平台，为企业可持续发展奠定坚实基础。
关键词：人力资源，职位管理，职位设置，职位编制，职位价值评价AbstractThe Design of Position Management System inFAW R&D CenterAs an affiliated company of FAW Group,the R&D Center is responsible for the research and development of FAW’s independent products.It engages in the technology and product development including research,trial production and testing of six major types of vehicles,namely the heavy vehicles,light vehicles,mini vehicles,passenger vehicles,buses and new energy vehicles,as well as their components and materials.Domestic car producers are under growing pressure to strengthen its independent development businesses,so as to outcompete joint ventures in the rapidly expanding auto industry in China.Therefore,FAW R&D Center must be talent-oriented,since the utilization and development of human resources determines the sustainable development of a company.In the human resources management system,position management serves as the foundation.Only by establishing a complete position management system can we guarantee effective performance assessment system,training system and payment system.This paper takes FAW R&D Center as the research target,analyzes in depth the background and current conditions of the company’s position management system according to the theory of forward design.Unclear framework,isolated minor systems and missing standards and regulations are the problems defined.Causes and solutions to these problems,and implementing measures are offered which grants the paper certain theoretical and practical significance.The paper has four chapters,of which the first illustrates the background and significance of the topic,explains research ideas and methods adopted in the designing of position management system of FAW R&D Center,setting up the research target of the paper.The second chapterintroduces the current situation and existing problems of the position management system in FAW R&D Center.The company inherits from FAW Group some universal “SOE”problems,like inflexibility in mechanisms,unawareness in innovation, ambiguity in responsibilities,and overstaffing.The paper explores the root causes of these problems by analyzing from both organization and personnel perspectives, setting the foundation for finding solutions.The third chapter is the core which elaborates the overall planning of FAW R&D Center position management system, based on in-depth research which absorbs previous practices and knowledge.The overall planning is done completing in order the organization establishment,functions &responsibilities,career development channel,position set-up,position numbers and position evaluation.The paper designs the structure,principles,standards and process of the position value system.The research is illustrated from theory to practice,from parts to the whole,at both macro and micro level,from general frame to the implementation details,and ensures continuous optimization combining the company’s current conditions,so as to guarantee the scientific and effective implementation of the position management system.The fourth chapter describes how to implement the position management system.The measures to build the position management system should be guaranteed at both organizational level and human resources level.At the organizational level,responsibilities of the human resources department should be clarified,and corresponding working groups should be set up,certain personnel should also be appointed,and regulations should be made. At human resources level,the company needs to make continuous innovation in management ways and tools,strengthen staff training and improve management efficiency.The FAW R&D center is in the core section of FAW’s product development value chain,and plays an important role in the process.Based on the position management system,FAW R&D center will develop a4P human resource system, concentrating on position management,capability management,performanceassessment and payment management.It will thus provide a great platform for the mutual development of the company and its employee and lay a solid foundation for the sustainable development of the company.Key words:Human resources，position management，position placement，authorized strength，position value evaluation目录第1章绪论 (1)1.1研究背景与意义 (1)1.2研究方法与内容 (2)1.3文献综述与理论研究 (3)第2章一汽技术中心职位管理体系现状及存在问题 (6)2.1职位管理工作现状 (6)2.2职位管理体系存在的问题 (8)2.3职位管理体系问题的原因分析 (10)第3章一汽技术中心职位管理体系构建 (13)3.1一汽技术中心职位管理理念 (13)3.2职位序列划分与职等职级设置 (15)3.3职位设置与职位编制定员 (21)3.4职位价值评估 (38)第4章一汽技术中心职位管理体系实施的保障 (45)4.1职位管理体系实施的组织保障 (45)4.2职位管理体系实施的人力资源保障 (49)结论 (51)参考文献 (52)附录 (54)后记和致谢 (57)第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景以前，企业强调更多的是人事管理，而并没有对人力资源管理和人力资源开发引起足够重视。
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一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
2.绩效薪金。 绩效年薪是体现企业经营者业绩结果的激励性报酬，主要与其年度经营业绩 考核结果挂钩。完成或超额完成绩效指标的要逐步增加绩效年薪的额度，未完成 年度经营业绩指标要减少或取消绩效年薪。 实施企业经营者绩效年薪与业绩考核结果挂钩的方法，依据A、B、C、D、E 五个等级结果，绩效年薪分别按照基本年薪的 2-3 倍、1.5-2 倍、1-1.5 倍、0-1 倍和 0 等确定绩效年薪。同时，为了避免企业经营者单纯追求效益指标而不惜降 低员工收入的问题发生，将员工人均收入增长率纳入绩效年薪的计算公式，确保 员工利益不受损失。
一汽集团薪酬激励机制
② α：企业经营复杂系数
企业的发展阶段Biblioteka 承担的责任历史包袱
根据分类设计原则，企业所处的市场竞争环境复杂、处于衰退发展阶段、承 担较大责任和历史包袱的子公司，其经营复杂系数应该较高，反之则应较低。
在起步阶段，由集团层面组建专家组，对子公司经营复杂程度进行模糊评估， 使得薪酬分配内部公平性能够得到进一步体现。所确定的企业经营复杂系数对基 本年薪的调整幅度不宜过大，上下取值范围在 0.8－1.2 之间为宜，待以后体系更 加完善、子公司定位更加清晰后，利用科学的管理工具，实施企业复杂程度的合 理界定，逐步提高薪酬激励的有效性。
一汽集团薪酬激励机制
绩效年薪计算公式为： • Ws=Wb×（P＋I） • Ws：绩效年薪。 • Wb：基本年薪。 • P：工资调节系数。根据集团公司、所在子公司员工人均年度工资增减变 化情况确定。 • 工资调节系数＝集团员工收入增长率×0.5＋本企业员工收入增长率×0.5 • I：考核系数。依据企业经营者年度经营业绩考核结果计算考核系数。通 过表可以明晰考核系数的计算方法。
一汽集团薪酬激励机制
车辆费 用补贴
通讯费用 补贴
B企业
带薪休 假补贴
企业经营者个人购买 车辆用于公务，享受 一定标准的费用补贴， 对其私车公用进行补 偿，企业不再为其配 备公务用车。
依据职务级别岗位 和工作性质不同， 划分四个消费标准， 企业经营者每月可 在规定的标准范围 内凭票据报销所发 生的通讯费用。
一汽集团薪酬激励机制
考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值 XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
一汽集团薪酬激励机制
一汽在多年的实践中也在不断尝试中长期激励的实现形式。如绩效 年薪延期兑现制度，即：为了确保企业经营者的年度经营业绩真实性， 尽量避免短期行为，体现中长期激励效果，规定在兑现绩效年薪时，要 留有40%部分，于三年任期结束后，经审计、考核确认后一次性兑现。 但考虑到年薪整体水平不高，若实行绩效年薪延期兑现，可能会影响企 业经营者的工作积极性，起不到激励作用，故尚未实施。
一汽集团薪酬激励机制
①划分岗位等级 主要考虑三个影响因素：企业类别或性质、企业资产规模和企业经营者职务 层级。 （1）企业类别对岗位等级划分的影响。将集团子公司按照整车生产和非整车生 产进行类别区分。鉴于整车生产企业直接影响集团公司经营目标的实现，并对集 团内部非整车及配套企业起到拉动作用，故在等级划分时规定整车企业的分值高 于非整车企业。 （2）企业资产规模对等级划分的影响。列出集团所有子公司的资产规模明细， 按照正态分布划分三个等级。 （3）企业经营者职务层级对岗位等级划分的影响。针对不同的企业类别，将 子公司企业经营者按正职和副职划分层次。考虑非整车企业正职所承担的经营责 任和风险较大，等级与整车企业副职相同。
一汽于 2000 年就出 台了企业经营者休 假补贴的政策，每 年可为企业经营者 报销一定标准的休 假交通及住宿费用。
一汽薪酬激励机制存在的问题
（1）年薪收入相对市场水平明显偏低，激励作用不到位
部分汽车上市公司高管2007-2009年度薪酬一览表(单位：万)
一汽薪酬激励机制存在的问题
（2）薪酬激励手段单一，缺乏有效的中长期激励方式
3.绩效年薪延期兑现 • 基本年薪是企业经营者的保障性收入，用于维持正常生活，应按照 月标准固定支付。绩效年薪是依据年度绩效考核结果确定，因此要 在年终财务决算后支付。为了约束企业经营者的管理行为，确保企 业年度经营结构真实准确，同时避免短期行为，绩效年薪要分为两 部分兑现，其中 60%的部分可在年度经营业绩考核结束后一次性兑 现，另外 40%部分应规定在一个任期结束（一般为三年）后，根据 绩效审计和任期考核结果实施兑现。
一汽集团薪酬激励机制
三、职务消费（即福利） • 职务消费是指企业经营者在开展公务活动过程中所发生的相关费 用。符合马斯洛的需求理论，在满足低层次需求的基础上，得到尊重 需要的满足。 • 一汽经营者首先作为一名员工，享受普惠性的各项社会保险、企 业补充医疗保险和补充养老保险、住房公积金、员工优惠购车及健康 体检等福利政策，同时作为高管人员，额外享受车辆费用补贴、通讯 费用补贴和带薪休假补贴等特殊福利待遇，也就是职务消费。
一汽集团薪酬激励机制
年薪
年度特殊奖励
职务消费
一汽集团薪酬激励机制
（一）年薪
年薪主要由基薪、绩效薪金两部分构成： 1.基本年薪 基本年薪是企业经营者从事经营管理工作所应得的劳动性报酬，是对其基本 生活起保障作用。由于企业经营者的管理工作是一种更高级、更复杂的脑力劳动， 应与普通员工有较大差距。 Wb＝W0×α Wb：基本年薪。 W0：基本年薪标准值。将集团所有子公司经营管理者岗位按照类别、规模和层 次进行等级划分，并对照等级分值相应确定工资级别和基本年薪标准。
长春一汽集团薪酬激励机制
长春一汽集团简介：
中国第一汽车集团公司，简称中国一汽或一汽，总部位于吉林省 长春市，前身是第一汽车制造厂，于1953年7月15日奠基兴建，1956 年建成并投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车下线。1958年制造出 新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建成， 开创了中国汽车工业新的历史。经过多年的发展，一汽已经成为国内 最大的汽车企业集团之一。下属 26 个全资、控股子公司（含中外合 资公司），其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏 利、佳宝等自主品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。 长春一汽集团领导班子成员始终由中央政府直接管理。1988 年 4 月以前，总经理、党委书记由中央管理；1988 年 4 月以后，总经 理由国务院管理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司管理，后 又转为机械部管理；1998 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接管 理；1999 年底领导班子列入中央管理；2003 年国资委成立后，一汽 集团党政正职由中央管理，副职列入国资委党委管理。
一汽集团薪酬激励机制
二、年度特殊奖励 年度特殊奖励主要是结合集团年度重点项目或任务，对于在自主创 新（包括自主知识产权）、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得 突出成绩、做出重大贡献的高级经理，每年给予的一次性特殊奖励。年 度特殊奖励是辅助性的激励手段，是针对少数有突出贡献的企业经营者 的额外奖励性收入，是对年薪制分配制度的有效补充。奖励额度是根据 企业经营者的实际贡献情况确定，原则上不超过企业经营者人均年薪水 平。
一汽集团薪酬激励机制
子公司企业经营者岗位等级划分示意图
一汽集团薪酬激励机制
其中T2、T3、T4、T5 的基本年 薪分别按照 T1 的 95%、90%、 85%和 80%的水平确定，同时 基本年薪标准每年依据全国或地 区的 CPI 指数相应调整，建立 企业经营者薪酬收入的正常增长 机制，同时还要参照企业经营者 的市场价位，在企业效益持续增 长、员工收入水平持续增长的情 况下，适当提高基本年薪的标准。