时代光华《如何做好委派前的准备工作》课前试题答案

如何做好委派前的准备工作
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通过学习本课程，你将能够：
●了解从委派角度如何划分工作层次；
●学会如何制定委派计划；
●学会如何选择合适的委派对象；
●掌握帮助下属做好被委派准备的方法。

如何做好委派前的准备工作
一、委派工作三要素
委派工作之前，管理者需要考虑以下三个要素：
1.什么事
“什么事”指的是：需要委派的工作包括哪些，每项工作需要做到什么程度才算完成。

2.让谁来干
“让谁来干”这个问题涉及员工的能力，因此管理者在决定委派的人员之后，就要有意识地观察、培养、分析、训练员工。

3.怎么干
“怎么干”是指管理者把工作委派出去之后，还要对工作有一个清晰的计划。

要点提示
委派工作需要考虑的三要素：
①什么事；
②让谁来干；
③怎么干。

二、分析要委派的工作
委派之前，管理者应该对工作做以下要素分析：
第一，分析自己的担子有多重，如果担子过重，则说明自己承担了一些不必要的工作；
第二，考虑自己可利用的资源有多少，也就是人力、物力和财力到底有多少；
第三，过滤、筛选自己在各种状况下可以做出的选择；
第四，挑选职责合适、逻辑合理的选择；
第五，既要做理性分析，也要做直觉判断；
第六，审视自己的权力、义务和职责。

总而言之，管理者要明确自己要做的工作、承担的业务和职责、将来要采取的行动、行动的后果，从而重新确立部门的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。

因为如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。

就好像一艘船从青岛出发，目的地是美国旧金山，如果罗盘在太平洋上向左偏了一度，很可能转一圈后又回到原地。

三、决定要委派的工作
1.考虑注意要点
确定可以委派的工作时，需要注意以下几点：
第一，管理者应该做的工作是不能委派的；
第二，回顾总结、未来计划、奖惩条例等工作应该委派给受过训练的人，如果没有合适人选，首先考虑是否可以通过培训员工达到能力要求，再考虑员工有没有更多的时间和精力完成工作；
第三，考虑需要委派的工作是不是常规性的，即是否有可能再次出现，以及再次出现的频率，如果工作很难再次出现，那就自己做完。

2.慎重委派工作
管理者有时喜欢交叉不同岗位和职位的工作，让下属轮流做新的工作，给下属的工作增加更多的趣味。

此时管理者需要慎重考虑以下问题：
不要委派“热土豆”式的工作
“热土豆”通常被称为“烫手的山芋”，即处在最优先地位、需要管理者亲自处理的、特别的工作，这些工作必须管理者亲自去做，出了纰漏就会产生很糟糕的结果。

不要委派保密性的工作
如果工作涉及只有管理者才能了解的保密信息，这项工作就不能委派给下属。

例如，正常的工作流程是：客户先打款过来，财务部派人到电子银行查询到款情况，确定到款后再组织发货。

如果客户打款太多，财务部来不及一一查询，即使可能延误发货，也不能交给其他部门员工帮忙查询到款情况。

因为查账账户是需要密码的，太多人知道这个密码就会带来巨大的风险，所以这项工作不能委派。

3.认清工作层次
企业工作可以分为五个层次，工作的层次不同，委派的程度也就不同，具体情况如下：
第一，只有管理者才能做的工作，绝对不能委派；
第二，管理者应该做，但需要其他人提供必要帮助的工作，可以委派一部分；
第三，管理者能够做，但如果给予机会，其他人也能够做的工作，要尽量委派；
第四，其他人应该做，但必要的时候需要管理者提供帮助的工作，应该委派；
第五，其他人可以做的工作，一定要委派。

四、制订委派计划
作为管理者，最重要的工作就是制定委派计划。

在部门工作中，计划包括目标、完成的期限、必须达成的标准、必须完成的决策、要委派的职权、受托人的职责范围等。

制定委派计划时，管理者应该用表单的形式陈列出来，不能随意地以口头形式传达。

实际情况是，中国人不喜欢用EXCEL做表单，偏爱用WORD文档写文章，体现出中国人的感性思维比较多，理性思维较少。

感性的思维一定要和理性的思维结合起来，否则就会脱离实际，不能脚踏实地地做事。

五、选择合适的委派对象
1.考虑注意要点
当委派的工作选定之后，就要确定合适的人去执行，此时管理者需要考虑以下几个方面：
第一，该工作是否属于下属的职责范围；
第二，谁有承担的兴趣和能力；
第三，谁会认为这个工作更有挑战性；
第四，该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长；
第五，谁最可能被忽略；
第六，谁有时间做这件事情；
第七，谁正在为一项新的工作或新的晋升做准备。

2.进行委派前的评估
评估的原因
管理者要观察员工的做事速度和完成效果，对其进行评估，因为不同员工的时间价值是不同的，有的员工时间价值比较高，有的员工时间价值比较低。

例如，打扫卫生的阿姨和技术研发的工程师，两者都是公司的普通员工，但收入可能相差5—10倍，因为他们员工在单位时间内创造的价值是不一样的，工作任务的单位时间价值和员工的时间价值要匹配。

作为管理者，一定要清楚员工的时间价值，把高价值的工作分给高价值的员工做。

评估的内容
管理者在委派之前，要对工作和员工进行如下方面的评估：需要完善哪些事；可以委派哪些事；跟下属的能力、兴趣、单位时间价值是否相配；对下属的发展是否有利；目前谁能为自己做这件事；谁能通过培训完成这件事；该下属目前的工作负荷和绩效水平如何等。

工作负荷就是下属目前的工作量充盈程度，如果下属的工作量充盈程度很满，而目前的绩效水平比较低，则不能给他委派工作，否则绩效会越来越差。

如果下属的绩效水平很高，而工作负荷不满，则可以给他委派工作。

六、帮助下属做好工作准备
1.让下属做好准备
委派任务之后，管理者要让下属做好工作的准备。

例如，管理者要与员工一起讨论实际和期望的结果，了解员工的发展目标，通过委派进行支持等。

除了选定的委派对象之外，管理者还要准备后备人选，例如需要2个人，就要选5个人进行培训，培训完毕后，从5人中择优选择2人。

同时要强调培训对完成本职工作和受托任务的重要性，帮助员工制定行动计划，把培训的知识理论转化为事件技能。

2.帮助下属明确角色
管理者在工作中要让下属明确自己的位置、任务、绩效标准，也就是在交付工作的时候更具体、明确地让下属明白扮演的角色和所肩负的任务。

角色不等同于岗位。

岗位是静态的、固定的、“死”的，角色是多重的、变化的、灵活的、有弹性的，所以员工不仅要符合固定的岗位，还要适应更多的角色。

七、案例研讨
【案例】
方明的困惑
方明刚被提升为电子部门的系统小组组长，下定决心要改变工作环境和员工观念。

考虑到前任组长总是亲力亲为，方明便开始给下属委派那些曾经由前任亲
自担任的工作，并给予了下属相当大的职权。

但是在下属的观念中，方明是在给
他们强加工作，那些都是主管应该做的工作，自己没有拿到额外的报酬，也不具
备做这些工作的必要技能，所以依然习惯把问题交还给主管。

这时，方明陷入了困惑：要不要委派？为什么下属会抵触委派？是不是观念出了问题？
在这个案例中，委派工作是正确的做法，员工抵触委派是因为观念没有转变过来，没有做好委派的心理准备、观念准备和技能准备，没有认识到委派的工作都在他们的职责范围内。

委派工作不能急于求成，要在委派之前制定委派计划，制造委派的氛围，让员工做好相应的准备。

因此方明在做委派之前，应该和下属做一次交流，进行明确的岗位描述和工作分析，告诉员工他们的工作职责、绩效评估标准都是什么，员工就不会有怨言了。

【案例】
总是超出预算
李斯是一位优秀的管理者，可是近期的绩效检查显示他总是超出预算，即使项目由他亲自制定预算，亲自进行严格的控制，问题依然存在。

上级已经对李斯
下达最后通牒：控制好预算，否则就要采取严厉措施。

李斯的行政助理有良好的财务背景，有预算的经验，主动向李斯提出愿意提供帮助，除此之外，一线主管也希望分担部分预算工作，但是李斯认为部门预算
是一件很重要的工作，是部门主管的职责所在，必须亲自承担。

那么，预算工作能委派吗？
李斯在制定预算之前没有和员工讨论，导致预算与实际不符，因此应该把一部分权力交给下属，听取下属的意见，或者让下属提交一个草案，先民主，后决策。

所以说，案例中的预算工作可以部分委派，请其他人提供协助，最后再由李斯拍板决定。