国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训
国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训-汉捷咨询
国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训建立集团研究院（有时也称企业研究院）正在成为国内大中型企业的一种趋势，在集团研究院建设方面，国内外知名企业在长期发展过程中积累了很多经验教训，值得我们借鉴，其中，以下几个方面尤显重要：首先，必须保持长期稳定的投入。
集团研究院一般都承担了集团内核心技术和前沿技术研究、新产业培育等项目研究的职责。
这类研究项目大都具有风险大、投入高、研究周期长的特点，同时这些项目往往潜力巨大，对企业保持产业竞争优势、产业升级、新产业培育起到了至关重要的作用。
必须保证这些技术研究项目获得足够的投入，尤其要确保长期的技术研究项目不受短期经营效益的影响。
为保持长期稳定的投入，国际知名企业一般以营业收入的一定比例作为集团研究院的预算，这样，即使在经营业绩不佳时也能够保证稳定的投入。
（关于企业在技术研究投入方面的内容，参见汉捷咨询“企业技术积累，十年磨一剑”一文）。
其次，必须有明确的定位。
集团研究院的重点到底是培育新产业、前沿技术开发还是为经营单位提供共用的技术，在这一问题上国内企业往往不是很明确或者经常摇摆不定，国外有些企业研究院早期则过于重视基础研究。
在定位上的不明确或者不合适，导致研究方向规划、人员选择与配置、与经营单位配合等一系列工作的混乱，导致很多研究成果企业用不上，导致一些长期技术研究工作不能延续、半途而废，最终结果就是研究投入没有产生预期的效果。
联想、海尔、美的等企业都发生过集团研究院定位不清、定位调整过快等问题，给企业研究院建设带来很大困扰。
企业高层必须要为企业研究院进行清晰的定位，或者是明确的阶段性定位，然后在经过阶段性评估之后有序的进行调整定位，从而给集团研究院一个明确的稳定的建设思路。
其三，必须严格规划研究方向：定位要落实到具体的工作中去，必须对具体的研究方向和研究项目进行严格的规划。
企业投入研究不是为了研究而研究，而是为了提高企业产业竞争力、培育新产业，与自身业务发展不相关的学术研究和发明创造对企业来说没有多大价值。
国内外成功企业合作聚集区经验借鉴4
国内外成功企业合作聚集区经验借鉴中小企业在世界各国、各地区的经济和社会发展进程中都发挥着越来越重要的作用。
目前，世界上大多数国家和地区都把促进中小企业发展作为一项重要的经济政策。
（一）国外经验借鉴1、美国硅谷工业---“最完美的范例”硅谷作为美国信息社会“最完美的范例”，“世界微电子之乡”，是美国最为成功的高技术开发区之一。
硅谷不但开拓了新的产业，更重要的是开拓了高新技术产业的发展模式：风险投资、孵化器、股份期权、科技园等。
硅谷不仅是美国西部经济第二次开发的典型代表、人类最新的技术发展和投资方向的代表，还是世界其他国家和地区进行高技术开发所效仿的对象。
硅谷的崛起使美国社会从工业时代过渡到信息时代，开创了人类社会进入知识经济时代的先河。
总结美国硅谷成功的运作经验，不胜枚举，有许多独特之处，但是，对于可资推动我市中德中小企业合作提供有益借鉴的有：(1)失败机制。
硅谷的发展，允许失败，接受失败，将少数成功建立在众多失败的基础之上，而其投资收益预期必须是在补偿损失以后能带来巨额利润回报。
美国是一个开放的社会，具有让人升入较高社会阶层的流动性，无论国籍、肤色和性别，只要有创新精神和创造才能，都可以进入“硅谷”创业。
据资料显示，所有投资中只有10%左右的项目盈利，40%左右的是不盈也不亏，其余的则是部分损失甚至血本无归。
“硅谷”文化广泛的包容性及其推崇创业、宽容失败、鼓励冒险的社会文化观念，也极大地激发人们的创新和奋斗精神，为“硅谷”企业注入了强大的活力。
从揭阳的情况来看，从传统家族式的手工作坊到现代高科技公司化管理，创业投资之路也具有很高的风险性，对揭阳新生力量的中小企业多多宣传企业家精神，多鼓励和包容，他们就是最重要的人力资本，还要建立能让企业家充分发挥其潜力的机制。
（2）小企业署的设立。
美国小企业署是美国联邦政府为了扶持国内的中小企业而专门设立的机构。
政府充当小企业的喉舌，帮助小企业参与政府采购，提供法律和政策支持、提供资金和金融协助，为小企业提供技术、管理和信息援助，对遭受特殊困难的小企业给予特殊的支持，对小企业实施全方位服务。
国内外知名企业的成功经验分享
国内外知名企业的成功经验分享现如今，世界上有许多成功的知名企业，他们以其独特的经营理念、创新的技术和优异的管理能力在市场中取得了巨大的成功，位列行业的领头羊。
这些企业虽然在不同的领域有着截然不同的业务模式和运营模式，但他们的成功经验对于其他企业来说仍然有很大的借鉴和启发作用。
在这篇文章中，我将为大家介绍国内外知名企业的成功经验，希望能够为读者提供一些有益的思路和启示。
一、苹果公司的创新战略苹果公司是一家享誉全球的科技巨头，以其创新的产品、卓越的设计和完美的用户体验而享有盛誉。
苹果公司的成功经验之一就是持续地引领潮流，不断推出新颖的产品和技术。
在苹果公司的产品研发过程中，首席设计师乔纳森·艾维（Jonathan Ives）的作用不言而喻。
他负责了苹果公司几乎所有的产品设计，包括iMac、iPod、iPhone、iPad和Apple Watch等。
苹果公司在产品设计方面的成功秘诀就是坚持“简约至上”的设计原则，并在最大程度上考虑用户体验。
这让苹果公司的产品在市场上获得了广泛的认可，使得苹果公司在全球范围内拥有了大批的忠实用户。
同时，苹果公司还不断地推陈出新，在硬件、软件和服务方面持续创新，保持了其在科技领域中的领先地位。
二、丰田公司的生产管理模式作为世界上最著名的汽车制造商之一，丰田公司一直以其精益生产管理模式而著称。
丰田公司的生产管理模式有一条核心原则，那就是“Jidoka”，也就是所谓的自动化检测。
丰田公司的生产线上所有的机器都配备了传感器，用于检测生产线上的问题和不良情况。
一旦发现了问题，机器就会停止生产，通知工人。
这可以避免不良产品进入下一个生产环节，提高了产品质量和生产效率。
丰田公司还使用了一套精益生产方法论，一举取得了重大成就。
丰田公司的生产管理模式已被广泛应用于各个行业，成为了全球盛行的生产管理模式。
三、阿里巴巴的电商集成模式阿里巴巴是国内最著名的电商公司之一，旗下包括淘宝、天猫、阿里巴巴国际站和阿里巴巴云计算等多个业务板块。
国内外共性技术研发机构的经验与模式、
Shanghai Jiao Tong University
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
Part 1 海外共性技术研发的成功经验 Part 2 国内产业技术研究院的三种模式 Part 3 上海建设产业技术研究院的前景
Shanghai Jiao Tong University
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
美国国家标准与技术研究院 （NIST）
NIST是隶属于美国商务部的技术服务与研发部门，是 集科技创新、计量与标准化、技术开发为一体的产业 共性技术研究机构。
功能定位：发展标准和测量技术，提供试验数据、方 法和标准服务；帮助企业接受先进科学技术，提高企 业在国内外市场上的竞争能力；面向中小型企业开发 新技术和新产品、进行技术服务和技术转让等。
▪ 所属研究所实行固定岗与流动岗管理，固定岗执行国 家公务员工资标准，合同岗按照合同约定支付薪酬。
可持续发展 的成果转化
机制
▪ 学会的专利战略为学会的发展提供了强大助推力，并 为“生成新知识产权集群”提供千载难逢的好机会。
▪ “弗朗霍夫基金”的创建，每年都能为“知识产权集 群”项目提供1000万欧元的特别经费。
三种建设模式
科学院主导型
主要特点：中科院的科技研发优势与地方政府的经济优势 结合起来，充分利用当地资源，共同规划，就地建设， 就地取才，就地引智，中科院主要是利用其学术声誉 及在科技领域的人脉关系，根据地方产业布局和经济 发展需要，帮助产业技术研究院引进人才、推进技术 研发、培育中小企业。中科院负责运行管理、确定院 长人选、研发方向等。
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析企业管理模式研究一直是经济学、管理学等学科研究的重点之一。
近年来，随着全球经济环境的变化，企业管理模式也在不断地变化和演进。
下面将对国内外企业管理模式的最新进展进行分析，并探讨其对企业经营管理的启示。
1. 精益生产模式精益生产模式是由日本丰田汽车公司提出的一种生产模式，具有高效、灵活、短周期的特点。
它的核心思想是消除生产过程中的浪费和不必要的活动，从而达到生产效率和质量的提高。
该模式在全球范围内得到了广泛的应用和推广，成为了世界制造业的一种主流生产模式。
2. 平台化管理模式平台化管理模式是发源于欧美地区的一种企业管理模式。
该模式通过构建统一的技术平台、管理平台和服务平台，以协同创新为核心，实现了各业务领域的跨界合作和资源共享。
它不仅能够提高企业生产效率，还可以增强企业的创新能力和竞争力。
3. 数据驱动的管理模式数据驱动的管理模式是近年来兴起的一种新型管理模式。
它通过建立数据分析平台和数据共享平台，收集、分析和利用大量的数据信息，为企业提供决策支持和管理咨询服务。
数据驱动的管理模式以数据科学技术为基础，旨在提高企业的运营效率和管理水平。
1. 企业数字化转型企业数字化转型是当前国内企业管理模式的重要趋势之一。
它以互联网技术、大数据技术和信息技术为支撑，实现了企业生产、管理、服务、营销等全方位的数字化升级。
数字化转型不仅提升了企业的效率和效益，还为企业创新提供了广阔的空间和机会。
2. 企业可持续发展模式随着社会和环境问题的日益凸显，企业可持续发展模式已成为国内企业管理模式的热点。
可持续发展模式旨在实现经济、社会和环境的平衡发展，以满足未来世代的需求。
在这种模式下，企业不仅要关注经济效益，还要承担社会责任和环境保护的职责。
创新驱动的管理模式是当前国内企业管理模式的新兴趋势。
它以创新为核心，通过科技创新、管理创新和商业模式创新等手段，不断推动企业发展。
创新驱动的管理模式不仅能够提高企业的竞争力和市场份额，还能够增强企业的创新能力和灵活性。
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析
国内外企业管理模式研究最新进展及启示分析国内外企业管理模式研究是一个重要的课题，对于企业的发展和竞争力提升至关重要。
最近几年，国内外学者在企业管理模式研究方面取得了一些重要的进展，并从中得到了一些启示。
一、国内企业管理模式研究的进展1. 基于生态学的管理模式研究：近年来，越来越多的学者开始将生态学的思想运用到企业管理中。
他们认为，企业应该像生态系统一样，与外部环境相互依存、相互影响。
这种管理模式注重企业与环境的和谐发展，提倡以人为本、可持续发展的管理理念。
2. 协同创新的管理模式研究：协同创新是一种多方合作、共同创造价值的创新方式。
近年来，围绕着协同创新的管理模式研究不断深入。
研究者们发现，通过建立跨部门、跨企业的合作网络，能够促进知识的共享和创新的加速。
这种管理模式强调合作与创新的结合，可以提高企业的竞争力和创造能力。
3. 数据驱动的管理模式研究：随着大数据时代的到来，数据驱动的管理模式正在发展起来。
国内企业越来越多地将数据分析与企业管理相结合，通过分析海量数据，发掘潜在的商机和问题，并及时采取相应的措施。
这种管理模式能够帮助企业更好地了解市场变化、客户需求，从而提高决策的准确性和针对性。
二、国际企业管理模式研究的进展1. 跨国公司管理模式研究：随着经济全球化的推进，跨国公司在国际市场的地位越来越重要。
近年来，国际企业管理模式研究取得了一些重要的进展。
研究者们发现，跨国公司的管理模式应根据不同的国家和地区的文化差异进行调整，采取适应性管理策略，才能够有效地在国际市场中竞争。
2. 创新管理模式研究：创新是企业在全球竞争中获得优势的重要手段。
国际企业管理模式研究中，不断涌现出一些创新的管理模式。
开放创新模式、创新平台模式等。
研究者们通过对这些创新模式的研究，发现了一些创新的管理实践和方法，对于企业在全球市场中实现创新和卓越至关重要。
三、对国内外企业管理模式研究的启示1. 借鉴国外管理模式的经验：国外企业在管理模式方面具有一定的先进性和独特性。
中外科技合作研发机构管理中的问题和建议
在华设立合作研发机构的数量增长快
自１９９５年以来，在华合作研发机构数量增加迅速。首 先，跨国公司纷纷加快了与我国科研院所和大学合作研发的 步伐，在华设立合作研发机构的数量大幅增长。如ＩＢＭ公司 截止到２００３年底在华合作建立了８５家合作研发机构，北美 罗克韦尔自动化公司自２００１年至２００７年底与我国２０多所大 学成立了２７个联合实验室，等等。另据教育部统计，截止到 ２００５年底跨国公司与我国的３６所重点大学共建立了２０２家合 作研发机构，其中在２００２年后建立的就有１３６家，呈现出合 作研发快速发展的趋势。其次，政府间合作、国际组织及个 人等在华设立的合作研发机构的数量也逐渐加。据科技部 相关统计，仅在２００６年和２００７两年间成立的这类机构就超 过１００家。最后，在华设立的合作研发机构类型较多。对于 合作研发机构的类型，我们可以从合作研发机构的参与合作 方、组织化紧密程度和合作任务定位三个维度进行分析，如 以参与合作方为例，国外合作方可以是国际组织、非营利机 构、企业、科研院所、大学、其他组织或者个人等７个，国 内合作方也可以是企业、科研院所、大学、其他组织或个人 等５个，理论上有３５种搭配合作的可能性，常见的有跨国公 司与国内科研院所、跨国公司与国内大学等搭配合作形式。 总之，近些年来在华合作研发机构的数量迅速增加，合作领 域不断扩展，对我国创新能力发展和创新体系建设的影响１３ 益增强。
步的规范和完善。当前合作研发机构所能获得的法人资格，
主要是通过商务部申请获得的企业法人资格，而原《暂行办 法》所提出的事业法人地位获取的难度较大，科技部和民政 部颁布的适用于合作研发机构的科技类民办非企业单位法人 资格则无人问津。因而，对于有非营利性法人资格要求的合 作研发机构则基本无法满足，势必对这些机构的资金注入和 未来发展带来较大的负面影响。
国内外区域创新成功经验与失败教训分析
国内外区域创新成功经验与失败教训分析在当今信息时代，创新已经成为了推动国家和企业发展的关键一环。
因此，在国际竞争中，创新成为了重要的竞争力。
然而，创新经验和教训在不同的地区会有所不同。
本文将分析国内外区域创新成功经验和失败教训。
一、外国的创新经验1. 美国的创新经验美国是世界领先的科技和创新强国之一，而且经济对科技的依赖性比其他国家更高。
令人印象深刻的是，美国政府鼓励企业家精神、投资创新和支持高等教育来促进创新。
例如，美国的创新生态系统是世界闻名的。
在该系统中，高等教育和科研机构、政府和企业之间建立了密切的联系和互动。
这为公司和研究实验室提供了大量的人才、资源和资本支持。
美国的风险投资市场也很成熟，这进一步刺激了创新。
2. 日本的创新经验虽然日本的经济增长在过去几十年中一直缓慢，但在某些行业中，日本的创新经验依然成功。
日本在汽车、半导体、机械和电子领域都是颇具竞争力的。
日本政府对于创新有自己的支持政策，例如设立研究开发障碍解决机构、为公司提供专利支持和鼓励新兴的市场和技术。
此外，日本高等教育和政府与企业之间的合作也非常密切。
二、国内的创新经验1. 深圳的创新经验深圳是中国的创新中心之一。
在中国的改革开放过程中，深圳从一个小渔村变成了一个发展迅速的现代化城市。
在深圳，政府在支持科技创新方面起到了关键的作用。
例如，深圳设立了很权威的科技部门，为企业提供支持和投资。
此外，深圳高校和企业之间的合作也非常紧密。
2. 北京的创新经验作为中国的政治首都和经济中心，北京在创新方面也取得了很大的成功。
例如，朝着创新和创业的方向发展的中关村成为了中国IT行业的中心，汇聚了许多有才华的人才和高科技企业。
此外，北京政府也做了很多促进创新的事情。
例如，北京政府创建了一个技术基金，支持像中关村这样的高新技术产业园区。
与此同时，北京政府还推出了一系列创新创业政策，包括税收减免、举办创新比赛等。
三、国内外的创新教训如果我们要总结一下国内外的创新经验和教训，那么我们可以得出下列结论：1. 高等教育与科研是创新的关键要素之一。
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国内外知名企业集团研究院建设的几点经验与教训
建立集团研究院（有时也称企业研究院）正在成为国内大中型企业的一种趋势，在集团研究院建设方面，国内外知名企业在长期发展过程中积累了很多经验教训，值得我们借鉴，其中，以下几个方面尤显重要：
首先，必须保持长期稳定的投入。
集团研究院一般都承担了集团内核心技术和前沿技术研究、新产业培育等项目研究的职责。
这类研究项目大都具有风险大、投入高、研究周期长的特点，同时这些项目往往潜力巨大，对企业保持产业竞争优势、产业升级、新产业培育起到了至关重要的作用。
必须保证这些技术研究项目获得足够的投入，尤其要确保长期的技术研究项目不受短期经营效益的影响。
为保持长期稳定的投入，国际知名企业一般以营业收入的一定比例作为集团研究院的预算，这样，即使在经营业绩不佳时也能够保证稳定的投入。
（关于企业在技术研究投入方面的内容，参见汉捷咨询“企业技术积累，十年磨一剑”一文）。
其次，必须有明确的定位。
集团研究院的重点到底是培育新产业、前沿技术开发还是为经营单位提供共用的技术，在这一问题上国内企业往往不是很明确或者经常摇摆不定，国外有些企业研究院早期则过于重视基础研究。
在定位上的不明确或者不合适，导致研究方向规划、人员选择与配置、与经营单位配合等一系列工作的混乱，导致很多研究成果企业用不上，导致一些长期技术研究工作不能延续、半途而废，最终结果就是研究投入没有产生预期的效果。
联想、海尔、美的等企业都发生过集团研究院定位不清、定位调整过快等问题，给企业研究院建设带来很大困扰。
企业高层必须要为企业研究院进行清晰的定位，或者是明确的阶段性定位，然后在经过阶段性评估之后有序的进行调整定位，从而给集团研究院一个明确的稳定的建设思路。
其三，必须严格规划研究方向：定位要落实到具体的工作中去，必须对具体的研究方向和研究项目进行严格的规划。
企业投入研究不是为了研究而研究，而是为了提高企业产业竞争力、培育新产业，与自身业务发展不相关的学术研究和发明创造对企业来说没有多大价值。
著名的贝尔实验室取得过很多举世闻名的成就，曾诞生了十多位诺贝尔得主，也为AT&T公司带来了巨大的效益，但不少研究项目对企业本身来说存在很大的浪费：其发明的晶体管并未为其带来多少商业利益，反而造就了Intel、TI（德州仪器）等公司，为IBM带来了巨大的商业利益，更不用说其发现量子霍尔效应、发现宇宙黑洞等纯理论物理研究成果，除了扩大社会知名度外不会产生多少实质性商业价值。
1970年以来，施乐（Xerox）一直在企业研究方面投入巨大，也获益颇丰，其激光打印机技术为公司创造了数百亿美元的收入，但也花了很多冤枉钱，1973年施乐就发明了鼠标、图形界面（windows）技术，比苹果（Apple）公司推出第一台图形界面电脑早十年，比微软（Microsoft）公司推出Windows1.0早十二年，但苹果和微软二家公司大赚其钱，而施乐的个人电脑则迅速被世人遗忘。
在付出惨痛的代价后，企业界普遍认识到，必须严格规划技术研究方向，必须加强集团研究院与经营单位的互动，让经营单位的技术需求得到研究院的充分重视，让经营单位充分参与研究院的技术规划，避免技术研究脱离经营单位需要和企业产品战略发展方向。
GE（通用电气）集团研究院
在与业务部门的互动方面有其独到之处：研究院指定若干人员专门负责与业务部门的“联络”工作，这些人员经常呆在业务部门，了解业务部门的技术需求，并且，GE集团研究院的预算很大部分来自于经营单位的“赞助”，只有从业务部门带回技术开发合同，研究院才能获得足够的技术研究经费。
同GE一样，西门子、HP（惠普）等企业也纷纷采取经营单位承担大部分研究院预算的做法，以加强集团研究院与经营单位之间的互动。
当然，严格规划技术研究方向并不意味着集团研究院完全听命于经营单位，集团研究院还需要服务于公司长期战略发展的需要。
所以，合理划分项目类型并在不同类项目之间合理分配预算就显得非常重要。
一般来说，大多数企业按项目周期长短、风险大小、对业务发展的影响大小划分研究项目类型，周期短的项目往往与经营单位关系更密切，风险也较小，周期长的项目往往风险高，与经营单位关系不大，属战略性项目。
普遍的做法是将大部分预算投入中短（2~5年）和较低风险的研究项目，少部分预算投入长周期及高风险的研究项目，如，GE将所有项目分为关键技术研究项目、种子研究项目、游戏改变者项目，其中约40%用于经营单位急需的关键技术研究，40%用于“种子”技术研究，即需要3~5年才会有成果的中期技术研究，最后约20%用于“游戏改变者”，即需要5~10年甚至更长时间才会有成果的长期技术研究。
这样既保证及时提供经营单位急需的技术，又保证长期竞争力不受损害，不断培育出换代新产品和新产业。
此外，分阶段管理技术研究项目、招募一流研究人才、建立宽松的研究气氛等方面对集团研究院的发展和运作都起到了重要作用。