企业内部管理及发展战略
发展战略企业内控指引
发展战略企业内控指引什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。
作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。
该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。
本文就此进行解读。
一、为什么要制定和实施发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。
发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
第二，发展战略是企业执行层行动的指南。
发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。
《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。
加强企业内部控制,实现企业发展战略
加强企业内部控制,实现企业发展战略摘要：市场经济环境的日益复杂化对企业的管理工作提出了更高的要求，内部控制在企业中作用日益重要。
在当今全球经济一体化的时代背景下，加强我国企业内部控制建设是十分必要的。
本文在论述企业内部控制必要性的基础上，分析了我国企业在内部控制方面存在的问题，最后结合我国企业的实际情况提出了几点完善措施。
关键词：内部控制；必要性；完善措施中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1001-828x（2011）09-0016-01企业内部控制是指企业为了确保其经营活动的效率和效果和财务会计信息质量，在遵纪守法的前提下实现其战略发展目标，而在企业内部采取的自我约束、检查、激励、制约和控制等一系列的措施和方法。
随着我国社会主义市场经济的发展，逐步建立了现代企业制度，企业管理当局和学术界加强了对内部控制的研究。
但是，与西方发达资本主义国家相比，我国企业内部控制的运用较晚，在行业规范性、整体性以及执行过程中还存在着诸多问题，有待进一步加强与完善。
一、加强企业内部控制的必要性第一，良好的内部控制能够有效强化企业管理。
内部控制是企业内部管理控制的重要组成部分，涉及到企业生产经营的全部过程，对每个环节都进行严格管理与控制，可以及时发现不合理的问题进行及时改进，在提高企业管理效率的同时能够明显改善管理效果。
内部控制以财务工作为核心和主线，通过各项规章制度将企业的采购、生产、销售以及财务工作结合在一起，进而促进各部门之间的协调，充分发挥企业整体的作用，从而促进企业实现经营目标。
对于国有企业而言，内部控制的意义更加显著。
一方面可以提高国有企业生产效率，促进企业创造更多的收益。
同时，又能防止腐蚀国有资产行为的发生，确保了国有资产的安全性，避免了国有资产的流失。
第二，良好的内部控制能够提高企业会计信息质量。
内部控制通过内部会计监督能够有效规范企业的财务工作，防止和减少会计虚假行为、徇私舞弊等违法现象的发生，有利于提高企业财务信息的真实性、可靠性，为信息使用者进行决策提供有利参考。
发展战略管理制度
发展战略管理制度简介随着市场竞争的加剧和企业外部环境的不断变化，企业需要制定合适的发展战略，也需要建立相应的管理制度以保证战略的执行和实施。
发展战略管理制度旨在帮助企业建立起一套可持续的战略管理体系，让战略执行更加有效，提高企业绩效。
建立战略管理制度的必要性在竞争激烈的市场环境中，确立可行的战略并将其付诸行动是一个企业成功的关键。
因此，建立战略管理制度对于企业的长远发展至关重要。
以下是建立战略管理制度的几个必要性：1. 战略的制定与实施战略的制定需要企业在市场环境、内部资源、人员、财务等方面进行全面分析，通过多方面的数据分析来找到最合适的战略。
在制定好战略后，需要对其进行全面规划和实施，确保各项任务得到正确的执行。
2. 效益评估与调整战略管理制度作为一套内部制度可以帮助企业对成本、收益、资源等进行效益评估，并根据评估结果对战略进行及时修正和调整，保证企业获得最大的效益。
3. 内部流程的优化通过建立战略管理制度，企业能够系统性地管理其各项工作流程，并为不同的业务流程进行分类管理，以达到更加精细化的管理效果。
4. 资源的合理利用在建立战略管理制度的框架下，企业能够有效地分配其资源并使之实现最大化的价值，从而提高企业的效益。
建立战略管理制度的步骤1. 建立制度框架首先，需要建立一个完整的战略管理制度框架，包括战略制定、战略执行、战略调整等方面，并将其应用于企业的日常管理中，确保每个工作流程都有规范、高效的执行步骤。
2. 制定执行计划在制定好制度框架后，需要制定相应的执行计划。
企业需要根据制度框架制定出相应的时间表、任务清单、责任分配等内容，明确企业战略要求和执行过程中的具体要求，以确保实施计划的高效性和操作性。
3. 建立执行指南制定完成执行计划后，需要建立相应的执行指南，指导企业内部实施战略管理制度的操作流程。
该操作流程应清晰明确、条理清晰、程序规范，并应结合具体业务场景进行灵活调整。
4. 系统管理数据在战略的实施过程中，需要不断地对其进行调整和优化。
强化发展战略管理促进企业长远发展
强化发展战略管理促进企业长远发展什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。
作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号———发展战略》。
该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。
本文就此进行解读。
一、为什么要制定和实施发展战略发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。
发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
第二，发展战略是企业执行层行动的指南。
发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。
《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。
企业内部控制应用指引第2号发展战略
学习目的与要求
1.了解发展战略的含意、作用和应当 关注的风险； 2.了解发展战略制定的要求； 3.了解发展战略的实施方法.
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都
可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻 底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个 行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管 理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确 发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和 国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们 研究制定了《企业内部控制应用指引第2号— —发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明 了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发 展战略以及如何实施发展战略等问题。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着
重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资 源的应变能力等方面的分析。通过企业资源分 析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势 和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较， 明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资 源。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、
无形资源和组织资源等各种资源有机组合的结果，主 要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分 析、财务能力分析、组织管理能力分析等。通过分析 和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的 各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企 及的新机会和新领域。
一、为什么要制定和实施发展战略
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合 分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目 标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具有十分重 要的意义。
第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定
位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了， 才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。 定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的 产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如 何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更 好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是 企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。 从这个角度讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定 位。
企业内部经营管理工作计划
一、指导思想以科学发展观为指导，以市场需求为导向，以提升企业核心竞争力为目标，强化内部管理，优化资源配置，提高运营效率，确保企业持续健康发展。
二、工作目标1. 提高企业管理水平，实现企业内部管理规范化、标准化、科学化。
2. 优化人力资源配置，提高员工素质，提升团队凝聚力。
3. 降低生产成本，提高产品质量，增强市场竞争力。
4. 加强市场营销，拓展市场份额，实现企业业绩稳步增长。
5. 营造良好的企业文化，提高员工满意度，增强企业凝聚力。
三、具体措施1. 优化组织架构（1）根据企业发展战略，调整部门设置，明确各部门职责。
（2）建立健全企业内部管理制度，规范管理流程。
2. 提升人力资源管理水平（1）加强人才引进和培养，优化人才结构。
（2）完善绩效考核体系，激发员工积极性。
（3）关注员工心理健康，提高员工满意度。
3. 加强生产管理（1）优化生产流程，提高生产效率。
（2）加强质量管理，确保产品质量。
（3）降低生产成本，提高企业盈利能力。
4. 拓展市场营销（1）加强市场调研，了解市场需求。
（2）创新营销策略，提高市场占有率。
（3）加强与客户的沟通与合作，提高客户满意度。
5. 优化财务管理（1）加强财务预算管理，提高资金使用效率。
（2）加强成本控制，降低企业运营成本。
（3）规范财务报表，提高财务信息透明度。
6. 营造企业文化（1）加强企业文化建设，提高员工认同感。
（2）举办各类活动，丰富员工文化生活。
（3）弘扬企业精神，增强企业凝聚力。
四、实施步骤1. 制定具体实施方案，明确责任人和完成时限。
2. 加强部门之间的沟通与协作，确保各项工作顺利推进。
3. 定期对工作计划进行评估，及时调整和完善。
4. 加强监督检查，确保各项工作落到实处。
五、保障措施1. 加强组织领导，明确责任分工。
2. 加大资金投入，保障各项工作顺利开展。
3. 强化考核激励机制，激发员工积极性。
4. 加强宣传教育，提高员工对工作计划的认识和执行力。
企业发展战略管理制度
企业发展战略管理制度第一章总则第一条为规范公司发展战略的规划、决策和实施程序，提升战略管理的前瞻性、科学性和适应性，实现公司资源的有效配置，规范战略管理流程，根据证监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《公司章程》的有关规定和公司实际情况要求，特制定本制度。
第二条本制度所称发展战略是指在对公司现实状况和所涉及行业未来发展趋势进行综合分析的基础上，制定并实施的具有全局性和长期性的发展目标与经营策略规划。
第三条公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
第四条发展战略的管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。
第五条公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：1．发展战略过于激进，脱离公司实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败；2．缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；3．发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章战略管理机构第六条董事会是公司的发展战略最高决策机构，负责按照公司的经营宗旨，进一步明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划。
第七条公司在董事会下设战略委员会，由其负责发展战略管理工作，具体职责如下：1．对公司长期发展战略、经营目标、发展方针和重大战略性投资决策进行研究并提出建议；2．组织制定战略实施方案，对发展战略的实施情况进行监控，定期对实施效果进行评价；3．根据内外部环境的重大变化提出适时调整战略的建议，并审核调整后的发展战略草案。
第八条公司战略发展中心是公司战略日常管理部门，在战略委员会指导下开展战略管理工作，负责进行调研、组织编制公司战略方案及调整方案，对战略执行情况进行监控与分析，组织开展重大战略课题研究等具体工作。
主要职责如下：1．根据行业发展情况和国家的相关政策，制定年度调研课题，做好重大项目市场调研，确定主攻方向和目标，撰写调研报告；2．负责搜集市场环境、政策导向、行业资讯等信息，为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息分析、市场动态；3．协助公司管理层制定公司的长期发展目标和制胜的整体发展战略；4．制定高效率的战略规划程序，主持年度战略规划制定程序，确保业务战略制定工作按时、高质量地完成；5．收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向董事会提供分析报告和评估建议。
战略管理在企业中的作用与发展趋势
战略管理在企业中的作用与发展趋势随着市场竞争日益激烈，企业不断升级战略意识，而战略管理也逐渐成为企业管理中不可缺少的一个重要环节。
本文将从战略管理的概念、作用、方法、发展趋势等方面进行论述。
一、概念战略管理是企业管理中的一个重要环节，指的是对企业未来所要追求的目标的规划、制定和执行的过程，是企业长期竞争成功的基础和保证。
战略管理包括战略制定、战略执行和战略评估三个阶段，通过分析企业内外环境与市场需求来制定可行的战略计划，同时使用相关管理工具来确保计划能够顺利执行。
二、作用战略管理的实施对企业长远发展至关重要。
具有以下几方面的作用：1. 指导企业发展方向战略管理能够帮助企业通过对内外环境的分析，明确企业的长远目标和方向，提前规划好发展战略，避免盲目跟风和随波逐流，从而使企业能够更好地实现自身价值，提高竞争优势。
2. 协调企业内部资源战略管理能够使企业内部资源得到合理调配和协调。
从不同角度进行战略计划的制定和执行，进而最大限度地利用企业内部的资源，在相应领域和市场中站稳脚跟。
3. 提高效益战略管理能够促使企业实现整体效益的提升。
通过制定符合企业实际情况的战略计划，并加强对战略制定和执行的管理，会提高企业的效益和竞争力，进而带来更好的发展机会。
三、方法战略管理的实施离不开科学合理的方法，主要包括：1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的分析方法。
它通过对企业内部环境和外部环境的分析，明确企业的优势、劣势、机会和威胁，从而制定符合企业实际情况的战略计划。
在制定和实施战略计划时，应对SWOT分析的结果进行深入研究和分析。
2. BSC管理法BSC（Balanced Scorecard）管理法是一种目标管理的方法，它将企业的目标分为四个维度：财务、客户、流程、学习与成长，从而帮助企业实现战略管理的有效实施。
在BSC管理法中，财务维度主要体现企业收益，客户维度聚焦企业客户满意度，流程维度着重于流程优化，学习与成长维度注重员工素质和能力的提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成都富力房屋置换有限公司企业管理咨询报告MLS科技（中国）公司2001年12月前言 (4)1项目概述 (4)1．1项目内容 (4)1．2项目实施目的、方法和过程 (4)1．2．1实施目的 (4)1．2．2实施方法 (5)1．2．3调研过程 (5)1．3报告综述 (5)1．3．1宗旨 (5)1．3．2原则 (6)1．3．3方法 (6)1．3．4内容摘要 (6)1．3．5几点说明 (6)2企业概述 (6)2．1富房置换的创立及发展 (6)2．1．1公司创立 (7)2．1．2公司发展 (7)2．2企业现状及其评价 (7)2．2．1．综述 (7)2．2．2管理体制 (8)2．2．3组织结构 (8)2．2．4业务品种、流程及其管理 (11)2．2．5人力资源管理 (15)2．2．6财务管理及监督 (16)2．2．7企业文化建设与企业营销策划 (16)2．2．8经营管理综合评价 (17)3．企业发展战略设计 (17)3．1房地产中介市场及其发展 (17)3．1．1房地产特性及其市场特征 (17)3．1．2房地产中介及其特征 (18)3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势 (19)3．2成都市房地产市场发展状况 (20)3．2．1自然特点 (20)3．2．2人文特征 (20)3．2．3成都房地产中介市场概述 (20)3．3企业发展战略目标的制定 (20)3．3．1战略目标的制定原则 (20)3．3．2企业发展长期战略目标： (21)3．3．3企业发展阶段性战略目标： (21)3．4企业发展战略实施 (22)3．4．1战略实施原则 (22)3．4．2战略实施步骤 (22)3．5企业发展战略内容 (22)3．5．1业务拓展战略 (22)3．5．2组织结构模式设计 (26)3．5．3人才战略 (28)3．5．4营销战略 (32)3．5．5资本运营战略 (35)4．企业内部管理建设 (35)4．1适宜不同业务领域经营模式的建立 (35)4．1．1机构营销模式 (35)4．1．2店铺式经营模式 (36)4．2组织结构的优化 (37)4．3业务流程的优化设计 (39)4．3．1业务流程优化设计出发点 (39)4．3．2业务流程优化 (41)4．3．3业务管理 (43)4．4内部管理制度的完善 (44)4．4．1职务说明书 (44)4．4．2人力资源管理制度 (45)4．4．3考核奖惩制度 (45)4．4．4业务管理制度 (46)4．4．5财务管理制度 (46)4．4．6行政办公管理 (46)4．4信息系统的应用 (47)4．5考核及监督机制 (47)4．6激励机制 (48)4．7财务管理与资金监管 (48)4．8企业文化与对外宣传 (49)4．9市场研究与企业发展研究 (50)前言随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。
发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。
作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展过程出现的问题？MLS网络科技（中国）公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的基础上，结合自身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业发展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊断，为富房置换企业管理提出一整套发展建设方案，并将在此基础上为富房置换量身定作一套具有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统，为企业的顺利发展和全国性扩展提供基本工具和保障。
1项目概述1．1项目内容本项目包含以下内容1．企业经营管理状况调查2．企业信息化需求调研3．企业经营管理状态分析4．企业管理咨询及信息化解决方案5．企业信息化系统建设1．2项目实施目的、方法和过程1．2．1实施目的分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。
1．2．2实施方法项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。
对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》和《信息化需求报告》。
富房置换的企业信息化过程将在提交之后，根据企业调整情况进行分步实施。
1．2．3调研过程MLS科技（中国）公司富房项目小组于2001年11月6日至11月13日对成都富丽房屋置换公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部所有职能部门经理，包括经营一、二部，大宗业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，走访了三个直营分店和一个加盟店，具体了解了各分店的经营情况和存在的细节问题。
经过一周的访谈，在富房置换特派协调人员陈斌及全体富房管理成员的大力配合下，小组成员顺利完成了调研工作，搜集了大量的企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与富房置换高层管理者达成了共识。
1．3报告综述1．3．1宗旨本报告旨在理清企业经营状况，分析企业运营管理机制，为企业制定适宜的发展战略，为企业管理提供建设性意见，使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题，走向顺畅的规模化发展道路。
1．3．2原则本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，依据管理学的基本原理和房地产的专业特性，为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型，仅供企业管理层参考。
在企业管理模式设计上，本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势，紧密结合企业实际情况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性1．3．3方法本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。
1．3．4内容摘要报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要说明；第二部分对企业经营管理状况进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三部分从战略的角度对企业发展提出建议，设计企业发展战略模型；第四部分从战术的角度对企业经营管理的各个方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。
1．3．5几点说明一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，阐明企业管理提升方法，提供相对于现状的改进原则，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。
二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性评述和建议。
三、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无法进行定量分析。
2企业概述2．1富房置换的创立及发展2．1．1公司创立成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于1999年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。
随着业务量的不断增加和市场形势的发展，于2000年正式注册为富力房屋置换有限公司。
主要经营内容包括房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、策划及代理等。
2．1．2公司发展富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。
目前企业拥有员工名，其中管理人员名，经纪人名，年营业额万元的，位居成都市场中介企业的前列。
业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。
主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使企业管理者成为“救火者”，穷于应付日常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。
企业内部管理和企业信息化建设程度严重制约着企业自身的发展。
2．2企业现状及其评价2．2．1．综述富房置换由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。
富房置换在发展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路，初步建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制度，并根据市场发展作出过几次调整。
目前富房置换实行总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。
下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一个职能部门。
对各分店采取两层管理，分部门指导的管理方式。
以下分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管理等几方面分别进行对企业经营管理作出整理和评价。
2．2．2管理体制管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、决策权、经营权和监督权的表现形式。
它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模式和发展前途的关键点。
目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。
总经理负责公司的全面管理和日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。
日常执行由两位副总协同总经理共同完成。
经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。
由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成，因此无法对其法人治理结构进行更深入的了解和分析。
从了解到的情况来看，目前的管理体制基本适应于企业创立期和发展初期情况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、非规范的决策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业发展的严重障碍。
2．2．3组织结构企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。